【正文】 用人的時候下邊的哪一種考慮比較重要？一種是新員工必須具備團(tuán)隊合作能力 ，能與現(xiàn)有的工作環(huán)境融合；另一種是新員工 必須具備職務(wù)所需要的技能和知識 ，并且在以后的工作崗位上有成功的記錄。 要與組織內(nèi)部達(dá)成共識 法國有幾位著名的工商管理教授，每年都會從全球各個國家招一些中高層 的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。美國更多地考慮個人技能，日本更多地考慮團(tuán)隊意識。但怎么看并不重要，重要的是在這個組織里大家是不是有共識。有一個很重要的客觀現(xiàn)實，從道理上來講既有個人特長，又有團(tuán)隊意識當(dāng)然最好，但不是所有的人都同時具備，而且有些人注定就擅長于單兵作戰(zhàn)，那就不要把他改造成團(tuán)隊成員 ，就讓他去單兵作戰(zhàn)好了。對于管理者來講，就是對人力資源管理的重要性考慮還不夠，這里還涉及到管理工作本身的內(nèi)容是什么。 圖 2－ 3 管理者分析：哪個輕，哪個重 而這個輕重緩急和先后順序，除了工作本身有一些客觀標(biāo)準(zhǔn)外，每一個管理者在他日常 的工作中，也應(yīng)該學(xué)會有所選擇。現(xiàn)實中 90%的人會放下電話去董事長室。 人的時間、精力是有限的，做了這個事情就做不了那個事情，什么事情需要投入，什么事情不需要投入，這會有一個客觀的標(biāo)準(zhǔn)，或者組織制度的規(guī)定，自己也應(yīng)有一種選擇。 ②選擇專業(yè)技能強的人員，哪怕他的作法與團(tuán)隊有 沖突。 ④有更值得考慮的因素。 20 世紀(jì) 60年代時，著名的美國管理大師杜拉克在ＧＥ（通用）公司做顧問的時候發(fā)現(xiàn)，對于中高層的管理人員工作的評價，僅僅從工作做的好不好這個角度是不夠的。沒有去看不同的事情之間的輕重緩急之分，什么事情該做，什么事情不該做，僅僅從效率上評價管理人員是不公正的。 效率就把事情做對，就是說Ｄｏｔｈｅｔｈｉｎｇｓｒｉｇｈｔ ；效果是做正確的事叫Ｄｏｔｈｅｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓ。怎么樣把這個事情做好，這是具體做事情的人要考慮的問題。在一個組織內(nèi)部，高層主要是考慮戰(zhàn)略層面的問題，中層是考慮戰(zhàn)術(shù)層面的問題，基層才是考慮技術(shù)層面的問題。有些什么樣的要求呢？一般意義的管理者可分成高層、中層和基層，這三個層次的管理者不管在哪個層次上，都會涉及三大類管理技能：第一類叫做人際交往技能；第二類叫做技術(shù)技能；第三類叫做概念分析技能。 圖 2－ 5 各層次管理人員技能要求不同 對于高層來講， 人際交往技能 和 概念分析技能 的重要性高于技術(shù)技能。打個不恰當(dāng)?shù)谋扔?，假設(shè)人際交往技能和概念 分析技能主要是用腦和口，技術(shù)技能主要是去用腳和手的話，那么高層就是動動嘴，基層主要是跑跑腿，而中層則是既要動嘴又要跑腿，所以在任何一個組織里中層是至關(guān)重要的。 因為它是一種工具性的能力，所以對任何一個層面的管理者來說，它都是同等重要的。它主要是獲得信息的能力，就是傾聽的能力。當(dāng)然還應(yīng)有第三點，那 就是要真誠。 1． 高層領(lǐng)導(dǎo)的自我超越 必須從日常繁瑣的事物里面擺脫出來，事無巨細(xì)、事必躬親的做法必須擺脫。 2． 改變思維方式 組織管理的制度化和規(guī)范化，一定要建立嚴(yán)格的等級。這也是人力資源管理需要回答的問題。 我們要從實際的角度考慮問題，怎樣才能保證出類拔萃的領(lǐng)袖少犯錯誤，而不是說怎樣取代這個領(lǐng)袖。 ②他的業(yè)務(wù)必須是一流的。 ④其他。他必須及時判斷事情的輕重緩急并及時做出決策。之所以把它看成是資源，很重要的一個特征就是它不是成本，這跟計劃經(jīng)濟(jì)體制下的說法是不一樣的。因為這里面涉及到人力資源的一些特點，具體表現(xiàn)就是為什么要給員工那么多的工資，為什么要培訓(xùn)員工，這都是投資。 另外一個特點就是資源本身可能創(chuàng)造價值，但是這種價值的體現(xiàn)過程需要借助于人力，或借助于某一 些手段，例如，教授講課，就有了貢獻(xiàn)，就對于這個組織有了貢獻(xiàn)。這種利用，就帶來了人力資源的第三特點，就是可獲得性。人力資源是會升值的。 最后一個特點，人力資源需要維護(hù)。舉一個簡單的例子，在什么時候無意中一句話就把他傷害了，這個人的資源就沒了，就沒辦法 再去用了，這也就是目前國內(nèi)企業(yè)管理普遍存在的一個問題：沒有解決好員工的心態(tài)的問題。 圖 2－ 9 傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別 傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理有哪些不同？ 管理職能（功能）不同 傳統(tǒng)管理只是注重利用現(xiàn)有人員，實行人事單位所有制。 ●傳統(tǒng)管理注重其 使用價值，是不是聽話，現(xiàn)代管理則注重其 創(chuàng)造價值 。 ●傳統(tǒng)管理是行政管理，現(xiàn)代管理人力資源是一種 戰(zhàn)略管理、技術(shù)管理。 工作方法不同 ●傳統(tǒng)管理是解釋和執(zhí)行政策，現(xiàn)代管理要 參與決策、制定戰(zhàn)略 。 ●傳統(tǒng)管理是政策加思想工作，現(xiàn)代管理是 科學(xué)加制度規(guī)范 。 指導(dǎo)思想（出發(fā) 點）不同 ●傳統(tǒng)管理講個人服從集體，現(xiàn)代管理是個人與集體并重。企業(yè)要壯大，員工也要提高。 ●傳統(tǒng)管理是要留住人才，現(xiàn)代管理是造就人才。 工作任務(wù)（范圍）不同 ●傳統(tǒng)管理常規(guī)而單一，現(xiàn)代管理靈活多變。 ●傳統(tǒng)管理人員穩(wěn)定，現(xiàn)代管理可自由管理。 工作環(huán)境不同 ●傳統(tǒng)管理政策統(tǒng)一 ，現(xiàn)代管理政策多樣。 ●傳統(tǒng)管理技術(shù)陳舊，現(xiàn)代管理技術(shù)更新，日新月異。 ●傳統(tǒng)管理的社會封閉保守，現(xiàn)代管理社會開放，全球化。 【自檢】 結(jié)合自身情況，你認(rèn)為以上對比科學(xué)嗎？ （ 1）以往的人事管理也有可取之處嗎？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ （ 2）現(xiàn)在的人力資源管理有哪些不足？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本講總結(jié)】 本講告訴我們一個專業(yè)的人力資源管理人員應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，還講述了人力資源的特點以供借鑒。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 3 講 管理思想的發(fā)展 【本講重點】 傳統(tǒng)管理不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展 管理思想發(fā)展的三個階段 人力資源管理職能的變化 【自檢】 有一家飯店準(zhǔn)備在使館區(qū)開一家分店，委托事務(wù)所對市場狀況、 競爭對手以及周圍社區(qū)的情況作了深入了解。請問：這個項目在執(zhí)行時犯了什么錯誤？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 傳統(tǒng)管理不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展 隨著真正意義上的企業(yè)出現(xiàn)，關(guān)于企業(yè)管理的問題逐漸得到人們的重視。雖然我國五千年的文化里確實有很多豐富的管理思想，但都還沒有上升到理論。其次這些管理思想主要是針對于三類組織：第一類是軍事組織，第二類是家 庭組織，第三類就是政治組織，如國家。而企業(yè)的管理目標(biāo)是盈利，企業(yè)是一個功利性的組織，就是要賺錢的，發(fā)展就是要變化，所以不穩(wěn)定才是企業(yè)的特征。而我國真正意義上的企業(yè)才用二三十年的時間，而競爭對手用了 100 年。管理學(xué)認(rèn)為沒 辦法跨越，還得從頭做起，但是我們可能沒有機會再去補了，此時中國企 業(yè)的現(xiàn)狀是什么？叫做拳打腳踢。一方面要去做非常基礎(chǔ)的工作，另外一方面還要去追趕潮流。 科學(xué)管理階段 科學(xué)管理階段以調(diào)整制為代表，就是把人當(dāng)成機器、當(dāng)成工具，用科學(xué)的方法設(shè)計出一套標(biāo)準(zhǔn)化的程序；設(shè)計好之后，人員經(jīng)過培訓(xùn)上崗，就按照這套標(biāo)準(zhǔn)化操作就行了，所以人只是機器的替代品而已。卓別林扮演的小工人，從事的工作就是在流 水線上擰螺絲，簡單地重復(fù)工作，日子一長，他會不由自主地把這種行為變成自身的一部分。這不是道德品質(zhì)問題。 人事管理階段 人的情緒狀態(tài)決定了不可能在任何時候都完全按照這個 標(biāo)準(zhǔn)化的程序 去操作，人會疲勞的。要做工作分析，就是這項工作到底需要什么樣的人才能干好，這個人需要一些什么條件？根據(jù)他的知識、經(jīng)驗、技能，甚至包括個性特點。 人力資源管理階段 20 世紀(jì) 70 年代以后，從以工作為中心轉(zhuǎn)到了以人為中心，強調(diào)了人與工作的相互適應(yīng)，提出了“以人為本”，出現(xiàn)了工作再設(shè)計。 圖 3－ 2 人力資源管理思想發(fā)展進(jìn)程 看一看下面的實例，便會領(lǐng)會以人為本的精神： 【事例】 福特公司當(dāng)年發(fā)現(xiàn)了一位技術(shù)人員，這個人是一家小公司的工程師。不管福特提出什么樣的條件，他就是不答應(yīng)。 在任何一個組織里總會有這樣一些人，他個人的作用是不可取代的。 【自檢】 在中國的企業(yè)管理中，如何體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想？ ①公司目前的經(jīng)營狀況不太好，不能完全做到“以人為本”。 ③人是企業(yè)中最寶貴的財富。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【答案提示】 “以人為本”是管理思想中先進(jìn)的因素，但我國企業(yè)的發(fā)展跨越了工業(yè)革命的進(jìn)程，在管理中不能照搬西方管理思想模式，要根據(jù)中國特色，對具體問題作具體分析。 評價一個組織的員工作用時常用到“二八定律”，即 20%的人作出了 80%的貢獻(xiàn)，另外80%的人只做了 20%的貢獻(xiàn)。競爭是靠本領(lǐng)吃飯。 人是最重要的，要不惜一切代價得到。 職業(yè)化的第一個特點是以干此項工作為主，不論為誰干。 真正的職業(yè)化就是這兩個特點，這是最基本的內(nèi)容。但職業(yè)化必須這樣去做，如果他真的做到了，便是職業(yè)化的重要開端。 談人力資源的時候，不必 過于強調(diào)個體的價值，應(yīng)強調(diào)人力資源作為個體對社會、對組織的義務(wù) 。 【自檢】 你對核心員工和職業(yè)化怎么看？ ①公司董事會聘請了一位職業(yè)經(jīng)理人來管理公司。 ③對一些核心員工，企業(yè)應(yīng)該給予更高的待遇。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【答案提示】 在一個企業(yè)中確實存在著核心員工，承認(rèn)這一點，才可能真正領(lǐng)會現(xiàn)代管理思想的精髓。 全員人力資源管理觀 全球范 圍內(nèi)，我國企業(yè)之間的人才流動率是最高的，并已成為社會問題。 一方面組織要在政策和制度上能很好地體現(xiàn)這個核心員工的價值，另一方面要在思想意識上引導(dǎo)，這是雙方相互的。 圖 3－４ 考核與招聘 考核是日常管理最 重要的體現(xiàn) 。所有的人力資源管理都是通過直線經(jīng)理來實現(xiàn)的，通過每一名員工來實現(xiàn)的。每一個崗位的任職資格需要直線經(jīng)理提供，人力資源部則來滿足其要求。至于員工的職業(yè)生涯設(shè)計，這就更涉及到每一個人了。評價一個組織的人力資源管理得好不好，不應(yīng)以高學(xué)歷的人員多少為指標(biāo)，而應(yīng)該用人均生產(chǎn)力。 其次這也不是一個重要的指標(biāo)，重要的指標(biāo)應(yīng)該是怎樣使用這些人，博士、碩士都閑著不見得好，但有些公司就是這樣。為了避免優(yōu)秀的人才到競爭對手那里去，就把這些人挖過來，白養(yǎng)著他們，成本也比他們上競爭對手那里可能造成的威脅小得多，所以這是一種人才掠奪的戰(zhàn)略，或者叫人力資源競爭的戰(zhàn)略。 ②公司的打字員是個文學(xué)碩士，說明我們公司有實力。 ④你有什么看法。而人均生產(chǎn)力，就是每個員工可以創(chuàng)造的價值才是關(guān)鍵指標(biāo)。 人力資源管理與組織形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、組織戰(zhàn)略 評價人力資源管理的職能時，不能離開組織戰(zhàn)略和結(jié)