【正文】 分析時需要思考的組織戰(zhàn)略問題組織所屬的行業(yè)是處在上升期還是穩(wěn)定期？競爭對手的發(fā)展態(tài)勢如何？組織在國內(nèi)外的主要競爭對手是誰？和這些競爭對手相比，本組織的主要優(yōu)勢是什么？為什么組織能在過去取得輝煌的業(yè)績？組織準(zhǔn)備引進什么新技術(shù)？如果在這方面已經(jīng)有所規(guī)劃，那么新技術(shù)將在什么時候正式投入使用？可以預(yù)見的將在未來出現(xiàn)的變革與創(chuàng)新將如何改變行業(yè)競爭的格局？組織將在何時建立起什么樣的新型管理理念或者采取什么新的管理措施？不論過去、當(dāng)前還是未來來看，是否存在影響組織戰(zhàn)略規(guī)劃的任何政府管制問題？為了實現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略，組織內(nèi)不同的單位或部門各自將采取什么樣的具體策略？為什么？他們將如何進行規(guī)劃？ 進行組織分析時需要思考的人力資源方面的問題本組織員工目前的優(yōu)勢劣勢？在工作流程、組織文化和員工的技能水平上必須實現(xiàn)那些改變？組織總體戰(zhàn)略的實施是否會造成裁員和員工跳槽現(xiàn)象？能夠預(yù)期對哪些人產(chǎn)生影響？從組織戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，需要重新修改哪些人力資源管理政策？組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作意味著什么？培訓(xùn)與開發(fā)工作將如何為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻？組織需要事實哪些具體的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)工作？組織本身是否有能力實施必要的人力資源開發(fā)項目？有沒有外界的專家可以幫助我們？這些專家是誰？員工和管理層過去如何看待培訓(xùn)和人力資源開發(fā)工作的？他們對人力資源開發(fā)項目、培訓(xùn)師和其他人力資源開發(fā)人員的信任程度如何？對每一個項目而言，投入產(chǎn)出比最大而且最可行的實施方案應(yīng)該如何制訂？當(dāng)前采用的是什么樣的培訓(xùn)效果評估方法？它能夠提供有關(guān)投資回報率的信息嗎？如果不能的話，這樣的評估方法對組織的戰(zhàn)略管理有幫助嗎？有無正式的工作程序可以確保目前的培訓(xùn)/開發(fā)活動與組織新的發(fā)展戰(zhàn)略是一致的，或者說，有無這樣的工作程序可以發(fā)現(xiàn)新戰(zhàn)略規(guī)劃對培訓(xùn)的需求？1除人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作以外，是否還需要考察其他的人力資源管理職能？是否有必要進行重新設(shè)計？培訓(xùn)與開發(fā)滿足戰(zhàn)略/組織層面的需求不是一成不變的，而是隨著組織的戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移而及時地調(diào)整。案例1 – 摩托羅拉大學(xué)在組織需求變化中的靈活定位企業(yè)大學(xué)的代表摩托羅拉大學(xué)，在定位自身的角色時，充分配合企業(yè)的各個發(fā)展階段的需求，按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求規(guī)劃自身作為組織學(xué)習(xí)開發(fā)系統(tǒng)的工作目標(biāo)，輔助企業(yè)的在其所處的階段完成人力資源開發(fā)的要求。 戰(zhàn)略/組織層面需求分析的信息來源組織層面分析的信息來源對人力資源培訓(xùn)/開發(fā)的意義組織目標(biāo)、目的和預(yù)算通過評價組織目標(biāo)和實際績效的差距，確定培訓(xùn)重點，培訓(xùn)方向及經(jīng)費預(yù)算人力資源儲備庫人力資源開發(fā)/培訓(xùn)需要彌補因退休、離職等引起的人力資源儲備不足，確定培訓(xùn)需求的大致范圍技能儲備庫包括以下信息：每一技能群體包含的員工數(shù)量、知識和技能水平的級別，每項工作所需的培訓(xùn)時間等。以不斷循環(huán)發(fā)展的觀點了解實際的工作績效，分析績效問題，并力求改進資料來源：Adapted from . Moore amp。5. 任務(wù)分析步驟一般說來，任務(wù)需求分析可以采用以下五個步驟：– 通過工作分析，撰寫詳細的工作說明書。 描述工作中應(yīng)該做的事。– 指出哪些工作任務(wù)和知識、技能、態(tài)度等是可以通過培訓(xùn)得到改進的。1. 任務(wù)分析的信息來源有關(guān)任務(wù)分析的信息資料可以從哪些方面獲得呢？ 明確指出了任務(wù)需求分析的信息來源。3. 人員層面需求分析的構(gòu)成在實際工作中，我們將人員層面需求分析分為兩個部分，這兩個基本的組成部分包括判別性的人員分析和診斷性的人員分析。通過從總體上評估個體員工的績效，將員工劃分為業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績不佳者兩類。確認導(dǎo)致員工行為的因素，了解員工的知識、技術(shù)和能力以及其他環(huán)境等因素怎樣結(jié)合在一起對工作績效產(chǎn)生影響?？冃гu估并不是一項簡單的工作，把績效評估作為需求分析的一種工具，需要經(jīng)理人員搜集各種各樣的信息并且做出一系列復(fù)雜的判斷。評估員工個人的績效尋找差距尋找差距背后的原因選擇干預(yù)措施在行為和特質(zhì)上將該員工與其他或某種理想狀態(tài)進行比較整合來自組織、任務(wù)和個人分析的信息內(nèi)部原因外部原因設(shè)備的問題、條件惡劣動機不足知識、技能或能力不足 在人員分析過程中進行績效評估的操作模型資料來源：G. R. Herbert amp。 人員需求分析可利用的信資源人員分析的信息來源對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的意義 績效評估結(jié)果以及能夠反映一定問題的歷史數(shù)據(jù)（生產(chǎn)率、缺勤或遲到次數(shù)、事故率、病假、不滿情緒、浪費、交貨延遲、產(chǎn)品質(zhì)量、停工期、設(shè)備利用率、客戶投訴）從這些信息中可以看到員工在工作中的長處和短處以及有待改進的地方。這些信息容易量化、便于分析，對確定培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)類型很有幫助觀察工作樣本這個方法比較主觀，但其優(yōu)點在于不僅能觀察員工的行為，還能觀察行為的結(jié)果訪談員工本人最了解自己的培訓(xùn)需求。缺點是由于已經(jīng)有了一定的結(jié)構(gòu)，為此可能會導(dǎo)致一些偏差測驗（工作知識、技能、成就）可以使用自行編制的測驗或標(biāo)準(zhǔn)化的測驗。有助于了解每個員工的士氣、動機水平和滿意度評定量表必須確保對員工的評定是客觀的，有一定信度和效度的關(guān)鍵事件法觀察到的、導(dǎo)致工作成功或失敗的關(guān)鍵行為表現(xiàn)工作日志員工對自己工作的詳細記錄情景模擬（角色扮演、個案研究、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、培訓(xùn)會議、商業(yè)游戲、藍中練習(xí)）某些知識、技能和態(tài)度可以在這些人為設(shè)置的情境中表現(xiàn)出來1診斷量表對診斷量表進行因素分析1評價中心將上面提到的某些技術(shù)整合成一個綜合性的評價方案1輔導(dǎo)類似于一對一的訪談1目標(biāo)管理或工作述職系統(tǒng)按照組織規(guī)定和個人承諾，定期提供績效反饋。這種績效和潛能評價體系對實現(xiàn)組織大的目標(biāo)來說是非常關(guān)鍵資料來源：M. L. Moore amp。正如下圖所示的冰山模型，行為與舉止知識與技能態(tài)度與性格價值觀能力是指知識、技能、態(tài)度、價值觀，是個體潛在的深層次持續(xù)存在的特征，能預(yù)示個體的行為反應(yīng)方式，進而影響工作績效。領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力核心能力，能力模型涵蓋三個方面的能力體系：1. 核心能力：為使組織成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個員工都必須具備的組織核心行為能力；2. 專業(yè)能力：某一崗位職級或某一崗位所需要的特定的專業(yè)能力；3. 領(lǐng)導(dǎo)能力：不同職位/級別所需要的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力。能力模型也使員工根容易理解組織對他的要求，建立行動導(dǎo)向的學(xué)習(xí)。從總體上看，以能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)需求分析過程包括以下幾個步驟 ：（1） 能力：包含各種明確的或較為抽象的能力（2） 能力標(biāo)準(zhǔn)：在評估計劃、方法或管理上具有明確的意義；（3） 能力的關(guān)鍵行為指標(biāo)：判斷能力水平的關(guān)鍵要素（4） 評估計劃：為課程開發(fā)過程或基準(zhǔn)設(shè)定的一部分（5） 測試過程：選擇開發(fā)技術(shù)、紀(jì)錄評估系統(tǒng)、管理評估過程；（6） 實施評估：進行反思并運用其他的評價技術(shù)，在評價過程中不斷修正評估手段；（7） 處理評估結(jié)果、記錄和報告結(jié)果：管理整個評估系統(tǒng)，重視評估結(jié)果的記錄與報告。中層能力創(chuàng)新與思考規(guī)劃與評估顧客導(dǎo)向內(nèi)部控制整合財務(wù)管理科技管理高層能力建立愿景洞悉外部環(huán)境中層能力基層能力多元化人員管理沖突管理團隊建設(shè)說服與協(xié)商人力資源管理基層能力基層能力基本能力口頭溝通 領(lǐng)導(dǎo)力 應(yīng)變力文字溝通 人際技巧 決斷力問題解決 自我引導(dǎo) 技術(shù)能力組織將根據(jù)能力模型用來確定培訓(xùn)需求并進行員工能力開發(fā)，尋找員工實際能力水平和理想能力的差距，從而對癥下藥，使組織的培訓(xùn)與開發(fā)工作具有更強的針對性。 3培訓(xùn)與開發(fā)的設(shè)計和實施（一）培訓(xùn)的分類在進行培訓(xùn)開發(fā)的設(shè)計時，首先需要明確培訓(xùn)的受眾群體，即培訓(xùn)對象。根據(jù)不同人群的培訓(xùn)目標(biāo)，系統(tǒng)化的培訓(xùn)通常按照以下方式分類設(shè)計：1. 內(nèi)部培訓(xùn)：培訓(xùn)首先要滿足組織內(nèi)部的發(fā)展需要，因此，組織的培訓(xùn)重點都是會放在內(nèi)部人員培養(yǎng)上。主要是向新員工介紹他們工作職責(zé)、組織期望、政策、組織流程以及組織文化的方法。幫助新加入組織的人員加快組織與新進人員的磨合。該培訓(xùn)通常根據(jù)人員增長速度定期舉辦，要求每一位新加入組織的人員都要參加。對于關(guān)鍵人才的培訓(xùn)，根據(jù)人員特點不同又分為管理人才的梯隊建設(shè)和技術(shù)專家的培養(yǎng)。在先進的培訓(xùn)體系中，管理人才梯隊的培訓(xùn)項目是一系列、分層級、較為固定的成套培訓(xùn)，其目的是幫助這些管理后備隊伍提前做好在未來崗位任職的準(zhǔn)備，盡快發(fā)揮管理作用。管理人才梯隊的培訓(xùn)應(yīng)該在人員進入新的管理崗位之前就開始，在人員擔(dān)任新崗位之后持續(xù)進行并逐步提升培訓(xùn)層級。（見《企業(yè)優(yōu)秀實踐》） 技術(shù)專家培養(yǎng)技術(shù)專家是組織發(fā)展中專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的核心人員，技術(shù)專家的培養(yǎng)在各個不同的組織甚至不同的專業(yè)部門都是有各自的特點的。涵蓋的內(nèi)容也會隨著技術(shù)發(fā)展和市場需求而相應(yīng)的調(diào)整變化。員工績效改進除了新員工和關(guān)鍵人才這些特別人群以外，組織中更大的群體是保持在原崗位的員工，組織對他們的需求是工作績效的提升，而他們的個體需求是在組織中尋求自我成長和發(fā)展。 專業(yè)技能專業(yè)技能在組織中的各個專業(yè)序列的要求是不一樣的。結(jié)合員工績效的評價結(jié)果和個人發(fā)展目標(biāo)，不僅員工和他的主管共同選擇培訓(xùn)的內(nèi)容和方式，制定該員工的個人培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，同時組織在分析了績效狀況和員工需求后，可以制定整體的培訓(xùn)規(guī)劃以提高組織績效。在現(xiàn)今的理論中，管理的角色可以分為：管理自己、管理團隊、管理部門、和管理組織四個層面。此類培訓(xùn)主要涵蓋了從溝通、時間管理，到人員管理、戰(zhàn)略分析等廣泛的內(nèi)容。1. 外部培訓(xùn)：隨著組織的成長發(fā)展，對業(yè)務(wù)鏈的上游和下游的管理和培養(yǎng)給組織帶來越來越多的價值，而培訓(xùn)在這個過程中扮演了非常重要的角色。按照外部培訓(xùn)對象對組織業(yè)務(wù)關(guān)系的直接性和間接性，外部培訓(xùn)可以分為：針對客戶和業(yè)務(wù)伙伴提供的培訓(xùn)針對客戶的培訓(xùn)通常是關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容，隨著產(chǎn)品或服務(wù)的更新而提供，同時兼具市場推廣和客戶關(guān)系維護的功能。這些內(nèi)容很多已經(jīng)超出了產(chǎn)品或服務(wù)本身直接的需要，更多的是給業(yè)務(wù)伙伴提供了有助于它們完善自身管理的增值內(nèi)容，這會大大吸引業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)注和參與。對外的公眾培訓(xùn)隨著組織管理水平的日臻成熟，和組織在市場戰(zhàn)略上的需要，一種針對自身業(yè)務(wù)非直接相關(guān)者的培訓(xùn)開始出現(xiàn)，這種看似“公益”類的培訓(xùn)，實際上是以組織本身成熟的管理經(jīng)驗作為組織文化的載體，通過培訓(xùn)（通常是管理類培訓(xùn)）向更多的企業(yè)管理者進行滲透，從而潛移默化的培養(yǎng)出更多的認同該組織產(chǎn)品和理念的群體，進而擴大組織的知名度和影響力。（二）培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)方式在給培訓(xùn)進行分類之后，需要對不同類別的培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)進行規(guī)劃。但事實上，不同的開發(fā)方式各有其優(yōu)劣，并適合不同的培訓(xùn)類型和需求。外部資源/外包自行開發(fā)內(nèi)外部聯(lián)合周期由于外部專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的課程結(jié)構(gòu)和內(nèi)容都已經(jīng)是比較成熟的，組織只需要對不同機構(gòu)進行比較選擇，時間投入較少，調(diào)整的周期也短。內(nèi)外部聯(lián)合開發(fā)通常有兩種方式：一是把外部優(yōu)秀的課程資源進行客制化，改造成適用于組織的內(nèi)容，；二是借助外部機構(gòu)已有的研究基礎(chǔ)，聯(lián)合開發(fā)設(shè)計適合組織的課程。成本組織主要的投入是支付給培訓(xùn)機構(gòu)的培訓(xùn)課程費用本身，組織自身沒有太多投入在開發(fā)上，相對的短期看成本較低，但是由于培訓(xùn)長期需要投入到外部培訓(xùn)機構(gòu)，自身積累不足，從長期看成本會較高。但是這些課程通常由內(nèi)部人員講授，因此后期的投入會很少，從長期成本看很有優(yōu)勢。難度由于組織本身不用自行開發(fā)設(shè)計課程內(nèi)容，相對的難度不在于開發(fā)本身，而是在于對外部培訓(xùn)資源的選擇和利用上。組織需要具備培訓(xùn)課程開發(fā)能力的人員，同時需要組織內(nèi)部各個部門的全力配合和協(xié)作，經(jīng)過較長時間的研究并逐步改進，才能形成成熟的培訓(xùn)課程，因此對組織內(nèi)的人員能力、資金、管理協(xié)作能力等方面有很高的要求，難度是很大的。適用性由于外部培訓(xùn)機構(gòu)設(shè)計推廣的培訓(xùn)課程是為了適應(yīng)市場上大部分組織需求的，相對的對組織本身的特性的客制化不足，因此，在較低層次的培訓(xùn)內(nèi)容上通常較為適用，但是在較高層次的培訓(xùn)需求需要深入并貼合組織特點時，外部資源會顯得有些力不從心。但是通常內(nèi)部開發(fā)受限于開發(fā)人員和組織本身的精力、能力和對發(fā)展趨勢的把握，其適用性從長期角度看可能會有局限性，需要定期的調(diào)整和優(yōu)化。總之，培訓(xùn)開發(fā)方式的選擇，需要根據(jù)培訓(xùn)類型的特點、組織的需求層次、組織的資源能力等因素出發(fā)，綜合考慮，在一定的階段、一定的培訓(xùn)方面選擇相應(yīng)最貼合需求的開發(fā)方式。多種不同形式的學(xué)習(xí)方法越來越多地被人們采用，在組織中從不同的角度發(fā)揮作用。工作導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者通常不是上下級關(guān)系，甚至二者是跨部門的。在職培訓(xùn)培訓(xùn)與人員的開發(fā)越來越注重知識與實際工作技能的結(jié)合，而知識轉(zhuǎn)化成實際工作能力的過程，只通過傳統(tǒng)的培訓(xùn)是難以達到的，在這種趨勢下，各種形式的在職培訓(xùn)發(fā)揮了突出的作用。自學(xué)在當(dāng)今組織中，工作的多樣性對人員的要求不僅僅是規(guī)律的、始終不變的工作內(nèi)容和習(xí)慣，對人員的培養(yǎng)和開發(fā)也不再只是組織的需要，個人對發(fā)展的需求也成為了尋求學(xué)習(xí)機會的動力， 越來越多的組織中的人員由“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，因此越來越多的人員加入到主動學(xué)習(xí)的行列，自學(xué)成為滿足人員發(fā)展需求的最為靈活的形式，組織也為員工提供多種的資源，例如學(xué)習(xí)光盤、自學(xué)資料等。這種新的學(xué)習(xí)培訓(xùn)模式確實能夠大幅降低培訓(xùn)的成本，提高培訓(xùn)的效益，從而在大中型企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。課堂學(xué)習(xí)課堂學(xué)習(xí)也不再是傳統(tǒng)的授課方式，而是根據(jù)培訓(xùn)受眾的特點而多樣化，包括：講座、角色扮演、案例研究、模擬訓(xùn)練等，根據(jù)聽眾的特點和學(xué)