【正文】 的薪酬差距加大，部分員工會感覺心理不平衡而考慮離職；另一方面，它引導(dǎo)員工流向薪酬更高的組織，有強化員工對職業(yè)的忠誠度和削弱對組織的忠誠度的負面作用。目前，許多組織對核心員工實行協(xié)議工資制，就是對這種薪酬模式的具體運用。基于年功的薪酬模式，指以員工在組織的服務(wù)年限長短為依據(jù)來確定員工薪酬。該種模式能夠有效地補償老員工對組織的貢獻，有利于強化員工對組織的忠誠感，但容易導(dǎo)致固步自封和不思進取。較適宜于在人員流動率低的組織中使用。如前述，基礎(chǔ)工資是組織根據(jù)員工的工作任務(wù)、職務(wù)、能力、資歷，按照一定的時間周期定期發(fā)放的固定報酬。 人力資源工資體系設(shè)計科學(xué)實用的人力資源工資體系，應(yīng)該既具備外部競爭力，又彰顯內(nèi)部公平性，并且為組織支付能力所能承受。191。通過薪酬調(diào)查，不僅可以獲得組織需要的數(shù)據(jù)，還能掌握競爭對手的薪酬情況。薪酬調(diào)查的主要步驟為：①確定調(diào)查范圍。在行業(yè)層次上，可將同行業(yè)或需要相同能力的行業(yè)列為調(diào)查對象；在組織層次上，應(yīng)包括對本組織構(gòu)成競爭威脅的組織、本行業(yè)中具備領(lǐng)先條件的組織、與本組織在同一地理范圍內(nèi)的組織、準確劃分內(nèi)部崗位或?qū)π匠旯芾磔^規(guī)范的組織；在崗位或職務(wù)層次上，可選擇具備下列要求的基準職位：職位內(nèi)容眾所周知、相對穩(wěn)定；能勝任該職位的人才供求基本平衡；這些職位能代表當(dāng)前所研究的完整的職位結(jié)構(gòu)。從理論上看，如果多次調(diào)查的結(jié)果具有較大的相似性，則調(diào)查的信度和效度較高。這樣，需要判斷調(diào)查一次能否收集到足夠的信息。③設(shè)計和制作調(diào)查表。一般包括基本資料和核心數(shù)據(jù)兩大類。其中，最重要的是支付給在職者的工資（最高、最低、中點）和工資增長情況。頻率分布指將調(diào)查數(shù)據(jù)按一定的間距分成多個數(shù)據(jù)段，以每個數(shù)據(jù)段所包含的公司數(shù)作為該段薪酬數(shù)據(jù)出現(xiàn)的頻率。居中趨勢是將大量信息簡化為一個代表某職位市場薪酬率的數(shù)據(jù)，通常可用算術(shù)平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)或中位數(shù)來表示。離中趨勢指薪酬率在中間趨勢的分布，通常用標準差、四分值、百分數(shù)來描述。⑤繪制市場薪酬線。①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，P90。確定支付依據(jù)。職位和能力多用于確定員工基本工資，績效多用于確定績效工資和獎金。在傳統(tǒng)科層式組織中，一般按照職位高低來確定工資水平；而在現(xiàn)代扁平式組織中，則通行基于能力來確定工資水平。對于一個組織，如果產(chǎn)品的創(chuàng)新關(guān)系到其生存，則適宜基于能力來確定工資水平；如果產(chǎn)品銷售與組織休戚相關(guān)，則適合采用績效為支付依據(jù)。191。工資結(jié)構(gòu)包括工資項目、等級和水平。通?；竟べY結(jié)構(gòu)包括下列工資項目：基本工資，各類固定津貼如地區(qū)津貼、崗位津貼，固定性補貼如水電補貼、職務(wù)補貼，誤餐費，年功工資等。工資等級即薪等，通常一個薪等中包含著許多小等。例如，許多組織在員工完成工作任務(wù)的情況下，一般12年為員工調(diào)整一次工資，每次調(diào)整即上升一個小等。工資幅度是工資等級中所設(shè)最高等和最低等之間的差額，是每一薪等可能支付的范圍。191。工資系統(tǒng)建立并付諸實施后，還需要繼續(xù)進行監(jiān)控、評價和修正，以確保工資系統(tǒng)的公平性和競爭性。 職位工資體系職位工資體系，簡稱為職位工資，是根據(jù)每個員工任職的職位價值來確定其基礎(chǔ)工資。也就是說，員工的價值大小，是由其承擔(dān)的工作職責(zé)和完成任務(wù)的情況決定的。②職位內(nèi)涵（工作范圍或內(nèi)容）固定并能夠?qū)υ撀毼贿M行較為準確的評價；③組織結(jié)構(gòu)為嚴格的科層制。因此，上層員工的工資比基層員工的工資要高。設(shè)計職位工資體系可依據(jù)兩條線索：內(nèi)部分析評價和外部調(diào)查。191。其最終成果是形成職位說明書。它為職位評價提供關(guān)于職位的基礎(chǔ)性信息。職位評價，指組織基于職位分析的結(jié)果，系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值（通常用點值表示）并建立職位結(jié)構(gòu)的過程，它是確定職位基礎(chǔ)工資的主要依據(jù)。有四種職位評價的方法被常常采用，即排序法、職位分類法、因素比較法和計點法。計點法的操作要點為：①進行職位分析。報酬要素指能夠為職位的相對價值比較提供客觀依據(jù)的職位特性，通常包括四個維度，即工作職責(zé)大小、工作復(fù)雜性和難度大小、任職資格要求高低和工作環(huán)境條件的好壞。報酬要素不能太多，一般在7個以下，以能夠全面反映職位價值差異為標準。可根據(jù)基準職位的職位說明書中列明的具有代表性的能力、任務(wù)和行為來確定。要素的等級應(yīng)該用一個量表來反映。這樣，能夠爭取員工對組織的信任和對評價結(jié)果的接受。薪酬調(diào)查。191。組織的工資政策對工資總額產(chǎn)生極大影響。①戰(zhàn)略決定組織需求的員工類別和工資傾斜方向，決定薪酬水平的高低。②對員工實行分層分類管理，是人力資源管理精細化和個性化的重要標志。③工資在總成本中所占的比重大小，影響著組織平均工資水平。這也是資本密集型行業(yè)的平均工資往往高于勞動密集型行業(yè)平均工資的原因之一。因此，盈利能力強、利潤水平高的組織，有實力采用市場領(lǐng)先工資策略；而現(xiàn)金流捉襟見肘的組織，即使采用領(lǐng)先策略的理由再充分，也只能選擇跟隨或滯后工資策略。例如，在具有良好工作氛圍的組織中，即使工資低于市場水平，員工也沒有怨言；如果組織文化一味地引導(dǎo)員工追逐經(jīng)濟利益，即使工資已經(jīng)大大高于市場水平，員工也可能毫無積極性。建立工資結(jié)構(gòu)。接下來需要劃分薪等、確定每薪等對應(yīng)的工資區(qū)間和確定相鄰薪等之間的交叉。劃分薪等的目的是使價值相同或相近的職位歸入同一薪等，因此，一個薪等包含價值相同或相近的若干職位（見圖91）。薪等太少，那些工作任務(wù)、責(zé)任和環(huán)境上差別很大的員工就可能被支付同等的工資；薪等太多，則會出現(xiàn)在本質(zhì)上并無明顯差別的工作會得到不同的報酬。②確定工資區(qū)間。員工對于組織的價值大小，除了其職位等級的影響之外，還取決于其能力和工作努力程度。工資區(qū)間由中點、上限、下限和薪等浮動幅度四個要素來表現(xiàn)。薪等的上限和下限分別代表組織愿意支付給該等職位的最高和最低工資。一般情況下，是先確定該薪等的浮動幅度，再據(jù)以計算上限與下限。假定中點距上下限的值相等，則上、下限計算工資如下：①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，P96。[90%+（1/2浮動幅度）]上限=下限+（浮動幅度206。交叉指較高薪等的工資區(qū)間與較低薪等工資區(qū)間的重疊程度，有重疊、無重疊也無缺口、有缺口三種形式（見圖92）。但是，如果組織需要有意識地調(diào)整員工分布，例如希望通過晉升使某等的員工人數(shù)增多，則應(yīng)減少該等與下一等的重疊，甚至沒有重疊，形成缺口；還有組織的管理傾向也對交叉產(chǎn)生影響，如為了鼓勵員工晉升，缺口必須足夠大，來激勵員工接受培訓(xùn)和尋求提升機會。建立工資管理機制。工資管理機制是工資實現(xiàn)動態(tài)管理、促進工資體系不斷完善的關(guān)鍵。技能工資是以員工的知識技能或擁有的潛在工作能力為基礎(chǔ)來設(shè)定報酬水平的一種工資制度，又稱為按技能支付報酬或知識工資制。自20世紀90年代以來，技能工資被認為是發(fā)達國家發(fā)展最快的一種薪酬體系。① Gerald E. Ledford, Jr. “Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Work,” Compensation amp。 see also Brian Murray,” SkillBased Pay and Skill Seeking,” Human Resource Management Review, Fall 2000, .將原來用于制造業(yè)基層員工的技能工資，擴展到專業(yè)技術(shù)人員和管理人員領(lǐng)域，就稱為能力工資。② [美]勞埃德?拜厄斯、萊斯利?魯 著，李業(yè)昆等譯，人力資源管理[M]，北京，人民郵電出版社，2004，P226。191。它通常包括員工個人能力與組織的能力兩大類。其中，能使組織為客戶帶來特別的、與眾不同的利益的能力稱為核心能力。價值性指組織獲取并持續(xù)擁有這項能力的收益與成本之比必須大于1，即收益/成本1。獨特性指該項能力由組織和員工長期積淀而成，已經(jīng)深深打上某些特殊氛圍、特殊經(jīng)歷的烙印，是其他組織和員工所不具備和難以模仿的，它是組織獲得競爭優(yōu)勢的重要因素。組織化指該種能力可以通過科學(xué)有序的整合形成組織的系統(tǒng)能力，它可以融入到組織之中，與其他要素共同構(gòu)成組織的能力。它通常包括四個類別：知識、流程、關(guān)系和技術(shù)。當(dāng)然每位員工都會具備某一方面的基本知識和專業(yè)知識，但組織的知識則是全面和系統(tǒng)的。流程，指由組織的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、管理等子流程所構(gòu)成的系統(tǒng)流程。如果流程出了問題，組織運行就會受阻。關(guān)系，指為了達成組織目標所涉及的內(nèi)外人際關(guān)系和協(xié)作關(guān)系。技術(shù)，則是組織所擁有的技術(shù)、技能和技巧的總和。一般分為通用技術(shù)和核心技術(shù)。組織的知識、流程、關(guān)系和技術(shù)從不同角度開辟有利于組織發(fā)展的通道，從而形成具有本組織個性特征的組織能力。知識流程關(guān)系技術(shù)微生物有機化學(xué)免疫診斷抗體/結(jié)合研發(fā)/生產(chǎn)生物結(jié)和抗體提純PCR擴大DNA雜交全面質(zhì)量管理商品化CRCDT，CDC美國軍隊世界衛(wèi)生組織大學(xué)銷售網(wǎng)絡(luò)雇員（科學(xué)家、營銷）免疫鑒定ELISA（Serum/Blood）快速診斷基于DNA191。在能力工資體系中，能力的價值大小是員工工資高低的依據(jù)。通常的做法是將組織所需的能力細化到職位簇中，為每個職位簇開發(fā)出與其職責(zé)、任務(wù)相對應(yīng)的任職資格，然后再根據(jù)任職資格的要求，來衡量員工所具備的能力。可以分成知識、技術(shù)、能力、專業(yè)等模塊分層制定標準，再為每個職位簇選擇相應(yīng)層次、專業(yè)的能力構(gòu)成該職位的能力系統(tǒng)。191。為確保薪酬的外部競爭力，設(shè)計能力工資體系也需要進行薪酬調(diào)查。因此，實際操作中，往往是將組織需要的能力水平對應(yīng)到標桿職位上，通過對標桿職位薪酬的調(diào)查結(jié)果來比較組織薪酬外部競爭力的大小。191。能力工資體系可以根據(jù)員工的能力寬度或深度來進行設(shè)計。通常是員工所掌握的能力種類越多，所獲得的薪酬就越高。①能力工資的主要模型。能力工資設(shè)計是一項非常復(fù)雜的技術(shù)，至今沒有統(tǒng)一的通用的方案。這種模型與職位工資最為相似，不同的是，在實施能力工資的組織中，員工也許會掌握所有職位所要求的技能而享受相應(yīng)高的報酬，卻并不一定在這些職位任職。當(dāng)員工達到所任職位的基本能力要求后，可以學(xué)習(xí)其他能力模塊中的任何能力，通過能力鑒定后即可獲得對應(yīng)于該能力模塊（項目）的報酬。工作積分累計模型：為每一項能力確定分值，將員工掌握的各項能力的分值相加得出總分，再按總分從高至低排序劃分工資等級。該能力所對應(yīng)的職位價值越大、等級越高、對組織越是重要，所得分值就越高。學(xué)校課程表模型：首先能力被劃分為類似于階梯模型中的模塊和等級?？绮块T模型：它為員工跨部門學(xué)習(xí)支付報酬。它適合于那些需要員工在部門之間流動的組織。在能力業(yè)績矩陣中，縱軸為能力水平，橫軸為業(yè)績水平，矩陣中的每個點都代表了不同的報酬水平（見表92）。實際操作中，往往需要結(jié)合幾種模型形成一種綜合性的能力工資方案，或者需要與職務(wù)工資等其他工資方案結(jié)合使用。能力工資結(jié)構(gòu)同樣需要解決劃分薪等、確定工資區(qū)間和確定相鄰薪等之間的交叉三個問題。確定工資區(qū)間應(yīng)考慮三個因素：一是能力跨度。二是人員分布。三是企業(yè)文化和管理傾向?；谀芰Φ墓べY體系在考慮相鄰薪等之間交叉問題時，應(yīng)順應(yīng)人才成長的自然規(guī)律。當(dāng)進入高原平臺期時，人的能力增長會出現(xiàn)緩慢甚至停滯現(xiàn)象，只有少數(shù)高素質(zhì)人才能進入更高層次的突破平臺期。這樣設(shè)置有利于解決能力升級機會與激勵之間的矛盾。③工資寬帶化，又稱寬帶薪酬，指將原有工資結(jié)構(gòu)中的薪等合并為幾個跨度范圍更大的薪等，擴大每個薪等的工資區(qū)間的薪酬結(jié)構(gòu)。工資寬帶化向員工傳達的信息是：晉職并不是得到高工資的唯一途徑，個人發(fā)展比晉職更重要。它對于激活員工的進取意識和創(chuàng)造精神有很大的作用。這種薪酬體系已經(jīng)在國外許多跨國企業(yè)、研究機構(gòu)、大學(xué)和政府部門進行了嘗試。它支持扁平型的組織結(jié)構(gòu)，有利于鼓勵員工擴展其技術(shù)和能力，還為員工的職位輪換、協(xié)調(diào)和合作提供方便。 績效工資體系績效工資體系是以員工績效或貢獻為依據(jù)來支付工資的制度。但也存在一定弊端：其有效性取決于績效評估的有效性，而科學(xué)的評估體系不容易建立，且隨著外部環(huán)境變化容易失效；評估過程中，很難避免人情、關(guān)系的干擾而導(dǎo)致績效評估的不公正；過于關(guān)注員工績效，不利于團隊運作；很多情況下，高績效并不一定獲得高回報。也就是說，組織可能選擇職務(wù)工資或者能力工資作為基礎(chǔ)工資，然后依據(jù)員工績效來調(diào)整其工資水平。是目前許多組織采用的工資體系。績效工資的實施條件。必須建立起分層分類的、基于關(guān)鍵業(yè)績指標體系的績效管理系統(tǒng)，必須對員工績效進行科學(xué)的、全面的、公平公正的考核。否則，高工資的員工未必就是對組織貢獻大的員工，反而會產(chǎn)生嚴重的負面影響。即以年、季、月、日為單位進行考核。目前會計制度下，大多數(shù)組織以年、月為單位進行核算，所以績效考核也一般以年度和月度為單位。191。績效工資水平涉及兩個因素：一是員工績效水平。二是員工基本工資在組織工資范圍中的位置?；诖?，績效工資水平的確定有三種方法。即根據(jù)員工績效考核所獲得的績效等級，分別確定不同的工資調(diào)整幅度，然后按照既定的公式計算員工增加或減少的工資量（見表93）。該員工的工資調(diào)整幅度從上表可以看出，只有高于平均績效水平的員工才可以獲得加薪，取得平均績效的員工的基本工資不增不減，而低于平均績效水平的員工則被降低其基本工資。即按照員工所獲得的績效考核等級和其基本工資在組織工資范圍內(nèi)的位置兩個因素來確定員工的績效工資水平?？梢姡竟べY處于組織工資范圍下端的員工，績效平平也能獲得提薪，與其他員工相同績效水平還能獲得更大幅度的提薪，績效低于平均水平也不會被降薪；而基本工資處于組織工資范圍上端的員工，必須達到S級才能獲得提薪，與其他員工績效水平相同時提薪的幅度也比較小。該員工的工資調(diào)整幅度③薪點制工資體系中確定績效工資水平。它用升級或降級的數(shù)量來表示由于績效考核結(jié)果而導(dǎo)致的工資增加或減少的量（見表95）。貨幣獎勵一般用于滿足員工在經(jīng)濟利益方面的追求，非貨幣獎勵則滿足員工經(jīng)濟需求以外的其他需求。我們主要討論貨幣獎勵即獎金體系的設(shè)計。其支付的依據(jù)是績效考核標準。表96 獎金體系結(jié)構(gòu)對超標準績效的獎勵：績效工資計劃，二種主要形式：一次性獎金個人特別績效獎對績效目標的激勵：激勵工資計劃，三種主要形式：個人激勵計劃團隊激勵計劃組織激勵計劃對特殊人員的獎勵：高層管理人員獎勵技術(shù)研發(fā)人員獎勵銷售人員獎勵不同時期