【正文】 目標在部門之間如何落實，每個部門怎么將指標體系落實到具體的個人，在操作時必須要明確如何將具體進行任務分解，時間怎么安排等等。在營銷管理中，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解的指標，必須層層分解到在部門，分解到崗位，分解到個人。只有制度不斷細化，才能保證規(guī)劃的執(zhí)行。將復雜問題簡單化，簡單問題復雜化，看似自相矛盾，實際上是協(xié)調統(tǒng)一的。信任是簡單管理的靈魂信任對獲得經(jīng)營成功至關重要，沒有信任的世界不可想象。而且，往往事倍功半。當組織中缺乏信任時，最主要的根源就在于領導者自身。合同就是約定和承諾，如果每個人都按要求履行了自己在崗位上的承諾，管理就簡單了。信任員工，在很大程度上是指信任員工會盡力做事，也會正確地做事，而員工通常不會辜負領導者的期望。因此，信任是一種理解和依賴。清晰是簡單管理的基礎為了實現(xiàn)“簡單管理”，企業(yè)需要一批有良好理解力和執(zhí)行力的人，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的管理者擔負使命。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡單的。由此可見，激情、魅力或者睿智并不是優(yōu)秀領導人必需的。清晰是一切領導力的基礎，更是簡單管理的基礎。管理者與員工的“適度距離”現(xiàn)代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理新時代，其重要內容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業(yè)獻身精神的獨特的藝術。面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。實踐證明，高技術企業(yè)競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”的企業(yè)文化，公司領導和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。人際關系上常常也有“馬太效應”的影子。美國通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關系應保持適度的距離”。斯通對“適度距離”身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶而“家訪”。但是，護士卻嚴守規(guī)章制度毫不退讓。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。經(jīng)?！办o默沉思”的人說，自從堅持定時沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動，能較好地對付外界壓力了。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。雇員們反應，他們已初步收到效果。企業(yè)中的人事管理要比政府、學校等其他職能管理棘手得多，因為企業(yè)人事管理的對象、性別、年齡、學歷、工種、品性等方面存有更大差異?，F(xiàn)在，反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當一天“廠長”。9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。各部門、車間的主管得依據(jù)其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結案。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。這項管理制度實行以來，成效顯著。通用電氣公司的日本子公司——左光興產公司還實行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內部人際間的緊張關系，增強員工之間的信任，上下級之間的信任及員工對企業(yè)的信任。評點：作為一個企業(yè)管理者，應在搞好與員工關系的基礎上來實施其管理。他們創(chuàng)造出一種溫馨的環(huán)境，使人們受到正確地對待，從而使員盡量大的努力去工作。當控制好自己對他人的影響力，你就會更有成果、更有效率，同周圍的人更加融洽。規(guī)則與誠信在中國文化背景下，誠信通常是指一個人的品質問題，如果說一個人不講誠信，通常是說這個人的人品有問題。也就是說，誠信是和規(guī)則緊密聯(lián)系在一起的，離開了規(guī)則，就很難鑒別誠信規(guī)則是一種契約關系，可分為成文規(guī)則和不成文規(guī)則，不成文規(guī)則是指心理契約。很多企業(yè)發(fā)展過程中不注重成文規(guī)則的建立，過多地依賴心理契約，容易演變成人際矛盾。經(jīng)理人說，你既然請我來，就要絕對信任我，就要完全放權給我。我們毫不懷疑兩人的誠意，因為，兩人在人格上是完全信任的。此時，最后一排的觀眾不能寄希望于前面一排人的道德和誠信，因為，坐著無法看到電影。老板和經(jīng)理人渡過了蜜月期，往往產生很多矛盾，最后不歡而散。雙方相互抱怨，誰都不是贏家。好的完整的規(guī)則給遵循規(guī)則的人以鼓勵，給違背規(guī)則的不道德者應有的懲罰。規(guī)則一旦被破壞，哪怕一次，就失去了作用。老板多變，使很多規(guī)則形同虛設。有這樣一個故事：有一個中國小伙子，是名牌大學的高才生，儀表堂堂，很多女孩子都喜歡他，想和他叫朋友，他挑來挑去，快30歲了也沒談成合適的。有一天晚上，騎著摩托車帶女朋友兜風，深更半夜，路上每人也沒有警察，路口是紅燈，就一加油沖了過去。小伙子很郁悶地回國了，別人給他介紹了一個漂亮的女朋友。回去女朋友又和他分手了，原因是女朋友覺得他深更半夜沒有人，連紅燈都不敢闖，還能干什么事，窩囊廢，所以，和他在一起沒有安全感，拜拜了。企業(yè)經(jīng)營管理要建立規(guī)則，更重要的是身體力行執(zhí)行規(guī)則。領導者的加法和減法——教你“甩”活給下屬怎樣防止領導忙得團團轉，下屬卻沒事干？實話說，在不同企業(yè)從事了很久的管理工作，但就角色而言，無非兩種：一種是部主仁下，另一種是領導所采用的方法制很多，實則也很簡單，一個減法，一個加法。一加一減，自然地形成落差，恰似山澗瀑布流露的美感，無意之中彈奏出組織運行的美妙韻律。做領導的一個好的思維方式，是由表及里，有面及點，不斷聚焦于一個堅定的方向，切入到目標的最核心部位，進行最直接地思考、判斷和結論。同樣，思考的開始過程可以很寬廣，兼顧方方面面，但是，隨著思考的度加強，一點點往里鉆，越來越直接地揪到問題的節(jié)骨眼的時候，給人以茅塞頓開，豁然開朗之感。說話，越說越少領導的管理魅力和藝術的煥發(fā)，關鍵靠腦袋上面那張嘴?！毙焐俅罕救嗽诨卮鹩浾咛崞鸬倪@件事時說：“確實，我說話越來越少了。大部分時間里，讓大家在說。若使組織有效運行，最忌諱的就是領導在大會小會不分場合地滔滔不絕地說話。領導應該善于穿過復雜的沼澤地，走向簡單駕馭事物規(guī)律的彼岸。不管怎樣，領導永遠做最重要的事，決定正確的事，盡可能不斷地分出自己不該做的，別人一定會做得更好的事。下屬越善做“加法”，就越會被領導賞識話要說回來，一個好領導一定是始于一個善于做加法的部下。遇到問題，起碼要考慮好三個方案。同時在這三個方案中，一定要有自己的首選方案。日積月累，作為部下自己的獨立工作能力就會逐步提高，也為今后職業(yè)生涯打好基礎。面對困難，學會散發(fā)柔性思維。管理樂趣的真諦就是源于難題的破解。這樣，既能夠培養(yǎng)出自己的工作能力和樂趣，又能獲得領導的賞識。人與人之間的距離往往在于不經(jīng)意小事上精妙得體的處理過程之中，拉開了成長的距離。說到這里，似乎可以得出這樣一個定理：當組織內部出現(xiàn)了當家人在忙個不停地做加法時，周圍的員工一定在忙中偷閑拉家常，爭先恐后做減法。這樣的話，這個組織一定在有效規(guī)則的基礎上暢通運行。與此非常類似，新員工剛入組織的這一時期也是一個很特殊的時期。有效的新員工管理，對整個人力資源管理來說具有重要的意義。盡管有越來越多的公司已經(jīng)開始重視新員工的導入工作，但對于新員工，在他們進公司的初級階段就打下一個良好的員工管理的基礎，我們所必須做的還有很多。事實上，員工初到企業(yè)的階段正是離職發(fā)生概率最高的階段。我們重點來看一看那些我們組織需要的，卻因“對組織失望”而離去的新員工們。我們先看看新員工的普遍遭遇。午餐時,小李從同事那里了解到一些公司的情況。第三天,小李被部門經(jīng)理“教訓”了幾句。過了一會兒,經(jīng)理走了過來,問他:“交給財務了嗎?是誰接過去的?”小李回答:“交去了,她告訴我放那兒好了。你一定要向我匯報結果,小李就這樣開始了他的新工作，很難想像組織能夠獲得他足夠程度的工作投入。另一方面在心理上又有著重重的顧慮和壓力，擔心自己能否被其他的員工接受，上級、同事是否給自己很好的幫助等等。但對于員工去留影響最大的卻是第二方面，也是很多公司忽視的方面。心理學家的研究表明，如果新員工感受到新的工作崗位既友好又專業(yè)，他的自信心和對工作的投入程度都會大大增強。正如人際交往中第一印象的重要性，給新員工留下良好的第一印象是很必要的。如西門子公司的人事部會提前通知公司前臺，在某個時間某新員工來公司報到，公司會及時安排員工到前臺迎接新員工。員工就餐等都有人帶領，周到、人性化的措施馬上給新員工“家”的感覺，讓他們感覺到西門子的細致、人性管理風格。只有親切的話語、整潔的辦公桌也可能同樣有效，最主要的是要讓新員工體會到組織的細心周到和真誠。對于新員工造成心理壓力的又一個重要的方面就是不良的人際關系氛圍及老員工的態(tài)度，它甚至可能使你之前的鮮花、歡迎卡片等等所有的努力付之東流。因而對于老員工采取適當?shù)墓芾泶胧┮彩欠浅１匾?。新員工到來時，要將他們一一引薦；另外，新員工的主管還不應忘記向新員工了解其前雇主的一些情況。只有消除了新員工的心理顧慮，盡快融入到新的環(huán)境中，新員工才能安心投入到工作中。不同于有形的、書面明確寫出的契約：如勞動合同、組織制度、規(guī)章守則等等，心理契約是根據(jù)這些有形契約以及其他因素所形成的，主觀上對組織與自己各自應當擔負什么樣的責任，及享有什么權利的一種的信念。而且正式的協(xié)議不可能涉及雇傭關系的方方面面，對于正式協(xié)議未盡的工作及事宜，正是由心理契約發(fā)揮作用。對于心理契約的違背，心理學家指出：“心理契約的違背是一種主觀性的體驗，它是指一方認為另一方?jīng)]有充分實現(xiàn)心理契約，而不管這種契約的違反是否真的存在。如表現(xiàn)出對組織失望，降低對工作的投入程度，甚至選擇離職等等。而契約違背的大部分原因是由于雇傭雙方對契約的內容沒有一致的認同。因為心理契約是內隱的，是雙方對權利義務的主觀信念，因此內容的統(tǒng)一并不像有形契約那樣容易達成。研究表明，員工心理契約的產生和維持主要受三個因素的影響：①雇傭前的談判。③保持契約的公平和動態(tài)平衡。如招聘人員在招聘時聲稱：“這個部門的員工一般在2年內會有外派的機會。但不幸的是，影響員工今后承諾是否能實現(xiàn)的往往并不是招聘者，而是員工的直接主管，而他們的主管往往不清楚其同事在招聘中都許下了什么樣的承諾。解決的辦法主要有在招聘時要提供工作的真實情況，并有主管的積極參與。經(jīng)過雇傭前的談判，新員工已經(jīng)建立了與組織的心理契約。這就需要在新員工進入組織后，對心理契約進行再定義。他對于要從事的工作沒有全面的認識，信息主要來自于自己的觀察和別人的評論。主要采取的方式就是加強溝通。比如一個團隊內的人員進行工作交流，或者是組織一次講座；也可以是外出參觀，小規(guī)模、小范圍的出游等等，讓新老員工有私下交流的機會，使新員工能盡快調整與組織的心理契約。在初始階段的高績效會幫助新員工樹立自信，并形成一種積極的工作態(tài)度和高的績效標準，這種工作態(tài)度和標準反過來會形成后來良好的績效和成功，同時對于后來的績效和成功又進一步強化了這種態(tài)度和標準。因此，在開始階段打下一個良好的績效基礎是至關重要的。員工工作動力的大小是影響員工績效的主要原因之一。隨著“皮革馬力翁”效應在管理中的引用，人們開始意識到管理人員的“期望”對于其下屬工作績效的重要影響。正如心理學界很早就發(fā)現(xiàn)的：人們通常按照他認為的別人對他們的期望去行動。如果管理人員表現(xiàn)出的是高期望，下屬會因此增強自信，努力去完成上級的預言。管理者的期望對于新員工有著更加重大的意義。因為隨著老員工日益的成熟和老練，他們對于自我的認識已經(jīng)趨向于固化，這使得管理人員的高期望比較難以激發(fā)他們不斷向高績效挑戰(zhàn)的動力。以上可見，對于新員工，管理者的期望對于開始階段的乃至后來的工作績效都有著巨大的魔力。如ATamp。”但遺憾的是，大多數(shù)公司的實際做法恰恰相反。他們不能表現(xiàn)出對新員工正確的期望，沒能幫助新員工正確地認識工作內容和標準，沒能發(fā)掘新員工的潛力，因而沒能為新員工的工作績效循環(huán)開個好頭。新員工的特殊心理對于工作績效表現(xiàn)也有重要的影響，需要管理者因勢利導，正確發(fā)揮他們的作用。一方面也有著初生牛犢不怕虎的精神。但這種精神的正面影響是很可貴的，這也是新員工為組織帶來新思想，勇于創(chuàng)新的最佳時機。 （2）工作代碼：各項工作按照統(tǒng)一的代碼體系編碼。（1）工作任務分析：明確、規(guī)范工作行為，如工作的中心任務、工作內容、工作的獨立性和多樣化程度，完成工作的方法和步驟、使用的設備和材料等。盡量用定量的方式確定責任和權力。包括：直屬上級、直屬屬下、該工作制約那些工作，受那些工作制約、在那些工作范圍內升遷或調換，協(xié)作關系等。如勞動的定額，工作量基準、工作循環(huán)周期等。（2）工作的安全環(huán)境：工作危險性、勞動安全衛(wèi)生條件、易患的職業(yè)病、患病率及危害程度。 （4）聘用條件：包括工作時數(shù)、工資結構、支付工資方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節(jié)性、進修的機會等等。（2）必備知識對使用的機器設備、材料性能、工藝過程、操作規(guī)程及操作方法、 工具的選擇和使用、安全技術、企業(yè)管理知識。包括：過去從事同類工作的工齡和業(yè)績等；從事該項工作所需的決策力、創(chuàng)造力、組織力、適應性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度。三、工作分析程序1．工作分析準備（1）獲得管理層的核準不論在任何公司，在進行工作分析之前一定要獲得最高管理階層的支持，而不應該完全由人事部門唱獨腳戲。（2）取得員工的認同員工對工作分析的認同是相當重要的，如果公司的管理階層沒有做好溝