【正文】 有業(yè)務(wù)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的戰(zhàn)略。 采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力、營(yíng)銷(xiāo)渠道、營(yíng)銷(xiāo)技能等優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取融合優(yōu)勢(shì)，即兩種業(yè)務(wù)或兩個(gè)市場(chǎng)同時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自經(jīng)營(yíng)時(shí)的盈利能力之和。（2）非相關(guān)多元化也稱(chēng)離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道等方面的共同性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。②能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資。④利用未被充分利用的資源。⑥獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：①來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。②市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。⑤內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終由于內(nèi)部沖突而無(wú)法實(shí)現(xiàn)。橫向一體化戰(zhàn)略是兩個(gè)直接競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的行為，例如，一家轎車(chē)生產(chǎn)企業(yè)甲并購(gòu)另一家轎車(chē)生產(chǎn)企業(yè)乙，就屬于橫向一體化戰(zhàn)略。例如，一家轎車(chē)生產(chǎn)企業(yè)甲并購(gòu)一家卡車(chē)生產(chǎn)企業(yè)丙，就屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。單選題】乙公司為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)矩陣，乙公司進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)劃屬于（ ）。【試題點(diǎn)評(píng)】 本題解題的關(guān)鍵是“乙公司為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)多年的制藥公司”、“預(yù)防新型流感的疫苗”、“進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)劃”，所以由此可以判斷乙公司采用的是“新產(chǎn)品+新市場(chǎng)”組合的戰(zhàn)略，依照教材“企業(yè)產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略組合矩陣”的圖例就可以較容易判斷出乙公司采用的是“多元化戰(zhàn)略”。如果本題改為“乙公司為國(guó)外經(jīng)營(yíng)多年的制藥公司，最終將新型流感疫苗投向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)”，那么就是“新產(chǎn)品+新市場(chǎng)”組合，也屬于多元化戰(zhàn)略。單選題】甲公司是一家以豆?jié){機(jī)起家的企業(yè)，國(guó)內(nèi)豆?jié){機(jī)市場(chǎng)占有率曾經(jīng)達(dá)到80%。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采用的這種戰(zhàn)略屬于（ ）。相關(guān)多元化的相關(guān)性主要是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷(xiāo)渠道、營(yíng)銷(xiāo)技能以及用戶(hù)等方面的類(lèi)似。豆?jié){機(jī)和黃豆生產(chǎn)屬于產(chǎn)品相關(guān)，所以甲公司的戰(zhàn)略屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。單選題】下列選項(xiàng)中，屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的是（ ）。目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（★）穩(wěn)定戰(zhàn)略，又稱(chēng)為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)。穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：①一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境；②穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。企業(yè)采用收縮戰(zhàn)略的原因有多種，大致可分為主動(dòng)和被動(dòng)兩大類(lèi)。 產(chǎn)業(yè)走下坡路。 ②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）緊縮與集中戰(zhàn)略緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果。主要適用于以下兩種情形：①企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境而采取的收縮戰(zhàn)略。②企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)失敗而采取的收縮戰(zhàn)略。收縮的方法有：①機(jī)制變革。如引進(jìn)和建立有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流量；與關(guān)鍵的債權(quán)人協(xié)商，重新簽訂償還協(xié)議，甚至把需要償付的利息和本金轉(zhuǎn)換成其他的財(cái)務(wù)證券（如把貨款轉(zhuǎn)換成普通股或可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股）等；③削減成本戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和市場(chǎng)占有率，不得不采取縮小產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和市場(chǎng)占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。如在改善產(chǎn)品包裝后提高產(chǎn)品價(jià)格，以增加收入；加強(qiáng)銷(xiāo)售攻勢(shì)和廣告宣傳等。（3）放棄戰(zhàn)略在采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。這個(gè)部門(mén)可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線或者一個(gè)事業(yè)部。因此，上市公司的上市資格已成為一種“稀有資源”，所謂“殼”就是指上市公司的上市資格。要充分利用上市公司的“殼”資源，就必須對(duì)其進(jìn)行資產(chǎn)重組。所謂買(mǎi)殼上市，是指一些非上市公司通過(guò)收購(gòu)一些業(yè)績(jī)較差、籌資能力弱化的上市公司，剝離被購(gòu)公司資產(chǎn)，注入自己的資產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)間接上市的目的。它們的共同之處在于，都是一種對(duì)上市公司“殼”資源進(jìn)行重新配置的活動(dòng)，都是為了實(shí)現(xiàn)間接上市。收縮戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)主管來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)非常困難的決策。（2）退出障礙 在收縮戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中通常會(huì)遇到一些阻力：①固定資產(chǎn)的專(zhuān)用性程度；②退出成本；③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系；④感情障礙；⑤政府與社會(huì)約束。單選題】M國(guó)F汽車(chē)集團(tuán)在經(jīng)歷了10余年的全面擴(kuò)張之后，由于市場(chǎng)變化及公司競(jìng)爭(zhēng)力下降，業(yè)績(jī)?nèi)嫦禄?。集團(tuán)相繼出售了旗下幾個(gè)歐洲高端品牌，F(xiàn)汽車(chē)集團(tuán)的戰(zhàn)略收縮類(lèi)型屬于（ ）。甲集團(tuán)由于市場(chǎng)變化及公司競(jìng)爭(zhēng)力的下降，業(yè)績(jī)?nèi)嫦禄?。所以，選項(xiàng)D正確。多選題】甲公司是一家中小型煤炭企業(yè)，屬于簡(jiǎn)單的煤炭貿(mào)易公司，不具備煤炭深加工能力。對(duì)于該公司，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用（ ）。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，選項(xiàng)D適宜。（并購(gòu)）外部發(fā)展是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。（新建）內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。從交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，并購(gòu)方式的實(shí)質(zhì)是運(yùn)用“統(tǒng)一規(guī)制”方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場(chǎng)組織形態(tài)：而新建方式的實(shí)質(zhì)則是運(yùn)用“市場(chǎng)規(guī)制”實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)交易，即以市場(chǎng)組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài)。（二）并購(gòu)戰(zhàn)略（★★★）分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)別按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)行業(yè)分類(lèi)橫向并購(gòu)并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一產(chǎn)業(yè)縱向并購(gòu)前向并購(gòu)沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購(gòu)，如生產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)銷(xiāo)售商后向并購(gòu)沿產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購(gòu)，如加工企業(yè)并購(gòu)原料供應(yīng)商多元化并購(gòu)處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)按被并購(gòu)方的態(tài)度分類(lèi)友善并購(gòu)并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過(guò)友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見(jiàn)基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類(lèi)并購(gòu)敵意并購(gòu)并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類(lèi)并購(gòu)。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個(gè)層次：第一，購(gòu)并后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。第二，并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而改變了公司的整體功能狀況。第三，并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)了這種負(fù)外部性，其競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購(gòu)戰(zhàn)略可以減少殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還能夠增強(qiáng)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他提出理想的收購(gòu)應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。如果并購(gòu)的對(duì)象屬于具有較高吸引力的行業(yè)，為此，并購(gòu)企業(yè)需要付出較高的并購(gòu)溢價(jià)（并購(gòu)價(jià)格與目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的差額），這等于提前侵蝕了未來(lái)的收益。相得益彰測(cè)試相得益彰：指兩個(gè)人或兩件事物互相配合，使雙方的能力、作用和好處能得到充分展示。常說(shuō)“取長(zhǎng)補(bǔ)短，相得益彰”。（2）并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)文化是否能夠完善地融為—體影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。（3）支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用。這樣就為評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的最大價(jià)值提供了一項(xiàng)指引。一般股東希望能得到一個(gè)高于現(xiàn)價(jià)的溢價(jià)。④股票生息率，為股票的投資價(jià)值提供了一項(xiàng)指引。⑥投資回報(bào)率，根據(jù)投資回報(bào)率所估計(jì)出的未來(lái)利潤(rùn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行估值。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)而言，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)日益成為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)必須重視的首要問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)鈬?guó)公司多次因遭遇政治風(fēng)險(xiǎn)而失敗?！纠}14這種方式被稱(chēng)為（ ）。雙方經(jīng)協(xié)商完成合并，屬于友善并購(gòu)，選項(xiàng)C正確。多選題】甲公司為國(guó)內(nèi)上市的電信公司。甲公司管理層要對(duì)并購(gòu)對(duì)象的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，可采用的方法包括（ ）。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（★★）動(dòng)因缺點(diǎn)（1）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品；（2）不存在合適的收購(gòu)對(duì)象；（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前；（5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無(wú)須為商譽(yù)支付額外的金額；（6）可以避免收購(gòu)中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失；（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?；?）風(fēng)險(xiǎn)較低。（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。②企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)?！纠}16，留下更多的資金用于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大【答案】A【解析】?jī)?nèi)部發(fā)展，也稱(chēng)內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。選項(xiàng)B、C屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，選項(xiàng)D屬于并購(gòu)的方式?？扑购屯飞瓘慕灰踪M(fèi)用理論出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)組織的存在是對(duì)市場(chǎng)交易費(fèi)用的節(jié)約，企業(yè)和市場(chǎng)是兩種可以相互替代的資源配置組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了企業(yè)和市場(chǎng)之間的具體界限。這既不同于組織內(nèi)部的行政隸屬關(guān)系，也不同于組織與組織之間的市場(chǎng)交易關(guān)系。（3）從企業(yè)行為來(lái)看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為（運(yùn)作高效）。因此，聯(lián)合行為注重從戰(zhàn)略的高度改善聯(lián)盟共有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)條件。根據(jù)近年來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐和發(fā)展，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要?jiǎng)右驓w結(jié)為以下六個(gè)方面：（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)（5）開(kāi)拓新的市場(chǎng)（6）降低協(xié)調(diào)成本從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來(lái)看，可以將企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類(lèi)型。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見(jiàn)的一種類(lèi)型。（2）相互持股投資。（3）功能性協(xié)議。最常見(jiàn)的形式包括：①技術(shù)交流性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過(guò)“知識(shí)”的學(xué)習(xí)來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。③生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議：通過(guò)制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷(xiāo)售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來(lái)資產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變化，僅僅通過(guò)協(xié)議規(guī)定合作事項(xiàng)、完成時(shí)間等內(nèi)容。④產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見(jiàn)于高科技產(chǎn)業(yè)中。（2）經(jīng)濟(jì)實(shí)體方面：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無(wú)須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無(wú)須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無(wú)限制性的“意向備忘錄”。（4）利益分配方面：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取各自的收益。【相關(guān)鏈接】OEM（Original Equipment Manufacturer，原始設(shè)備生產(chǎn)商）和ODM（Original Design Manufacturer，原始設(shè)計(jì)制造商）又稱(chēng)為貼牌生產(chǎn)，OEM是指品牌廠商提供設(shè)計(jì)圖紙，制造企業(yè)按單生產(chǎn)；ODM是品牌廠商看中生產(chǎn)制造企業(yè)設(shè)計(jì)制造的某一產(chǎn)品，或者提出部分修改意見(jiàn)，生產(chǎn)廠家按要求生產(chǎn)，貼上品牌廠商的品牌來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。多選題】下列關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的表述中，正確的有（ ）。目前對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念存在很大的分歧，一種觀點(diǎn)認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是很強(qiáng)的、平時(shí)本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司組成的企業(yè)或伙伴關(guān)系，是競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟。從一般意義上來(lái)講，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)或成本共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得雙贏或多贏的效果。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立有相對(duì)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，雙方的合作更多是出于戰(zhàn)略層面上的考慮，合作的基礎(chǔ)是建立在雙方未來(lái)的“共同愿景”上，而不僅僅為了謀求眼前的短期或局部利益?！纠}18，契約式聯(lián)盟結(jié)構(gòu)比較松散，契約式聯(lián)盟結(jié)構(gòu)靈活性好，契約式聯(lián)盟轉(zhuǎn)置成本較高，契約式聯(lián)盟各方地位有區(qū)別【答案】CD【解析】股權(quán)式聯(lián)盟初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很?chē)?yán)格；契約式聯(lián)盟不存在這類(lèi)問(wèn)題。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大?。欢跫s式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴(lài)的地位，相對(duì)保持經(jīng)營(yíng)上的獨(dú)立性?！纠}19M公司則因此改善其制造技術(shù)，不但緩解其日本公司在此產(chǎn)品上的價(jià)格壓力，同時(shí)也提升了晶片制造的整體技術(shù)?！敬鸢浮緼BC【解析】企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因有：（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。（5）開(kāi)拓新的市場(chǎng)。M公司與D公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟有助于提升雙方的整體研發(fā)能力，緩解了其日本公司在產(chǎn)品上的價(jià)格壓力，降低其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以，選項(xiàng)A、B、C正確。因此，如何訂立聯(lián)盟以及管理聯(lián)盟，是戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。因此，如何訂立協(xié)議需要明確以下一些基本內(nèi)容：①?lài)?yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)②周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)③準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)④規(guī)定違約責(zé)任和解散條款（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。