【正文】 的風(fēng)險增大了三倍。 目前的多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是停留在“圈地運動”和“圈錢運動”階段的企業(yè)，計劃制定不受重視，計劃的制定過程要么非常粗略，要么以走過場、交差的形式敷衍而過，造成以后的工作混亂。 例如，某地產(chǎn)公司計劃制定過程為：領(lǐng)導(dǎo)層制定開發(fā)計劃確定本期開發(fā)面積、開盤及交房時間，然后由副總經(jīng)理召開項目協(xié)調(diào)會，確定各部門工作的總體時間要求，即為計劃確定。 計劃的制定應(yīng)以項目為中心，各部門圍繞項目進行計劃； 計劃制定需要得到各個部門的重視，可以考慮將計劃制定作為部門的重要業(yè)績考核依據(jù)之一。 嚴(yán)格圖紙會審 據(jù)了解，設(shè)計變更和簽證太多是目前房地產(chǎn)企業(yè)工期延誤的關(guān)鍵因素之一。 建議：首先，項目部人員以“圖紙多審一天，施工就節(jié)約了三天”的態(tài)度參與技術(shù)評審；其次，要注意充實項目部技術(shù)力量，使得項目部人員有足夠的能力發(fā)現(xiàn)簡單的設(shè)計問題；最后，給監(jiān)理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發(fā)現(xiàn)技術(shù)問題，最好是恩威并舉，發(fā)現(xiàn)問題給以獎勵，不能發(fā)現(xiàn)問題給以處罰。 二、事中控制 項目施工計劃應(yīng)有詳細的分解，如一般施工項目分解成為樁基施工、基礎(chǔ)施工、主體施工、裝修施工和配套施工等五個主要節(jié)點，每一個階段又可以細分為更小的節(jié)點，如傳統(tǒng)的37項或39項節(jié)點控制。這里主要采用的工具有甘特圖、計劃網(wǎng)絡(luò)圖、WBS（工作任務(wù)分解）等，其中WBS比較簡單，但靈活，比較適用于動態(tài)控制，建議WBS和施工計劃甘特圖結(jié)合使用。 節(jié)點控制 事實上，幾乎每一個房地產(chǎn)公司的每一個項目部都可以拿出前述的甘特圖之類的施工計劃，遺憾的是旁邊卻很少見施工計劃實施的對照計劃，缺乏過程控制。 項目外圍關(guān)系維護處理，以免因外部因素干擾而延誤工期； 處理好項目部與監(jiān)理單位和施工單位的關(guān)系。本文以為，項目部可以“對監(jiān)理單位唱黑臉，對施工單位唱紅臉”，即項目部嚴(yán)格對監(jiān)理單位的控制，以制度為主，對施工單位則以人情等軟手段進行控制。 控制一定要形成書面記錄。 不能如期完成的應(yīng)發(fā)出不履約通知作為警告以及后續(xù)考核處罰之用。 計劃變更 不管何種計劃變更，其處理都應(yīng)是及時與相關(guān)部門取得聯(lián)系，最好是組織召開計劃變更協(xié)調(diào)會，將計劃變更的影響降到最低。 進度超期發(fā)生之后的處理同樣需要引起重視。據(jù)此，在進度超期實際發(fā)生之后，首先應(yīng)知會領(lǐng)導(dǎo)及其他相關(guān)部門，而不是隱瞞；其次，決定是否需要變更計劃，如變更計劃采取前述處理；再次，分析總結(jié)，形成書面材料；最后，追究有關(guān)責(zé)任。 從以上分析可以看出，由于房地產(chǎn)項目開發(fā)的復(fù)雜性，房地產(chǎn)企業(yè)的工程進度控制是一項系統(tǒng)工程，不僅需要在過程處理上運用很多的小技巧，靈活控制監(jiān)理單位和施工單位，還需要公司其他職能部門的密切配合、順暢的溝通，從系統(tǒng)的角度去完善改進。 房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，特別是近幾年的迅猛發(fā)展。在這樣的社會背景下，一方面政府部門出臺了一系列平抑房價的宏觀調(diào)控政策；另一方面（因近年來房價上漲，使開發(fā)商有比較可觀的利潤空間，行業(yè)進入者大量增加，但土地作為不可再生的資源不斷減少）使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間競爭更趨激烈。 目前，在房地產(chǎn)市場激烈競爭中，如何使房地產(chǎn)企業(yè)求得生存、求得發(fā)展是當(dāng)前擺在房地產(chǎn)企業(yè)（老總）面前一個急需解決的重要問題！在相同的開發(fā)環(huán)境與條件等（軟）硬件設(shè)施下，除了開發(fā)產(chǎn)銷對路、適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品外；誰能在工程項目建設(shè)中，既能確保工程質(zhì)量與進度，又能注重項目開發(fā)成本的管理，控制和把握好合理的造價，從而以最低的項目成本獲取最大的社會效益和經(jīng)濟效益，誰就能在這激烈的市場競爭中獲取主動，從而走向成功。 那么，如何控制好工程的質(zhì)量與進度，而且合理降低工程造價呢？最重要的方法和途徑就是要控制好工程建設(shè)項目各個階段和各個環(huán)節(jié)——抓好管理是基礎(chǔ)，成本控制是核心！ 工程項目投資控制的根本與關(guān)鍵是工程建設(shè)項目前期的投資決策和設(shè)計階段。 我國長期以來普遍忽視工程建設(shè)項目前期工作階段的項目管理和造價控制，而往往是把項目管理和工程造價控制的主要精力放在項目的施工階段，這樣做盡管也能起到一定的效果，但其結(jié)果可能是撿了芝麻丟掉西瓜，不能從源頭上進行管理和控制。 投資決策階段主要取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的從業(yè)經(jīng)驗與戰(zhàn)略眼光，相關(guān)職能部門所能起的作用相對有限。積極主動進行工程經(jīng)濟相關(guān)指標(biāo)的預(yù)算、估算與評價，參與到項目建設(shè)的全過程中，正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟合理兩者之間的相對統(tǒng)一關(guān)系。 在工程項目全過程管理與造價控制中，必須重點突出。建設(shè)項目設(shè)計的節(jié)約是最大的投資節(jié)約，設(shè)計確定工程造價，預(yù)算、結(jié)算只能計量而并不能改變工程造價。一份好的設(shè)計方案，不僅可以取得良好的社會效益，而且還應(yīng)具有一定的經(jīng)濟合理性（經(jīng)濟效益）。 下面從設(shè)計階段談?wù)劰こ添椖康墓芾砼c造價的控制： 房地產(chǎn)企業(yè)在委托設(shè)計時應(yīng)大力引進競爭機制，加強管理工作。 工程項目的限額設(shè)計是工程項目建設(shè)過程中行之有效的控制方法，也是控制投資規(guī)模的有效措施之一。對于一個建設(shè)項目的投資與效益，開發(fā)商應(yīng)當(dāng)心中有數(shù)——項目投資的規(guī)模與產(chǎn)生的社會、經(jīng)濟效益。 （3）開展價值工程（原理）的應(yīng)用。運用價值工程，既可提高工程的功能、又可降低工程的造價；運用價值工程，可在保證工程功能不變的情況下降低工程的造價；運用價值工程，可在保證工程造價不變的情況下提高工程的功能；運用價值工程，可在工程功能略有下降的情況下使工程造價大幅度降低；運用價值工程，可在工程造價略有上升的情況下使工程功能大幅度提高。例如，利用深坑基礎(chǔ)，增加地下室，這樣地下室既可以停放車輛和儲存雜物，小區(qū)又可以不建地上停車場，既節(jié)約了用地，也美化了環(huán)境。這樣一來，既取得了經(jīng)濟效益又取得了很好的社會效益。 （4）加強對設(shè)計圖紙的會審與審查工作。對圖紙技術(shù)上的合理性、施工上的可行性、工程造價上的最經(jīng)濟性進行審核，以求提高設(shè)計質(zhì)量，避免因設(shè)計考慮不周或失誤而帶來的經(jīng)濟損失。 二、抓緊、抓實工程項目的具體實施階段 通過招投標(biāo)一是引進競爭機制，二是降低工程建設(shè)成本。通過招投標(biāo)開發(fā)商擇優(yōu)選擇施工單位或材料、設(shè)備供應(yīng)商，這對工程項目投資乃至質(zhì)量、進度的控制都有至關(guān)重要的作用。 對施工單位資質(zhì)進行嚴(yán)格審查，必要時應(yīng)進行實地考察。施工隊伍的優(yōu)劣關(guān)系到建設(shè)單位工程造價控制的成敗。 建立合同網(wǎng)絡(luò)框架 一、建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的必要性 分包存在的原因有： 我國對于工程建設(shè)實行嚴(yán)格的施工資質(zhì)制度，很少有一家施工單位，具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質(zhì)。 業(yè)主出于控制造價的原因，也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位，而往往是由一家承擔(dān)土建施工，而機電安裝交給另外一家，電梯、消防、弱電等再分包。 業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價的特別重要的設(shè)備與材料實行業(yè)主供貨。 以上的分包模式，是目前國內(nèi)常用的，在國際工程中也得到廣泛的運用。 由于建設(shè)單位忽略了合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的建立，造成合同關(guān)系不清的現(xiàn)象比比皆是，造成了建設(shè)單位的巨大損失。通過合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖的編制，理清項目管理的思路，設(shè)計一個符合實際的切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)。合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)是合同關(guān)系建立的基礎(chǔ)。 本文認(rèn)為，合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在項目管理中的地位，與項目管理中的WBS分解結(jié)構(gòu)是密切相關(guān)的。在工程項目中，參與工程建設(shè)的各方，包括設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料供應(yīng)單位是具體的組織單位。對于業(yè)主，合同架構(gòu)圖就是合同的關(guān)系圖。 建立這些關(guān)系有以下方面的作用： 本文認(rèn)為，建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，應(yīng)該注意以下問題： 大型項目中的分部分項工程，其專業(yè)性是很強的，如電梯工程，一般都要采用廠家安裝，這樣有利于分清責(zé)任，確保工程質(zhì)量；消防工程因為受消防法制約，一般要由經(jīng)過當(dāng)?shù)叵啦块T認(rèn)可的施工單位承建；玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設(shè)資質(zhì)。本文認(rèn)為，總包負(fù)責(zé)制在大中型建設(shè)項目管理中應(yīng)是必然的選擇?？偘鼏挝皇杖∫欢ū壤目偘?wù)費，向這些單位提供服務(wù)，可以很大程度的減少施工中的矛盾和問題。 在一個五星級大酒店施工中，在土建結(jié)束后，開始時明確了一家香港公司為設(shè)備安裝與裝飾工程的總包單位，并簽訂了合同。這樣，原總包單位極為不滿，造成整個工程停工一年多的損失，整個工程的建設(shè)資料、質(zhì)量控制等方面造成的損失更是難以估計。 對于設(shè)備、材料供貨的管理。我認(rèn)為這種認(rèn)識是片面的。業(yè)主在做設(shè)備詢價時，常常沒有嚴(yán)格的采購范圍規(guī)定，這樣，很多時候一些輔助材料和設(shè)備沒有采購，施工單位在安裝時就會提出索賠要求，并影響建設(shè)工期。必須與施工單位討論，明確采購內(nèi)容和交貨時間。業(yè)主參與品牌與價格考察，但由施工單位簽訂合同。 設(shè)計單位實行總包負(fù)責(zé)制，目前國內(nèi)是不多見的。國內(nèi)的設(shè)計院，一般不承擔(dān)弱電的施工圖設(shè)計和精裝修設(shè)計，而由業(yè)主確定弱電和精裝修設(shè)計時，必須由工程的設(shè)計單位向承包單位提供資料，并承擔(dān)指導(dǎo)責(zé)任。也不會出現(xiàn)常見的裝修時亂改梁柱影響結(jié)構(gòu)安全、變更防火分區(qū)影響消防報批等嚴(yán)重問題，對于弱電、消防工程中常見的與水電管線的矛盾、隨意