【正文】 漲，使開(kāi)發(fā)商有比較可觀的利潤(rùn)空間，行業(yè)進(jìn)入者大量增加，但土地作為不可再生的資源不斷減少）使得房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。 從以上分析可以看出，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的復(fù)雜性，房地產(chǎn)企業(yè)的工程進(jìn)度控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不僅需要在過(guò)程處理上運(yùn)用很多的小技巧，靈活控制監(jiān)理單位和施工單位，還需要公司其他職能部門(mén)的密切配合、順暢的溝通，從系統(tǒng)的角度去完善改進(jìn)。據(jù)此，在進(jìn)度超期實(shí)際發(fā)生之后，首先應(yīng)知會(huì)領(lǐng)導(dǎo)及其他相關(guān)部門(mén)，而不是隱瞞；其次，決定是否需要變更計(jì)劃，如變更計(jì)劃采取前述處理；再次，分析總結(jié)，形成書(shū)面材料；最后，追究有關(guān)責(zé)任。 控制一定要形成書(shū)面記錄。本文以為，項(xiàng)目部可以“對(duì)監(jiān)理單位唱黑臉，對(duì)施工單位唱紅臉”，即項(xiàng)目部嚴(yán)格對(duì)監(jiān)理單位的控制，以制度為主，對(duì)施工單位則以人情等軟手段進(jìn)行控制。 項(xiàng)目外圍關(guān)系維護(hù)處理，以免因外部因素干擾而延誤工期； 事實(shí)上，幾乎每一個(gè)房地產(chǎn)公司的每一個(gè)項(xiàng)目部都可以拿出前述的甘特圖之類(lèi)的施工計(jì)劃，遺憾的是旁邊卻很少見(jiàn)施工計(jì)劃實(shí)施的對(duì)照計(jì)劃，缺乏過(guò)程控制。 節(jié)點(diǎn)控制 這里主要采用的工具有甘特圖、計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖、WBS（工作任務(wù)分解）等，其中WBS比較簡(jiǎn)單，但靈活，比較適用于動(dòng)態(tài)控制，建議WBS和施工計(jì)劃甘特圖結(jié)合使用。 二、事中控制 建議：首先，項(xiàng)目部人員以“圖紙多審一天，施工就節(jié)約了三天”的態(tài)度參與技術(shù)評(píng)審；其次，要注意充實(shí)項(xiàng)目部技術(shù)力量，使得項(xiàng)目部人員有足夠的能力發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)問(wèn)題；最后，給監(jiān)理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發(fā)現(xiàn)技術(shù)問(wèn)題，最好是恩威并舉，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題給以獎(jiǎng)勵(lì)，不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題給以處罰。據(jù)了解，設(shè)計(jì)變更和簽證太多是目前房地產(chǎn)企業(yè)工期延誤的關(guān)鍵因素之一。 嚴(yán)格圖紙會(huì)審 計(jì)劃制定需要得到各個(gè)部門(mén)的重視，可以考慮將計(jì)劃制定作為部門(mén)的重要業(yè)績(jī)考核依據(jù)之一。 一、事前控制 那么，如何改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的工程進(jìn)度控制水平呢？我們可以從事前、事中、事后三個(gè)階段的工程進(jìn)度控制重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行分析。 隨著房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的需要，集團(tuán)管控模式、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程體系、工程項(xiàng)目管理、人力資源管理等方面的管理變革已經(jīng)被提上日程。如何解決技術(shù)與管理的矛盾，在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家一般是配置一個(gè)懂管理的項(xiàng)目經(jīng)理及一個(gè)精通技術(shù)的專(zhuān)業(yè)人員作為項(xiàng)目經(jīng)理的副手（副經(jīng)理或者技術(shù)總監(jiān)）對(duì)項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)。 項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵性角色。 第三，培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。一般來(lái)講，規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“項(xiàng)目型”組織形式；規(guī)模較小的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用 “矩陣型”組織形式。而在“項(xiàng)目型”組織形式中，項(xiàng)目從公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來(lái)，作為獨(dú)立的單元，人員與資源按項(xiàng)目劃分，各項(xiàng)目經(jīng)理有很大的獨(dú)立性和權(quán)限。 項(xiàng)目管理的實(shí)施并不簡(jiǎn)單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。 首先，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)，應(yīng)該從“滿(mǎn)足部門(mén)的要求”轉(zhuǎn)向“滿(mǎn)足項(xiàng)目的要求”。一些房地產(chǎn)企業(yè)在一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售和滿(mǎn)足客戶(hù)方面的協(xié)調(diào)工作總不是那樣順暢，就是因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)項(xiàng)目管理職能型組織中存在的那種相對(duì)狹義的利益范圍的束縛，從而阻礙了資源最高水平的協(xié)作能力。 通過(guò)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃，來(lái)獲取實(shí)施項(xiàng)目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務(wù)。 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的內(nèi)容概括起來(lái)主要包括九個(gè)方面模塊： 可采取實(shí)施的新方法之一―項(xiàng)目管理（Project management），將對(duì)企業(yè)中項(xiàng)目的執(zhí)行和組織文化產(chǎn)生深刻的影響。產(chǎn)生項(xiàng)目不斷變化的原因是多種多樣的，但最根本的原因是房地產(chǎn)業(yè)與國(guó)家政策及社會(huì)生活密不可分。 大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都遇到過(guò)這樣的困境——項(xiàng)目因?yàn)槭Э囟艽?。政策與社會(huì)環(huán)境的一個(gè)小的變化或許就會(huì)影響到整個(gè)行業(yè)的動(dòng)蕩。 在實(shí)施項(xiàng)目之前，分析項(xiàng)目可能的不確定因素，做到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，利用機(jī)會(huì)。 識(shí)別項(xiàng)目利益相關(guān)者在項(xiàng)目管理生命期內(nèi)需要什么樣的信息，什么時(shí)間需要，以什么方式需要，由誰(shuí)發(fā)送？并及時(shí)向項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通項(xiàng)目執(zhí)行狀況。 項(xiàng)目采購(gòu)及合同管理 項(xiàng)目采購(gòu)活動(dòng)通常是用合同的方式來(lái)完成的。 根據(jù)以上8個(gè)模塊，結(jié)合項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制以及項(xiàng)目收尾等五個(gè)過(guò)程對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整合管理。 房地產(chǎn)企業(yè)為了更好的完成一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)，需要來(lái)自不同領(lǐng)域不同職能部門(mén)的成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅(qū)動(dòng)。因此，作為項(xiàng)目成敗就是企業(yè)成敗的房地產(chǎn)企業(yè)，按項(xiàng)目管理是其生存與發(fā)展及管理創(chuàng)新，以應(yīng)付復(fù)雜多變環(huán)境的有力武器。 下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取項(xiàng)目管理提出幾點(diǎn)建議： 這是一個(gè)不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過(guò)程。在這種組織中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型的公司運(yùn)作。 以往房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理可能是在建筑領(lǐng)域的專(zhuān)家，但現(xiàn)代項(xiàng)目管理下的項(xiàng)目經(jīng)理卻要是管理通才。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)多年來(lái)一直注重是專(zhuān)業(yè)人才的培訓(xùn)，因此在項(xiàng)目管理的推行過(guò)程中，普遍感到缺乏合格的項(xiàng)目經(jīng)理。 房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)度控制以下就結(jié)合本文自身的認(rèn)識(shí)，針對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程管理中的進(jìn)度控制進(jìn)行探討。 進(jìn)度控制的重要性對(duì)房地產(chǎn)公司不言而喻。 計(jì)劃制定過(guò)程中一定要進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃溝通，在部門(mén)之間有交叉的地方相關(guān)部門(mén)需要進(jìn)行確認(rèn)； 過(guò)程控制的辦法有多種，一般而言，過(guò)程控制應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作： 但是應(yīng)該考慮到監(jiān)理單位因本身待遇不高，如果負(fù)激勵(lì)太多可能產(chǎn)生負(fù)面影響，建議多采用正激勵(lì)的方式進(jìn)行； 可用的工具和手段主要有：狀態(tài)跟蹤表、不履約通知、記日工，日?qǐng)?bào)、月報(bào)、現(xiàn)場(chǎng)指令、現(xiàn)場(chǎng)巡視等。 節(jié)點(diǎn)完成控制指應(yīng)及時(shí)組織項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收，并根據(jù)完成情況予以考核評(píng)價(jià)。 計(jì)劃變更的發(fā)生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指項(xiàng)目施工造成的項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)大的變化需要變更進(jìn)度計(jì)劃，施工之外的因素主要由于其他部門(mén)的進(jìn)度不能跟上從而影響施工或因開(kāi)發(fā)計(jì)劃發(fā)生變化則施工計(jì)劃需要做相應(yīng)改變。 主動(dòng)發(fā)揮“經(jīng)濟(jì)參謀”的作用，讓決策層事先了解完成該項(xiàng)目需策劃的資金規(guī)模、估算投入、產(chǎn)出、經(jīng)濟(jì)效益，為決策層做好正確的投資決策服務(wù)。 設(shè)計(jì)階段的管理與投資控制 影響建設(shè)工程項(xiàng)目投資的主要是設(shè)計(jì)階段，所以說(shuō)項(xiàng)目投資控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì)階段。 通過(guò)設(shè)計(jì)招投標(biāo)來(lái)選擇優(yōu)秀的設(shè)計(jì)單位；從而保證設(shè)計(jì)的先進(jìn)性、合理性、準(zhǔn)確性，避免因工程設(shè)計(jì)質(zhì)量問(wèn)題而出現(xiàn)工程的變更，從而造成直接經(jīng)濟(jì)損失（投資增加）。 （2）實(shí)行限額設(shè)計(jì)。 價(jià)值工程的主要特征是：以提高價(jià)值目標(biāo)為重點(diǎn)，以功能分析為核心，以集體智慧為依托，以創(chuàng)造精神為支柱，以系統(tǒng)觀點(diǎn)為指針，技術(shù)分析與經(jīng)濟(jì)分析相結(jié)合。這就是運(yùn)用價(jià)值工程的結(jié)果。 工程招投標(biāo)包括設(shè)備、材料采購(gòu)招投標(biāo)和施工招投標(biāo)兩個(gè)方面。因此，要求施工企業(yè)具有足夠的技術(shù)實(shí)力，它不僅使施工企業(yè)自身的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)高效、優(yōu)質(zhì)、低耗，也使施工企業(yè)能夠有實(shí)力在工程造價(jià)上給建設(shè)單位合理的優(yōu)惠。 對(duì)于一個(gè)復(fù)雜的大型公共建筑，極少實(shí)行由一家施工單位完全承擔(dān)所有的施工業(yè)務(wù)，一般說(shuō)來(lái)，總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。 總包單位不具備完成所有項(xiàng)目的資質(zhì)。 對(duì)于工程管理搞的比較好的項(xiàng)目，這些總包、分包的合同關(guān)系是井然有序的，對(duì)雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執(zhí)行的也很順利；反之，則是合同關(guān)系不清，雙方的責(zé)、權(quán)、利規(guī)定的不明確，雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時(shí)常發(fā)現(xiàn)一些合同沒(méi)有涵蓋的內(nèi)容，一些事情沒(méi)有人負(fù)責(zé)，由此帶來(lái)工期的損失和造價(jià)的突破是普遍現(xiàn)象。 這種狀況在大型工程的建設(shè)中仍然有一定的普遍性。在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，往往是對(duì)合同本身的研究要遠(yuǎn)高于合同架構(gòu)的研究，我以為這是當(dāng)前工程管理中值得注意的問(wèn)題。這些單位根據(jù)不同的情況，分別與業(yè)主管理部簽訂合同，其中最重要的合同是設(shè)計(jì)合同、監(jiān)理合同以及施工總包合同；各分包單位與總包單位簽訂分包合同；業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂設(shè)備、材料供應(yīng)合同。 將整個(gè)項(xiàng)目劃分為相對(duì)獨(dú)立的、易于管理的較小的單位。 將這些單位與參加項(xiàng)目的組織相聯(lián)系，將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來(lái)。 對(duì)每一單位做出詳細(xì)的時(shí)間與費(fèi)用估計(jì)，形成進(jìn)度目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)。 確定項(xiàng)目需要完成的工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和各項(xiàng)工作的順序，建立項(xiàng)目質(zhì)量控制計(jì)劃。 估計(jì)項(xiàng)目全過(guò)程的費(fèi)用，建立項(xiàng)目成本控制計(jì)劃。 預(yù)計(jì)項(xiàng)目的完成時(shí)間，建立項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃。 三、如何建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu) 對(duì)于這些分包的管理，一種是采用由業(yè)主直接管理，一種是由總包單位管理。但在小型工程中，如果業(yè)主的管理能力很強(qiáng)，也可采取平行發(fā)包的管理方式。 應(yīng)該在工程的準(zhǔn)備階段即確定管理的方式問(wèn)題，并應(yīng)該在工程的指揮人員中形成共識(shí)，而不能在工程進(jìn)行過(guò)程中朝令夕改。 一些業(yè)主認(rèn)為，設(shè)備、材料供貨的大權(quán)一定要掌握在自己手中，這樣