1項目管理體系的組成-在線瀏覽
2025-06-01 10:10本頁面
【正文】 他們不會只負責一個項目，所以實際上項目管理是很弱的。因為很有意思，這家企業(yè)規(guī)模雖然不大，項目管理卻處于“自治”的模式，每個業(yè)務(wù)部門的項目流程、人員組成方式、考核方式均不同。項目做得是亂七八糟，所以老板受不了了。 不過，職能式最大的好處就是員工歸屬感強，因為有沒有項目，項目做得好不好，似乎都不影響員工的收益和地位。 矩陣式：有的企業(yè)，專業(yè)分工很細致，一個部門負責一個項目全生命周期中某一階段的工作。比如一個信息化產(chǎn)品和服務(wù)項目，從合同簽訂開始到實施結(jié)束，要經(jīng)過咨詢調(diào)研、軟件設(shè)計、軟件開發(fā)、質(zhì)量測試、現(xiàn)場實施等部門。矩陣式管理的標志是“項目成員有來自部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的兩個領(lǐng)導(dǎo)”。但凡事有利有弊，矩陣式憑空增添了很多協(xié)調(diào)性的工作，搞不好真是會焦頭爛額。筆者就曾在這樣的一家企業(yè)組建項目管理部，將項目經(jīng)理全部集中到這個部門，并且擁有了對所有項目的考核權(quán)，建立起典型的強矩陣項目管理組織。無數(shù)的問題和事務(wù)被堆積到項目管理部，比如：項目和部門工作孰輕孰重？員工應(yīng)該由誰來考核？如何區(qū)分項目和非項目工作？項目式：書本上有很多介紹，但很少見到實例，我所經(jīng)歷過的一家咨詢公司應(yīng)該算是吧？咨詢公司都是由能力較強的顧問組成，顧問不坐班，底薪很低，老板將咨詢顧問都放在所謂的“資源池”中，平時管理很松散。項目經(jīng)理的頂頭上司就是老板，公司純以項目形式運作，沒有項目，再牛的咨詢顧問也拿不到多少錢。可是，這樣一來，又有新的問題產(chǎn)生，員工的歸屬感很差，人員流動率超高。項目管理的規(guī)范，可以用一句話來總結(jié)，就是一套規(guī)矩，執(zhí)行項目和管理項目必須要遵守的規(guī)則。 立項和啟動要上項目，必然要動用資源，批準了一個項目就如同批準了一項投資。這就是立項的本質(zhì)。所以，制定一項立項規(guī)范是非常重要的，同時，也可能是非常復(fù)雜的。反映到項目管理中，就會將項目分成很多類型，有按照層級劃分的，如公司級項目、部門級項目等；有按照產(chǎn)品劃分的， 如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等；有按照特性來分的，如預(yù)研、開發(fā)、實施等等。此外，對任何一個申請立項的項目進行可行性分析是必不可少的，筆者認為最重要的是對項目的風險分析和項目經(jīng)濟效益測算。卻指望在后面的執(zhí)行中降低成本，取得好的收益，但這種不現(xiàn)實的愿望我卻屢屢在企業(yè)高層中見到。 一般都會有個“Kickmeeting ”,項目的啟動規(guī)范里一定要定義出“Kickmeeting ”怎么個開法：會前準備、參加人員、會議議題等等。 變更控制我不想贅述關(guān)于項目計劃的制定，因為只要執(zhí)行了立項和啟動規(guī)范，一定會有一個比較可行的項目計劃，但是，編制項目計劃的第一條原則就是做好準備重新計劃！”，因為總會有預(yù)想不到的問題出現(xiàn)，所以，指望計劃不變是不現(xiàn)實的，這也符合項目本身一次性、獨特性
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