【正文】 評(píng)價(jià)也不高，這是人才容易跳槽的主因。TOP↑【人物賞鑒】史密斯讓企業(yè)文化得到有效執(zhí)行1843年，一名金屬工匠為了實(shí)現(xiàn)他的夢(mèng)想，揣著技術(shù)工人證件，乘上帆船，來到美國(guó)。在工匠54歲以前，一切看似平靜，然而一件小事卻改變了他的命運(yùn)。工廠有個(gè)條例，不管遲到幾分鐘，這一個(gè)小時(shí)都要算作遲到。工匠憤然離去，回家立即向妻子宣布：“我再也不為對(duì)設(shè)備不當(dāng)回事的人打工！”果真，工匠再也沒去那里上班，并于1874年開始了他一生最為重要的創(chuàng)業(yè)，在他的作坊上掛起了“，機(jī)械師”的招牌。，1936年才進(jìn)入熱水器生產(chǎn)領(lǐng)域，1947年就被《生活》雜志稱為“世界上同類型工廠中生產(chǎn)效率最高的工廠”，1968年生產(chǎn)了第10000000臺(tái)家用熱水器，1998年成為北美全封閉工電機(jī)生產(chǎn)的領(lǐng)先者，2001年占據(jù)北美商用熱水器市場(chǎng)52%的份額。根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)變化趨勢(shì)，中國(guó)被預(yù)測(cè)成為新的世界制造中心，并且中國(guó)有著巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。在中國(guó)正式加入WTO后，成為國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)增資的第一家外商獨(dú)資企業(yè)，至今，在中國(guó)總投資已達(dá)4230萬美元。目前，、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)一體化的現(xiàn)代化管理體系，立志為中國(guó)消費(fèi)者提供國(guó)際品質(zhì)的熱水器產(chǎn)品和專業(yè)服務(wù)。也是其組織文化規(guī)劃中的核心內(nèi)容。一個(gè)企業(yè)最大的困難是如何讓公司的理念變成員工的理念，僅僅從口頭上倡導(dǎo)是不夠的，偶爾舉辦一兩個(gè)活動(dòng)也是不行的。他是將組織文化規(guī)劃作為HRP的重要組成，每年定期舉辦價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)，鼓勵(lì)員工、督促員工將組織文化變成現(xiàn)實(shí)行動(dòng)。價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)（Values Recognition Program），該活動(dòng)是為了獎(jiǎng)勵(lì)那些認(rèn)同公司價(jià)值觀并為之做出貢獻(xiàn)的員工。這個(gè)活動(dòng)連續(xù)舉辦了11年。，價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)已是一項(xiàng)成熟的人力資源管理實(shí)踐，主要有四個(gè)步驟：第一，根據(jù)公司發(fā)展需要，規(guī)劃本年度的價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)；第二，鼓勵(lì)員工相互提名；第三，管理層集體討論，進(jìn)行無記名投票評(píng)選；第四，獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳獲獎(jiǎng)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。比如2004價(jià)值觀推動(dòng)就有與往不同之處，首先，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)主題，更加重視那些通過團(tuán)隊(duì)合作（teamwork）完成并符合價(jià)值觀的行為；其次，提名更加方便，獎(jiǎng)品即時(shí)兌現(xiàn)，資料觸手可及，通過改進(jìn)操作方法促進(jìn)員工參與活動(dòng)。為了方便和調(diào)動(dòng)員工參與，HR部門主要從三個(gè)方面推動(dòng)這項(xiàng)活動(dòng)。在公司的餐廳、休息區(qū)、前臺(tái)、宣傳櫥窗、史密斯通訊專版、公司網(wǎng)頁上都可以找到活動(dòng)的宣傳資料，最大限度地讓員工了解該活動(dòng)。第二，令提名更加方便。在《價(jià)值觀推動(dòng)完全手冊(cè)》上也有提名表，只要撕下來填好即可提交。第三，獎(jiǎng)品即時(shí)兌現(xiàn)。獎(jiǎng)品有不倒翁記時(shí)鐘、卡通調(diào)頻收音機(jī)、卡能手機(jī)座等，讓員工提名的同時(shí)得到一份樂趣。每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)都有詳細(xì)說明，包括該獎(jiǎng)項(xiàng)為哪些人、哪些部門、哪些行為、哪些工作設(shè)置，應(yīng)該滿足什么條件，提名應(yīng)有哪些描述并提供哪些材料……《獎(jiǎng)項(xiàng)說明》包含了評(píng)獎(jiǎng)必備的主要信息，但我們發(fā)現(xiàn)，整個(gè)說明并非呆板、生硬的規(guī)定，大量地采用了“我們肯定”、“我們賞識(shí)”、“請(qǐng)”，而盡量避免了“應(yīng)該”、“必須”等詞，使說明看起來富有人情味。因此，評(píng)選的過程，實(shí)際上就是灌輸企業(yè)價(jià)值觀的過程；評(píng)選的結(jié)果，即是獎(jiǎng)勵(lì)為實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀做出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。南京的工廠于2002年參于這項(xiàng)活動(dòng)，2004年便第一次有了來自中國(guó)的獲獎(jiǎng)?wù)?。要讓促銷員始終了解產(chǎn)品和公司的最新信息，是一個(gè)項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。兩位女士特意開發(fā)了一個(gè)基于工廠為期五天的促銷員工培訓(xùn)項(xiàng)目，主要是介紹產(chǎn)品特性和優(yōu)點(diǎn)、安裝和維護(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料和銷售技巧。這個(gè)創(chuàng)造性的培訓(xùn)項(xiàng)目自開發(fā)以后，不僅使促銷員掌握了更多公司和產(chǎn)品的知識(shí)，還提高了士氣、增加了銷售量、減少了離職率。在南京本部，也有多個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人獲得各類獎(jiǎng)項(xiàng)，如通過競(jìng)標(biāo)方式為公司降低成本600萬元的項(xiàng)目獲得管理流程改進(jìn)獎(jiǎng)、勇救落水女子不留姓名獲公益活動(dòng)參與獎(jiǎng)、卓越領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)獲客戶滿意獎(jiǎng)等等。價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)已成為員工工作和生活中的一件大事，受到全體成員的關(guān)注。此活動(dòng)的成功已超出了他們的預(yù)期，并將繼續(xù)堅(jiān)定地推行這項(xiàng)活動(dòng)。 案例一：股東訴杭州之江國(guó)際廣告公司解散案由于公司規(guī)模不大，總公司決定不成立董事會(huì)，直接任命持股最多的張某為法定代表人、執(zhí)行董事兼總經(jīng)理，任期三年。公司注冊(cè)資本為50萬元，%，%，余某為25%，宋某為6%。 改制后，三人同心協(xié)力，利用總公司的資源優(yōu)勢(shì)，大力對(duì)外拓展業(yè)務(wù)，公司迅速發(fā)展壯大。首先是張某與宋某之間因?yàn)樨?cái)務(wù)支出問題而產(chǎn)生矛盾。2003年，總公司宣布要讓出股權(quán)，%股權(quán)，三方互不相讓，余某則堅(jiān)決反對(duì)張某增股，最后，總公司最后決定將股份全部轉(zhuǎn)讓給持股最少的宋某。宋某增加持股后，隨即提出要求增加工資，將原來的1000元漲到2490元。張某拒絕在工資表上簽字，宋某就停發(fā)了三個(gè)股東的工資。 2004年3月的一天，張某召開了公司全體員工會(huì)議，宣布將宋某調(diào)離財(cái)務(wù)崗位。宋某將此情況告訴了余。張某隨即將二人解聘。在會(huì)上，余某、宋某聯(lián)合，一致行動(dòng)，形成多數(shù)，但隨即他們就發(fā)現(xiàn)存在一個(gè)致命的障礙，因?yàn)?，公司章程?guī)定，免除執(zhí)行董事職務(wù)必須經(jīng)過代表股東2/3以上表決權(quán)通過。受挫后，二人遂決定轉(zhuǎn)讓股權(quán)，退出公司。張某堅(jiān)決不同意，后二人提出按照同樣價(jià)格收購(gòu)張的股權(quán)，張某也拒絕，張某只同意按原來的一半的價(jià)格收購(gòu)二人的股權(quán)。 三方在股權(quán)轉(zhuǎn)讓定價(jià)上根本無法達(dá)成協(xié)議。多次交涉無果后，二人向法院起訴，要求查看公司賬目，法院支持二人訴訟請(qǐng)求，判令公司滿足二人查看賬目的要求。二人意識(shí)到如此僵持下去，公司最后必然被淘空，投資很難收回，遂向法院提起解散公司的請(qǐng)求。 2005年5月26日，經(jīng)過審理，浙江省杭州市西湖區(qū)法院對(duì)此案進(jìn)行了公開宣判。杭州之江國(guó)際廣告公司的章程也規(guī)定了公司解散的四種情況，對(duì)照法律及公司章程規(guī)定，本案中（杭州之江）國(guó)際廣告公司解散不符合法定條件。判決如下：駁回余某、宋某的訴訟請(qǐng)求。 案例二：祁山自來水廠裁員風(fēng)波2002年11月，企業(yè)在當(dāng)?shù)卣罅χС窒?，進(jìn)行改制。在勞動(dòng)關(guān)系處理上，所有職工與改制企業(yè)解除勞動(dòng)關(guān)系，重新與改制后企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同，改制企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定為獲得聘用的員工接續(xù)社會(huì)保險(xiǎn)手續(xù)。8月6日，祁門縣自來水廠正式在縣工商局注銷，改制后的“祁門縣維康供水有限責(zé)任公司”正式成立，公司注冊(cè)資本為人民幣100萬元，水廠法定代表人、經(jīng)營(yíng)管理層、職工持股分別為30%、30%和40%。 改制完成后，水廠關(guān)鍵效益仍然沒有得到顯著改善。裁員引起了被裁減員工的極大不滿，被裁減下來的職工認(rèn)為公司裁員方案不公平，條件設(shè)置及程序也不合理。要求確認(rèn)維康公司首次股東會(huì)議紀(jì)要和董事會(huì)紀(jì)要無效，限期召開股東會(huì)，重新選舉董事和執(zhí)行監(jiān)事，重新討論通過公司章程，重新制定招聘員工方案。因此決定用股東代表大會(huì)代替股東會(huì)。股東代表大會(huì)選舉了董事會(huì)成員，制定了公司的章程。憑這些文件到縣工商局辦理了注冊(cè)手續(xù)。 2004年7月，黃山市祁門法院做出判決，確認(rèn)公司設(shè)立過程中召開的股東代表會(huì)議紀(jì)要（決議）及董事會(huì)紀(jì)要（決議）無效，判令公司在判決生效后一個(gè)月內(nèi)召開股東會(huì)議。而公司也重新制定了招聘方案，王某等股東重新走上了工作崗位。 案例評(píng)析 。這就混淆了投資收益分配與勞動(dòng)工資分配兩個(gè)法律關(guān)系，所以，當(dāng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化后，宋某就提出要求增加工資的要求，從而激化了股東之間矛盾。 ，很容易導(dǎo)致公司僵局。這樣公司控制權(quán)和現(xiàn)金流權(quán)就實(shí)際上為張某一人所獨(dú)占，余某與宋某兩位少數(shù)股東雖然聯(lián)手可以形成股東會(huì)的多數(shù)，但卻始終無法形成2/3的超級(jí)多數(shù)，所以在公司法人治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)，永遠(yuǎn)都無法制約張某行為。 、余某和宋某等三人公司治理文化意識(shí)淡薄，三人都混淆了股權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的概念。所以，從該企業(yè)改制完成一開始，公司法人治理結(jié)構(gòu)安排就為將來的矛盾沖突埋下了伏筆。 。這一說法看似有道理，但仔細(xì)琢磨是欠推敲的。 案例二反映出來的問題同樣是公司治理失敗所導(dǎo)致。而公司內(nèi)部人——經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)也同樣具備了雙重身份，既是公司大股東，又是公司的實(shí)際控制人。具體表現(xiàn)在：從公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會(huì)構(gòu)成來看，占據(jù)公司董事會(huì)席位的董事同時(shí)又是公司大股東。進(jìn)入股東代表會(huì)的股東同時(shí)又是公司管理團(tuán)隊(duì)的成員，這樣的安排實(shí)際上就將少數(shù)股東對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督權(quán)利完全剝奪了，股東會(huì)對(duì)公司管理層的監(jiān)督制約作用就完全不存在。 ，在公司法人治理結(jié)構(gòu)完全將少數(shù)股東排斥在外的情況下，公司任何不利于職工利益的決策可能同時(shí)也損害了職工作為少數(shù)股東的利益，所以，它必然遭致職工的強(qiáng)烈抵制，從而導(dǎo)致矛盾激化。此次公司法修訂的一個(gè)重要目標(biāo)就是要加強(qiáng)對(duì)投資者的保護(hù)，提高公司治理水平。因此，對(duì)于私人投資者來說，在參與國(guó)有企業(yè)改制和產(chǎn)權(quán)交易過程中，為能充分利用新《公司法》創(chuàng)造了條件，改善和提高改制企業(yè)的公司治理水平關(guān)系到其投資成敗，也是其參與國(guó)有企業(yè)改制和收購(gòu)國(guó)有企業(yè)必須要認(rèn)真對(duì)待的一個(gè)問題。 公司治理究竟要解決什么問題廣義公司治理則是關(guān)于企業(yè)組織方式、控制機(jī)制、利益分配所有法律、機(jī)構(gòu)、文化和制度安排，它不僅關(guān)系到企業(yè)與其所有者之間的關(guān)系，而且包括企業(yè)與所有相關(guān)利益集團(tuán)（如雇員、顧客、供應(yīng)商、所在社區(qū)等）之間的關(guān)系的界定。上述定義基本上反映了理論界對(duì)公司治理的普遍理解，但將公司治理概念僅限于上市公司，過于狹隘。 實(shí)際上，所有公司都存在公司治理的問題。所以，對(duì)于所有企業(yè)來說，公司治理都是非常重要的。內(nèi)部治理機(jī)制的職能主要在于以下兩個(gè)方面：在公司內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)安排中，這些制度安排包括：公司經(jīng)營(yíng)管理問題動(dòng)議的提出、動(dòng)議審議與批準(zhǔn)、決議的執(zhí)行、考核監(jiān)督和獎(jiǎng)懲。這一方面的職能實(shí)際上也是著眼于以程序化的激勵(lì)約束機(jī)制安排，通過對(duì)經(jīng)理人員利益需求的滿足，在事先保證企業(yè)重大決策的正確性和企業(yè)利益的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，以降低信息不對(duì)稱、責(zé)任不對(duì)等可能帶來的危害。外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供充分信息，為制定并實(shí)施對(duì)經(jīng)理的激勵(lì)計(jì)劃和考核獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。 （1）外部競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品市場(chǎng)為考核和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的表現(xiàn)提供了充分信息。 （2）資本市場(chǎng)則為建立健全激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，如股票期權(quán)等激勵(lì)計(jì)劃創(chuàng)造了條件。 （3）外部經(jīng)理市場(chǎng)和公司并購(gòu)市場(chǎng)本身對(duì)經(jīng)營(yíng)者也起到了監(jiān)督約束作用。 從機(jī)制的健全上來說，良好的公司治理要求公司內(nèi)部治理機(jī)制與外部治理機(jī)制完美匹配，相互促進(jìn)。從利益關(guān)系處理來說，良好的公司治理要求制度安排能夠妥善處理好多數(shù)股東與少數(shù)股東、股東與經(jīng)營(yíng)管理層以及股東與利益相關(guān)者（供應(yīng)商、消費(fèi)者、雇員、社區(qū)等）之間的利益關(guān)系，在公司價(jià)值最大化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)共贏。TOP↑解析M公司“人性化管理”的困惑但隨著科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的發(fā)展，人的價(jià)值在不斷提升與實(shí)現(xiàn)，人已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的最為重要的資源。人性化管理注重人的精神世界，關(guān)注人性、人格、人權(quán)和人的尊嚴(yán)，通過對(duì)人的心靈的激蕩和情感的關(guān)懷，激發(fā)起人的自覺行為和積極態(tài)度，修復(fù)人對(duì)組織和領(lǐng)導(dǎo)者的信任，從而提高組織的工作效率和效益。 案例背景人性化管理逐漸成為中國(guó)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理模式之一。然而，有一些企業(yè)實(shí)施人性化管理以后卻完全走向了反面，問題層出不窮，產(chǎn)生了許多與人性化管理實(shí)施者愿望不一致的結(jié)果。 M公司是一家港資企業(yè)，實(shí)施人性化管理，在工業(yè)區(qū)200余家企業(yè)中頗受好評(píng)。在珠江三角洲地區(qū)眾多企業(yè)大喊“員工荒”的情況下，公司從不擔(dān)心招工難問題。公司人性化的管理和對(duì)員工的尊重，經(jīng)過數(shù)年的運(yùn)轉(zhuǎn)以后，致使大部分老員工產(chǎn)生了“公司理應(yīng)如此”的思想，同時(shí)員工甚至管理人員看到公司管理寬松，開始出現(xiàn)思想懈怠，自律性不強(qiáng)，工作積極性欠缺，責(zé)任感較差等不良現(xiàn)象。在人力資源部加強(qiáng)管理時(shí)，員工說得最多的一句話是，“你們講不講人性化管理，都什么年代了？”老板發(fā)現(xiàn)此種現(xiàn)象也會(huì)發(fā)火，“炒人”也就逐漸成為了家常便飯。長(zhǎng)此下去，員工就會(huì)越來越“刁”，管理起來就會(huì)越來越困難，從而影響到企業(yè)的發(fā)展。 案例分析：制度化與人性化相結(jié)合才是最有效的管理像M公司這樣重視人性化管理而放松制度化管理，從而引發(fā)管理困境的情況，在國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)中還較為普遍。其原因如下：人性化管理是以嚴(yán)格的管理制度為依據(jù)的，是具有科學(xué)性和原則性的，它是基于人的人性特征而實(shí)施管理的一種模式。如果單憑管理者個(gè)人好惡進(jìn)行管理，非常容易走偏。離開制度管理來談人性化，也就離開了管理的前提和基礎(chǔ)，失去了管理的方向和目的（平等、公平、公正）。 從企業(yè)治理的角度而言，沒有規(guī)矩不成方圓。在這種管理模式下，員工按照規(guī)定的程序步調(diào)一致地工作，直至達(dá)成預(yù)定目標(biāo)?？茖W(xué)的制度化管理不僅符合企業(yè)的整體利益，同時(shí)也符合員工個(gè)人的利益。 從個(gè)人的角度來看，人都是有惰性的。有一定自覺性的員工能做好“份內(nèi)的事”就不錯(cuò)了，“份外的事”是絕對(duì)不會(huì)干的。長(zhǎng)此以往，員工私欲膨脹、各自為政、放棄責(zé)任、混時(shí)度日。一方面，在管理中要充分尊重人性，以人為本，使管理貼近人性；另一方面，又要看到人性的弱點(diǎn)與消極面，對(duì)人性的弱點(diǎn)與消極面不能放縱、不能無原則、無限制地張揚(yáng)。只有這樣才算是真正的、有實(shí)踐意義的人性化管理。美國(guó)微軟、麥當(dāng)勞、可口可樂是如此，日本索尼、豐田也是如此。海爾集團(tuán)是我國(guó)人性化管理的楷模，其同樣有諸如“員工走路需靠右行，在離開座位時(shí)需將椅子推進(jìn)桌洞里”等這樣嚴(yán)格的規(guī)章制度。由此可見，“人性化”與“制度化”并非是水火不相容的。制度化管理與人性化管理結(jié)合起來才是最有效的管理。 制度化與人性化有效結(jié)合的方式：建立剛?cè)嵯酀?jì)的管理制度如在剛性的允許空間范圍內(nèi)保持一定的柔性，使之剛?cè)峤Y(jié)合，則能彌補(bǔ)剛性的不足，從而提高制度的效能。 民主化。為什么？因?yàn)橹贫仁撬赖?，人是活的，如果?zhí)行制度和被執(zhí)行制度的人在內(nèi)心是不贊成或反對(duì)這些制度的話，那么再完善的制度執(zhí)行起來也會(huì)變味。只有員工從認(rèn)識(shí)上理解制度，從態(tài)度上贊成制度，從感情上擁護(hù)制度，才能從行為上遵守制度。 人性化。制度是由人來制定的也是為人制定的，人是有思想、有感情、有需求、有個(gè)性的高級(jí)生命體，不是簡(jiǎn)單的信息載體、*作工具和駕馭對(duì)象，因此制度必須充分體現(xiàn)出人性化。在制定制度時(shí)需要從尊重人和愛護(hù)人的角度出發(fā)，使制度合乎人的實(shí)際，關(guān)注人的態(tài)度，體現(xiàn)人的意志，表達(dá)人的愿望。如Y企業(yè)規(guī)定：如果一個(gè)員工違章，按規(guī)定每次應(yīng)當(dāng)處罰100元。這套制度既有嚴(yán)格性，又有人性化，體現(xiàn)了教育為主、處罰為輔的人本原則。 彈性化。因此不僅制度要隨環(huán)境變化而修正，而且在制定制度時(shí)必須要保持一定的彈性，以利權(quán)變。沒有制度化的管理，一個(gè)企業(yè)失去的是存在的基石，而沒有人性化的管理，一個(gè)企業(yè)失去的是發(fā)展