【正文】 提條件是事先在以下方面取得共識(shí)：數(shù)據(jù)的擁有權(quán)，數(shù)據(jù)的采購(gòu)，采購(gòu)后是否進(jìn)行以及由哪方來進(jìn)行數(shù)據(jù)的輸入及日后的升級(jí)，哪方來保證信息的可靠性和一致性等等）。■ 可以利用產(chǎn)品定做實(shí)質(zhì)上減少無(wú)效訂單，使訂單的處理時(shí)間減少數(shù)天乃至數(shù)周，相應(yīng)也就可以縮短銷售收入的回收時(shí)間（假設(shè)營(yíng)銷、銷售和訂單在錄入時(shí)使用相同的產(chǎn)品定義以及產(chǎn)品代碼，并且在價(jià)格的業(yè)務(wù)規(guī)定、訂單的配置以及填寫表單等方面都得到了驗(yàn)證和達(dá)成了共識(shí)）?！?可以使呼叫中心的服務(wù)人員能夠訪問橫向渠道中的客戶信息，提供令人滿意的服務(wù)，以及訪問運(yùn)作過程中的橫向和縱向的銷售（假設(shè)有專門的運(yùn)作過程和員工執(zhí)行這些任務(wù)，并且有明確安置的員工負(fù)責(zé)提供和維護(hù)這些信息，尤其是需要確保來自其他系統(tǒng)的信息）。對(duì)于咨詢公司來說：■ 它們確實(shí)帶來了關(guān)于企業(yè)的運(yùn)作過程和系統(tǒng)的知識(shí)，以及CRM如何給公司帶來效益（假設(shè)公司已經(jīng)達(dá)到了在組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程方面的要求）?！?它們確實(shí)價(jià)格昂貴，但是，如果能如約定的在短時(shí)間內(nèi)做到上述幾點(diǎn)，從ROI的角度來看將會(huì)得到很好的收益。甚至還可以說，不僅上述假設(shè)條件合乎情理，而且實(shí)施起來容易上手。銷售商和咨詢顧問可能會(huì)因?yàn)槠渌闆r出現(xiàn)錯(cuò)誤，比如說對(duì)產(chǎn)品的判斷過于簡(jiǎn)單，或是對(duì)現(xiàn)實(shí)給人們帶來的困難和過程變化的估計(jì)不足。當(dāng)然任何事情都可能發(fā)生，但又可能不會(huì)發(fā)生。正如我們所知道的，現(xiàn)實(shí)的世界同理想情況相比，有些事情是完全不一樣的。但我們就真會(huì)這樣做嗎？讓我們來想像一下這樣的情況，假設(shè)銷售商在推銷時(shí)試圖指出以上的所有問題，以一種高姿態(tài)的方式來防止CRM背上不好的名聲，因?yàn)閹缀跛羞@些因素都會(huì)影響到客戶的組織結(jié)構(gòu)；銷售商不必?fù)?dān)心如此會(huì)給自己產(chǎn)品帶來負(fù)面影響，因?yàn)樗鼈冋窍裥麄鞯哪菢釉谶\(yùn)作著。但因?yàn)橛谐鲕壍奈ｋU(xiǎn)，我們還是建議你將他們納入該計(jì)劃?！焙?，現(xiàn)在你們應(yīng)該已經(jīng)意識(shí)到了問題所在。他們真的以為可以像對(duì)待沒有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的初學(xué)者那樣向我們鼓吹嗎？我會(huì)真愿意以后在這種公司工作，讓他們像老師教導(dǎo)學(xué)生那樣教導(dǎo)我們？”■ 無(wú)人理睬：“實(shí)際上，我對(duì)這一切并不了解。也許我們根本就不應(yīng)該按照自己的方法來實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目?！薄?理直氣壯地說：“我們很欣賞你能夠根據(jù)你和其他客戶的經(jīng)驗(yàn)幫我們做出明確的判斷，但我們?cè)?jīng)管理過類似規(guī)模和程度的項(xiàng)目，所以，對(duì)于其組織結(jié)構(gòu)和其他需要掌握的基本問題非常了解。謝謝。如果情況樂觀的話，他們會(huì)告訴人們，對(duì)這些事情所知道的一切，可是，這樣的循循善誘似乎是對(duì)人們智力的輕視，而最壞的情況下，他們所提供的內(nèi)容反而會(huì)被誤解為對(duì)客戶專業(yè)性的質(zhì)疑。如果這樣的方法確實(shí)會(huì)導(dǎo)致銷售商的銷售減少，那么，最可能的原因在于潛在的銷售趨勢(shì)對(duì)有好“態(tài)度”的銷售商較青睞。 謹(jǐn)慎查驗(yàn)：是客戶的問題嗎？ CRM具有80％的失敗率，并不是銷售商和咨詢顧問的錯(cuò)誤，而在很大程度上是由于我們中的很多人所能接受的結(jié)論導(dǎo)致的。就是像你我這些客戶！這就稱之為謹(jǐn)慎查驗(yàn)，其完全是客戶的責(zé)任。那么就是客戶有問題嗎？如果幾年前問這個(gè)問題，那時(shí)候，CRM還只是剛剛出現(xiàn)的新生事物，所有的培訓(xùn)課程也才處于起步階段，這種情況下答案是“不”也不能簡(jiǎn)單地把責(zé)任歸咎為培訓(xùn)課程，畢竟那個(gè)時(shí)期它還沒有得到充分了解……但是在新世紀(jì)，答案很明顯為“是”。目前在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有大量的相關(guān)書籍，也有很多的人員來咨詢（比如說其他曾參與項(xiàng)目的公司、專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)、甚至你查訪的銷售商）。銷售商當(dāng)然知道所有這一切：不考慮達(dá)到目標(biāo)的前提假設(shè)和首要必備條件，前瞻和承諾很重要。當(dāng)然，用來吸引對(duì)產(chǎn)品興趣的關(guān)鍵信息，并不像那些賣車和化妝品的信息那樣盲目和模糊，那些只是為了增強(qiáng)客戶健康和增加財(cái)富以及吸引異性?！?看一下（結(jié)合產(chǎn)品介紹、銷售商的報(bào)告書，以及其他參考客戶的證明等）我們的CRM產(chǎn)品是如何幫助公司取得上述的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，至少也是取得了巨大的潛力的！■ 使用了我們的CRM產(chǎn)品，公司也就會(huì)成為這個(gè)勇于創(chuàng)新的新世界的一部分。而且，時(shí)間緊迫。而且，當(dāng)演示者不可避免地使用了帶有所有這些客戶標(biāo)志的幻燈片時(shí)，你可能還是會(huì)感到釋然，因?yàn)殄e(cuò)過的只是一次機(jī)會(huì)而已。畢竟，如此多的著名公司哪兒會(huì)都犯同樣的錯(cuò)誤呢？就像任何優(yōu)秀的廣告信息一樣，這一個(gè)也是依據(jù)事實(shí)且沒有虛假聲明。 高額賭注 一旦在IT領(lǐng)域出現(xiàn)任何出色的概念和技術(shù)，差不多肯定將會(huì)被咨詢顧問、研究分析人員和出版商所采納，將其進(jìn)一步開拓、研發(fā)、分析，并很快在各方面都產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)。這些期望過于巨大，即使是合理的懷疑意見，也只能讓位于急迫的要求、方法和前進(jìn)的動(dòng)力，因而退居次席。從1998年到2000年這段時(shí)期內(nèi)飛速發(fā)展的CRM市場(chǎng)中，可以了解成功的公司是如何介入這種情況的，我們會(huì)看到，一個(gè)概念如何經(jīng)歷了從范例到應(yīng)用的生存考驗(yàn)。我知道，一家下設(shè)IT部門的公司，擁有數(shù)十億美元的資產(chǎn)，在2001年，它在一個(gè)CRM項(xiàng)目上面，投入了幾百萬(wàn)美元的巨額資金，而沒有考慮到實(shí)際上這個(gè)項(xiàng)目對(duì)他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)根本毫無(wú)幫助。對(duì)于只有一百多名員工和單一生產(chǎn)線，在市場(chǎng)中僅占有小份額的小型公司而言，這可能是一個(gè)巨大的工程。不過，又是如何通過這么多人員、運(yùn)作過程和系統(tǒng)，來獲得CRM所暗示的巨大改進(jìn)呢？而且，同時(shí)還要保證他們不會(huì)遇到業(yè)務(wù)上的失敗和歇業(yè)的遭遇。一個(gè)排名位于聯(lián)盟中流的普通足球隊(duì)，決定在賽季中期采取一種與以往完全不同的策略，這會(huì)使球隊(duì)排名毫無(wú)爭(zhēng)議地升至前列。在這段時(shí)期內(nèi)，教練必須讓隊(duì)員接受這種調(diào)整，并按照這種新的策略來比賽，而且因?yàn)橐呀?jīng)到了賽季末期，沒有改動(dòng)他們?nèi)魏稳说暮贤?。這就是高額賭注。它忽視了一個(gè)事實(shí)，就是說，在現(xiàn)實(shí)世界中，公司需要引入產(chǎn)品、開發(fā)市場(chǎng)、爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，滿足銷售目標(biāo)，提供客戶服務(wù)，并努力使股價(jià)上漲。另一個(gè)被忽視的事實(shí)是，在現(xiàn)實(shí)世界中，面對(duì)的都是像你我這樣的普通客戶，同CRM領(lǐng)域中描述的苛刻客戶很少有相似之處，而這些苛刻客戶卻是銷售商的最高標(biāo)準(zhǔn)，他們要求最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，無(wú)可挑剔的服務(wù)，并時(shí)刻準(zhǔn)備選擇更好的銷售商：對(duì)不起，我不買你的產(chǎn)品了。在當(dāng)前的商務(wù)環(huán)境下，包括產(chǎn)品和對(duì)一系列質(zhì)量不合格產(chǎn)品所提供的服務(wù)，以及普通的售后服務(wù)，所有客戶都希望產(chǎn)品價(jià)格合理，發(fā)貨單準(zhǔn)確易懂，服務(wù)和常規(guī)咨詢處理迅速。CRM目前得到了權(quán)威人士的高度贊揚(yáng)，它是一種接近于改革的巨大轉(zhuǎn)變，也正如我們所理解的，通常情況下，改革在業(yè)務(wù)上是不太合適的（后來任何經(jīng)歷過BPR和CASE那段時(shí)期的人都能證明）。雖然所有關(guān)于CRM的討論都說它是一種戰(zhàn)略性的措施，需要CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力，實(shí)際上，CRM最終還是知識(shí)創(chuàng)新的一步，可能會(huì)也可能不會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略性的效果。成功地實(shí)施CRM，不是為了稍好一點(diǎn)，或者隨著時(shí)間的推移有一致的進(jìn)展，所需要的是最終的勝利。打個(gè)比方，CRM的說法是，無(wú)論你在高中、大學(xué)還是工作后是否參加過足球、籃球或網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)，如果你希望認(rèn)真參與（不僅如此，還要爭(zhēng)取勝利），就必須以世界杯、NBA總決賽和大滿貫賽事為目標(biāo)，而不考慮自己的水平與這種目標(biāo)是否相去甚遠(yuǎn)。為了要有適當(dāng)?shù)膭?dòng)力和靈感，以明星為目標(biāo)或向最高境界努力，當(dāng)然是美好的和必然的，但是，這不應(yīng)該同現(xiàn)實(shí)中可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)相混淆。實(shí)際上每個(gè)公司都如同每一個(gè)網(wǎng)球選手和足球隊(duì)一樣，在其自身所處的聯(lián)賽中都有不同的起點(diǎn)。與此類似，世界上的多數(shù)公司都具有從整體上提高各種規(guī)格產(chǎn)品的潛力（包括營(yíng)銷、銷售和服務(wù)），這會(huì)為維持客戶數(shù)量和底線產(chǎn)生重要的影響。通過這些持續(xù)增長(zhǎng)過程，這些公司，正如網(wǎng)球員選手和足球隊(duì)一樣，最終會(huì)實(shí)現(xiàn)他們的既定目標(biāo)。但是在這之前，應(yīng)該通過改進(jìn)，在一些基本要求上集中力量，由現(xiàn)有的或新系統(tǒng)來支持，而這個(gè)系統(tǒng)有可能跟CRM沒有關(guān)聯(lián)。在大額項(xiàng)目中一般需要8,000～15,000美元，根據(jù)咨詢顧問獨(dú)立程度以及系統(tǒng)集成的程度，還可能高達(dá)20,000～30,000美元。與此類似，在跨國(guó)性的石油公司中，僅僅一個(gè)國(guó)家地區(qū)的一個(gè)用戶，第一年的花費(fèi)就高達(dá)35,000美元。但是，相對(duì)而言，如果考慮到由于客戶變化導(dǎo)致的信用額度底線的影響因素減輕了，并減短了銷售周期，改善了廣告效果，減短了收入回收期等等，這些成本還是可以接受的，事實(shí)上并沒有多大的改變。設(shè)想一下，在一個(gè)500人的公司，其中包括決策人員250名（營(yíng)銷、銷售、銷售支持、訂單管理、客戶服務(wù)），在這樣一個(gè)公司中實(shí)施CRM的項(xiàng)目，讓我們來計(jì)算一下具體的成本。如果每年決策人員的花費(fèi)平均每人超過50,000美元，那么，這就意味著每年每個(gè)用戶5,000美元在CRM上的成本增加了其年成本的10％，也就是說，每個(gè)使用CRM軟件的決策人員每年將要花費(fèi)55,000美元。例如，不花費(fèi)在CRM上的話，可以用來增加決策人員的數(shù)量，每個(gè)決策人員每年花費(fèi)50,000美元，125萬(wàn)美元可以另外再聘用25個(gè)員工，或者說，在原有250人的基礎(chǔ)上增加了10%。當(dāng)然，我們還需要有成功的業(yè)務(wù)案例作為指導(dǎo)。假設(shè)你本人建議CEO給250個(gè)決策人員增加10％的年花費(fèi)，共計(jì)125萬(wàn)美元，并且，要說明這筆錢不是要用于招聘25個(gè)員工，因?yàn)槟阏J(rèn)為ROI無(wú)法保證，但如果這筆錢是用來實(shí)施一種叫做CRM的東西，將比ROI潛在收益好得多，雖然你還無(wú)法保證這一點(diǎn)（最好的結(jié)果是有一半的機(jī)會(huì)，保守估計(jì)為1/5）。在面對(duì)董事會(huì)或CEO，準(zhǔn)備介紹業(yè)務(wù)案例時(shí)，可以參考Carving Jelly的《Proving the ROI case（投資案例實(shí)證）》一節(jié)（《Siragher》，2001：70）。其中，有一個(gè)對(duì)客戶成功案例的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類總結(jié)的部分。通過對(duì)他們共同經(jīng)歷過的一些錯(cuò)誤（例如，剛開始的功能太多，IT導(dǎo)向的項(xiàng)目，引入的銷售力量不足，等等）以及在項(xiàng)目產(chǎn)生效益前必須進(jìn)行的糾正進(jìn)行總結(jié)，他在幻燈片上寫道：“先思考，再投資！”，這句話表明，如果再重新進(jìn)行CRM項(xiàng)目時(shí)，他們將會(huì)采取這樣的方法。從理論上說，實(shí)際中只有在碰到麻煩并陷入困境時(shí)，才會(huì)開始思考，而當(dāng)你一旦遇到麻煩，就意味著花錢！所以，現(xiàn)實(shí)中應(yīng)該只能采取另一種方式，即“先投資，再思考！”。這里所說的痛苦，不僅是指生理疼痛，而且泛指任何使你無(wú)法忽視的不適。商業(yè)中有著類似的規(guī)律。在仔細(xì)規(guī)劃和準(zhǔn)備后，雖然這種痛苦能得到部分緩解，但在人們可以真正開始思考克服方法前，畢竟還是要經(jīng)歷最初的痛苦。顯然，我們需要理智地完成這件事，但是機(jī)遇來源于個(gè)人所經(jīng)歷的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)而不是從公司方面得到的，這些形成了后面所需要考慮的基礎(chǔ)。下面這句話值得每個(gè)從事CRM的決策者銘記：“你將會(huì)失敗，你將付出代價(jià)，且最初嘗試的CRM項(xiàng)目不會(huì)產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。大約10年前，BPR主導(dǎo)了IT和商業(yè)界內(nèi)的流行概念。咨詢顧問、研究分析人員和出版商突然發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)代化的集團(tuán)成立后的幾十年，某些部門的內(nèi)部職能常常是基于一些非常限定的目標(biāo)。Hammer和Champy舉了一個(gè)例子：在一家航空公司中，有一架存在技術(shù)故障的飛機(jī)，在故障飛機(jī)所在機(jī)場(chǎng)的倉(cāng)庫(kù)中有所需要的備件，但是，這個(gè)地區(qū)的經(jīng)理沒有積極地從自己的庫(kù)存中動(dòng)用備件來解決問題。這個(gè)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)的經(jīng)理只是按照自己限定的預(yù)算目標(biāo)處理事情。BPR的目標(biāo)是改變公司的過程，這些過程使企業(yè)方面更加具有一致性，從部門的角度也不例外。每個(gè)子過程應(yīng)該包括：■ 一個(gè)或多個(gè)人員負(fù)責(zé)這個(gè)子過程的實(shí)施（通常是指來自企業(yè)一個(gè)或多個(gè)職能部門的員工）；■ 一個(gè)或多個(gè)來自不同人員的信息輸入（如傳真和電話），這些人員可以是內(nèi)部的員工，也可以是外部的銷售商或客戶；■ 一個(gè)轉(zhuǎn)換，也就是這些人員實(shí)際的工作內(nèi)容，如提醒客戶驗(yàn)證他們輸入的信息，然后，將訂單輸入到系統(tǒng)中；■ 一個(gè)或多個(gè)輸出，例如，一份有效的訂單，同時(shí)給客戶發(fā)傳真確認(rèn)。而且，常常最終會(huì)出現(xiàn)一系列需要得到改進(jìn)的無(wú)效過程。這一切都是完美的。當(dāng)然，這并不表示參與者會(huì)齊心協(xié)力，而且這也是BPR項(xiàng)目成功的主要障礙之一，看來BPR勢(shì)必要成為電視節(jié)目《Survivor（幸存者）》的等價(jià)物。不用說，這些都標(biāo)志著這個(gè)詞匯不再那么流行了。無(wú)論如何，如果90年代初經(jīng)歷的是人才市場(chǎng)繁盛期而不是經(jīng)歷了以裁員為主的衰退期，那么，由于BPR所釋放的資源應(yīng)該可以重新得到合理的配置，Hammer和Champy也將被奉為圣明。畢竟它的主旨還是有用的。今天的人們很少使用“BPR”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，他們更喜歡采用一些中性術(shù)語(yǔ)來代替，如“過程再設(shè)計(jì)”、“過程再構(gòu)造”、“過程制定”或“過程定義”等。雖然過程的再設(shè)計(jì)通常需要調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)，有時(shí)還要安裝新系統(tǒng)，BPR主要是一種業(yè)務(wù)問題，而不是技術(shù)問題。但是，這里給我們的感覺，好像CRM最終就是BPR在決策人員方面（營(yíng)銷、銷售、服務(wù)）的應(yīng)用，也同內(nèi)勤方面有一定的關(guān)系，并得到技術(shù)上的大力支持。對(duì)于任何CRM的實(shí)施者而言，這都是不爭(zhēng)的事實(shí)。一個(gè)獨(dú)立部門內(nèi)的過程再設(shè)計(jì)，或者同另一個(gè)部門在某些領(lǐng)域進(jìn)行合作后再設(shè)計(jì)，這與在企業(yè)層次上實(shí)現(xiàn)過程再設(shè)計(jì)完全是兩碼事。因此，從BPR的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，實(shí)施戰(zhàn)略性的、相互融合的CRM，與實(shí)施一系列靈活的CRM相比，前者成功的機(jī)會(huì)要小一些。正如我們現(xiàn)在看到的，CASE可以讓我們更好地理解CRM帶來的挑戰(zhàn)。這一時(shí)期，工廠仍然桎梏于本身的致命缺陷中：高成本，低回報(bào)，沒完沒了的維護(hù)，以及永遠(yuǎn)不滿意的客戶。這非常昂貴而且費(fèi)時(shí)，亟需合適的自動(dòng)化技術(shù)，如計(jì)算機(jī)輔助，來加快開發(fā)時(shí)間并降低開發(fā)成本。這樣的方式有兩個(gè)主要缺陷?！逼浯危?yàn)槊總€(gè)人寫程序都是按照他們自己的邏輯思維來進(jìn)行，對(duì)于其他程序員而言，這些程序就不太容易理解。如果用房屋建筑來做類比，假設(shè)建筑者并不是使用符合標(biāo)準(zhǔn)的裝配規(guī)格，而是按照他們自己的技術(shù)特點(diǎn)，用自己的方式組建，這樣建成的房屋可能同樣也是安全的，但從外表看房屋，實(shí)際沒有任何兩個(gè)在結(jié)構(gòu)和成份上相同，于是，后面的維修對(duì)于其他建筑者來說將會(huì)非常困難。數(shù)據(jù)建模，類似于建筑中的繪制規(guī)劃圖表，完成后，起著重要的基礎(chǔ)作用。這種情況對(duì)于簡(jiǎn)單的系統(tǒng)還可以接受，但當(dāng)系統(tǒng)比較復(fù)雜時(shí)，簡(jiǎn)直就像是一種災(zāi)