【正文】 組建PDT，并進行PDT核心團隊任命。 LPDT的來源：a. PAC的提名；b. 相關資源部門提名；c. PAC最終批準。計劃決策評審通過后，由LPDT與相關資源部門協商并最終確定核心團隊成員，進行核心團隊成員任命；由核心團隊成員與相關資源部門確定子團隊成員，組建全員小組。正常解散是產品研發(fā)任務順利完成，PDT完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產品撤項或轉向情況下的PDT解散。PDT成員回歸資源部門安排工作。PDT異常解散后PDT成員回歸資源部門安排工作。獲得充分授權的PDT決策過程是一種集體決策行為，確保產品過程決策更具效率及效果。說明：對于全新方案或新ID的產品原則上須在首批量產通過后才可試生產派生產品，但特殊情況下（市場急需），根據實際情況由PDT評估可行性后明確產品開發(fā)流程如何裁減，以保證產品的質量。計劃階段：項目經PAC確認通過立項論證決策點進入計劃階段后，由LPDT、PQA及各PL再次核實并確定本項目實施的流程，并在計劃決策點上報PAC批準。 優(yōu)先級設置規(guī)則 分開產品項目和技術項目分別排列； 兩個維度：重要程度/緊急程度； 重要/次重要；緊急/次緊急； 重要緊急重要次緊急緊急次重要次重要次緊急 分別對應A B C D 實施方法 制定項目優(yōu)先級的時機：立項前； 參與人員：業(yè)務部門，產品線總監(jiān)，項目管理； 產品線刷新頻度：每月； 發(fā)表范圍：公司各業(yè)務職能部門； 職能部門遵照執(zhí)行為主； 產品線協調為輔； 當產品線沖突時上報PAC決策。項目管理計劃表包括下述幾個方面內容： Project organization：描述項目的組織架構； Project KO Assignment：《新項目開工任務書》，用于記錄PDT核心團隊成員及主要里程碑計劃等； Schedule：項目主計劃，用指針形式描述PDT核心團隊項目計劃； WBS：項目詳細計劃，根據schedule將項目各階段各項工作任務按天分解落實到各子團隊成員； SampleQty：樣機需求計劃，包含ES/GTR/ RTR/PP等各階段樣機需求情況； Risk：風險管理計劃，內容包括項目風險清單及應對行動計劃等； Attendance：記錄項目會議PDT核心成員的出席情況； meeting minutes：項目周例會紀要； contact window：PDT團隊聯系方式清單；change history：項目變更歷史記錄清單；1Calender：項目周歷表。 項目管理監(jiān)控庫 項目管理文件資料存儲方式：項目資料統一存放在CPC系統：產品管理/項目管理區(qū)相應機型名的文件夾下。詳細描述見附件一“CPC系統項目管理工作區(qū)目錄樹”的存放文件清單的描述。 項目管理區(qū)文件夾的管理：新建：項目KO后，POP根據申請按機型名稱類別在項目管理區(qū)相應位置建文件夾模板。2 項目綜合管理 項目綜合管理定義公司項目管理知識領域由十二個部分組成：項目綜合管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目費用管理，項目質量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風險管理，項目采購管理，項目變更管理，項目問題管理，項目文檔管理。 項目綜合管理知識領域項目綜合管理知識領域包含其它十一個知識領域，在項目實施過程中，將各個項目管理知識領域形成一個有效的整體，確保項目按照確定的目標完成。項目啟動的前提有兩種情況： 年度產品規(guī)劃中的項目需求：按計劃到了預定啟動時間，由產品管理部門組織產品管理團隊進行預評審，評審通過后提交PAC審批并下達《新項目開工任務書》。項目預評估要素包括五部分：假設的合理性、產品規(guī)劃、產品實現、財務分析及風險管理。 產品規(guī)劃：從產品線路標、公司業(yè)務目標符合性；目標細分市場、競爭對手分析明確性；產品賣點競爭力情況；售后及服務模式可行性等方面評估。 財務分析：投入產出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方面評估。詳細預評估要素參見《項目開工評估要素表》。項目管理計劃包括：項目進度計劃、質量管理計劃、風險管理計劃、溝通管理計劃、人力資源計劃、成本管理計劃、采購管理計劃等。 項目的實施執(zhí)行項目計劃確定的工作，實現項目計劃確定的項目實施目標。 項目的控制監(jiān)視和控制項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和結束過程，實現項目計劃確定的項目實施目標。監(jiān)視包括收集、測量并散發(fā)績效信息，并評價測量結果和實施過程改進的趨勢。 整體變更控制審查所有的變更請求，批準變更并控制可交付成果和組織過程資產。具體內容見項目變更管理章節(jié)。1． 階段性收尾：指每個商業(yè)決策階段（立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策）結束，由LPDT組織PDT核心團隊進行該階段項目經驗教訓總結并更新項目數據庫及環(huán)境后，此階段結束，根據PAC決策確定項目結束或進入下一階段。2． 項目結束的收尾：根據項目合同書約定的最終里程碑完成后，LPDT組織ＰＤＴ核心團隊進行項目結束總結，形成項目經驗教訓總結報告，并關閉項目數據庫環(huán)境，項目團隊解散，資源釋放。3． 項目開發(fā)過程中的暫停：項目開發(fā)過程中由于市場需求變化、關鍵部品供貨停止等原因，須對項目進行暫停處理，由PDT相關核心代表提出變化的需求及原因，LPDT統籌組織項目暫停會議，評估項目目前的情況及暫停的影響（計劃、成本、物料等），完成項目暫停變更，并獲得產品線總監(jiān)或PAC批準后項目正式暫停并釋放資源。3 項目范圍管理項目范圍是指為了成功達到項目的目標，項目所規(guī)定要做的。在項目環(huán)境中，“范圍”一詞可能指：產品范圍：即一個產品或一項服務應該包含哪些特征和功能；產品規(guī)范：即產品所包含的特征和功能具體是怎樣的；項目范圍：即為了交付具有所指特征和功能的產品所必須要做的工作。項目范圍管理是指在項目計劃中定義的一定要完成的工作，以創(chuàng)造和交付“產品”，使其具有預先認同的規(guī)格與功能。分為五個步驟：啟動，范圍規(guī)劃，范圍定義，范圍核實和范圍控制。項目范圍說明明確定義項目目標和項目可交付成果，即在項目不同階段，采用項目任務書、項目合同書及業(yè)務計劃書等文件描述和體現。 范圍核實驗證項目交付的正確性并在允許范圍內（評審TR./DCP等）。核實過程要求重新審查項目產品和工作結果以確保一切都正確無誤并令人滿意地完成了。 范圍控制對項目范圍的變化進行控制。對范圍變更控制必須與其他控制過程（范圍變更通常導致進度、資源、成本等的變化）結合起來，所以范圍變更一定要經過PDT團隊的評估并獲得批準后實施。 產品開發(fā)各階段范圍管理控制要點對應產品開發(fā)各階段范圍管理控制要點說明如下： 階段步驟立項論證計劃開發(fā)驗證發(fā)布范圍啟動任務書,CRS/立項論證DCPCRS/計劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍規(guī)劃任務書，CRS/業(yè)務計劃書CRS/業(yè)務計劃書/業(yè)務計劃書/范圍定義立項論證階段詳細計劃計劃階段詳細計劃///計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細計劃///范圍核實立項論證階段詳細計劃計劃階段詳細計劃///計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細計劃///TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項論證DCP計劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍控制技術層面的變更:走DCN流程非技術層面的變更：規(guī)格、計劃、人力資源、成本等詳細內容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。OBS(組織分解結構)：按照層次將工作細目與組織單位形象地有條理地聯系起來的一種項目組織安排圖形。是決定項目持續(xù)時間長短的計劃活動序列。非關鍵路徑是指除了關鍵路徑以外的其他路徑。 產品開發(fā)周期工作量：是指在一定時間內所需要完成任務的數量。通常按照項目日歷和資源日歷的定義，為從任務的開始時間到完成時間的工作時間總量。 GANTT圖甘特圖， 也叫橫道圖。在典型橫道圖中，計劃活動和工作分解結構組成部分自上而下列于該圖左側，日期自左而右顯示于該圖上部，活動持續(xù)時間用標有日期的橫道表示。PERT（網絡計劃評審技術）是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案。圖中的每個圓圈表示開發(fā)工程中的一項具體任務，圈內的數字表示完成該項具體任務所需時間(單位為星期)，圓圈之間的箭頭表示各項任務完成的先后順序和相互依賴關系。用網絡圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關系；通過計劃找出計劃中關鍵路徑；通過不斷改善網絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；在計劃執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預定目標完成任務。 計劃體系公司項目管理中執(zhí)行3級計劃體系：一級計劃，二級計劃， 三級計劃。 計劃制定的SMART原則明確性（Specific）——最終目標是否明確了應該做到哪一步以及何時完成可度量性（Measurable）——你能在多大程度上測量最終目標的完成情況可完成性（Achievable）——在規(guī)定的時間內，最終目標是否合理，能夠實現？相關性（Relevant）——最終目標是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？基于時間（TimeBound）——你能夠對整個項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？ 計劃制定的時機在產品開發(fā)流程的5個階段（立項論證，計劃，開發(fā)，驗證，發(fā)布），不同階段制定不同的計劃：項目啟動時：制定立項論證階段詳細計劃（下圖計劃（1））。計劃階段：立項論證通過后，制定計劃階段詳細計劃（下圖計劃（3）），上報PAC進行計劃決策評審前，制定項目詳細計劃（下圖計劃（4））。讓某項活動的負責人進行該項活動的工期估計是較好的做法。最可能時間a：根據以往的直接經驗和間接經驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們拍腦袋所確定的時間。當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。 業(yè)界估計經驗 專家法是第2通用方法 考慮偶發(fā)，增加10％左右的余量 持續(xù)使用1種適合方法，越用越準 計劃監(jiān)控點設置的原則 監(jiān)控點的選擇不能太疏，否則計劃容易失控。 監(jiān)控點必須是對計劃的進程影響較大的點。目前公司項目管理計劃關鍵監(jiān)控點主要為關鍵里程碑（各TR點及商業(yè)決策點）：技術決策點：TR1（CS立項需求評審），TR2（PRS規(guī)格需求評審）, TR3（ESR樣機輸出釋放）, TR4A（DR設計釋放）, TR4B（IR工業(yè)化釋放）, TR5（CR商業(yè)釋放）。 計劃監(jiān)控的方式 定期項目例會 監(jiān)控點會議評審 走動管理 抽樣檢查 報告系統 計劃的測評階段計劃完成率=階段實際完成項目數量/階段計劃完成總項目數量X 100%總體計劃完成率=總體實際完成項目數量/總體計劃完成總項目數量 X 100%計劃變更的標準：具體內容見第十一章 項目變更管理章節(jié)相關內容。 計劃到發(fā)布階段概要計劃計劃制定責任人：LPDT參與制定計劃者：計劃到發(fā)布階段PDT核心團隊成員輸出：計劃到發(fā)布階段概要計劃模板：參見《計劃到發(fā)布階段概要計劃模板》計劃制定步驟： 獲取《計劃到發(fā)布階段概要計劃模板》； LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定產品開發(fā)計劃到發(fā)布階段主要活動/里程碑和重要的依賴關系以及每項任務的啟動/完成時間，最終形成一份完整的計劃到發(fā)布階段概要計劃。 開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃計劃制定責任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：開發(fā)到發(fā)布階段PDT核心及外圍團隊成員輸出：開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃模板：參見《開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃模板》計劃制定的步驟： 獲取立項論證階段項目計劃，計劃到發(fā)布階段概要計劃，計劃階段項目詳細計劃，開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃； PDT核心團隊成員各PL分別組織其外圍團隊成員對自己負責的業(yè)務進行詳細的活動分解（WBS），在WBS的基礎上對項目詳細計劃模板中任務進行增刪； 各PDT核心團隊成員及其外圍團隊成員對自己所負責的活動進行工作量估計和資源需求預估； 各核心團隊成員及其外圍團隊成員提出各自與其他活動的配合關系和時間要求； 每個PDT核心團隊成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與LPDT溝通調整階段時間。如果不能達成一致則提交LPDT解決； LPDT將各PDT核心團隊成員的計劃收集起來并組織PDT核心團隊成員討論修改和整合，確定最終的關鍵路徑和里程碑，調整其他相關路徑的起止時間，然后由POP統一匯總最后形成完整詳細的項目計劃。 PDT核心團隊成員在項目計劃的基礎上提取其關鍵的監(jiān)控點和與之配合的相關任務，形成各個PDT核心團隊成員的監(jiān)控計劃。 項目質量管理在PCP上映射 項目質量管理模型圖 質量規(guī)劃質量規(guī)劃內容主要是產品質量、制程質量和項目過程質量，具體工作內容包括：（1） 基于質量總目標和策略，PQA組織LPDT、RDPL和IPL等項目成員對項目流程適宜性進行刪減，確認產品和項目管理過程度量指標，以及產品級別的評審計劃等；（2） PQA組織RDPL,IPL對產品和制程設計過程中質量活動進行策劃，內容包括產品關鍵質量/制程特性的識別，產品/制程潛在失效模式及影響分析，產品模塊級別的評審等；（3） TE組織TE子團隊等成員對設計質量驗證進行策劃，內容包括測試標準制訂，測試資源規(guī)劃和各階段驗證方案的制訂等；（4） IPL組織工業(yè)化子團隊對制程設計過程和驗證過程中質量活動進行策劃，內容包括制程產品關鍵質量特性的識別