【正文】 項目考核、年度考核考核關系考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核三種。表3－1 考核關系表考核對象考核關系高管人員直接上級部門負責人直接上級、同級、直接下級一般員工直接上級、同級考核考核維度考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維度由相應的關鍵業(yè)績指標（KPI）組成，對不同的考核對象、不同考核期間應采用不同的考核維度和不同的關鍵業(yè)績指標（KPI）。具體參見《任務績效指標》。指標定義詳見附錄一。指標定義詳見附錄二。態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性。能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。關鍵業(yè)績指標（KPI）設立的原則可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響； 當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；重要性：指標項不宜過多，注重于對公司績效有直接影響的關鍵指標，一般為3—6個；一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準； 挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮歷史績效、未來發(fā)展預測、同行業(yè)競爭對手的績效確定，不宜過高或過低，應使被考核人經(jīng)過努力達到；民主性：所有考核指標值的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。關鍵業(yè)績指標的設立在考核期初，被考核人的直接上級根據(jù)公司和本部門的計劃要求、被考核人崗位職責規(guī)定的工作任務，與被考核人共同協(xié)商制定被考核人當期工作計劃和目標；直接上級與被考核人共同協(xié)商將當期工作計劃和目標轉化為考核指標，其中績效指標可從《關鍵業(yè)績指標體系》中選取或根據(jù)實際情況定義新指標，報上一級主管領導審批后實施；工作計劃和考核指標的更改需經(jīng)被考核人及其直接上級商定，并報上一級主管領導批準后方可生效。指標的權重一般不低于5%，過低則難以在全部指標中體現(xiàn)其作用；指標之間的權重差異最好不低于5%，以體現(xiàn)不同指標之間重要性的差異?？己擞涗浛己似诔?，直接上級向被考核人說明其考核維度、指標和權重，由雙方討論認可?？己私Y果確認定量指標的考核結果確認定量指標的考核結果直接根據(jù)被考評人該項指標實際完成情況與該指標的權重確定。表3－2 定性指標評分等級定義表考核得分120 – 105100 9085 7065 0標準A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標定義實際表現(xiàn)顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，取得特別出色的成績實際表現(xiàn)達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，取得比較出色的成績實際表現(xiàn)基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，有明顯不足或失誤實際表現(xiàn)未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，有重大失誤考核結果的分布一般員工個人績效考核結果按部門或項目分組，各組按照最終考核得分進行排序后分為優(yōu)、良、中、基本合格、不合格五個等級，組內人員考核結果應參考表3所列的比例進行強制排序，使各員工的考核結果盡可能接近正態(tài)分布（見圖1），以拉開考核結果，真正起到獎優(yōu)罰劣的作用。各部門考核結果不進行強制排序，按照表4根據(jù)實際得分評定等級。上期的考核評定和下期工作計劃確定一起啟動。對于易量化考核的內容采用3~5個關鍵績效指標進行考核（參見《關鍵業(yè)績考核指標》），對于不易量化考核的內容采用工作目標設定的方式，然后確定要求達到的目標值和各個指標/任務的權重。計劃執(zhí)行過程中，考核雙方及時溝通。若出現(xiàn)重大計劃調整，須重新填寫相應的《績效考核表》，并向上一級主管報請批準。直接上級根據(jù)資料明確被考核人各項指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，填寫《績效考核表》中考核評分部分。審批考核結果各部門負責人的考核結果由公司總經(jīng)理質詢、審批；各部門其他人員的考核結果由公司主管領導質詢、審批。直接上級明確指出被考核人的成績、優(yōu)點及需改進的地方，聽取被考核人的意見并詳細記錄。月度、季度考核結果的用途月度、季度考核結果直接影響月度、季度的績效工資，間接影響年度考核結果。調動新崗位的員工，試崗期間不進行考核，其考核結果視為中，試崗期滿后參加考核。所有不參加年度考核的員工其考核結果視為“中”。個人年度考核維度年度考核是在對個人全年各月、季、項目考核結果的基礎上，考慮個人的周邊績效和部門年度考核結果，總結得出個人年度綜合考核結果。個人年度考核流程每年元月1—10日，綜合辦組織公司內部周邊績效考核。每年元月15日前各部門將考核結果報公司綜合辦，綜合辦確定最終考核結果并做出獎懲建議，報薪酬與考核管理委員會批準執(zhí)行。其他員工的考核結果報公司主管領導質詢、批準，確定最終考核結果，并做出獎懲決定?？己巳擞谙乱豢己四甓雀櫛豢己巳烁倪M計劃的落實情況。公司高管表5－1公司高管人員考核維度、權重表考核維度考核人年度考核權重績效合同得分董事會或總經(jīng)理90%周邊績效同級10%部門負責人表5－2部門負責人（不含部門副職）考核維度、權重表考核維度考核人年度考核權重年度部門考核值經(jīng)營辦30%月度、季度個人及項目考核平均值綜合辦60%周邊績效同級10%其他員工表5－3　其他員工考核維度、權重表考核維度考核人年度考核權重年度部門考核值經(jīng)營辦10%月度、季度個人及項目考核平均值綜合辦90%個人年度綜合考核結果的用途個人年度綜合考核結果主要作為職務等級、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、崗位職務聘任、培訓等工作的依據(jù)。年度綜合考核為“優(yōu)”的員工，列為人才梯隊的后備人選及職務晉升對象。工資等級升降年度綜合考核為“優(yōu)”的員工，崗位工資等級晉升一檔，但已達到本崗位最高檔次工資水平的，則不再上調；年度綜合考核為“基本合格”的員工崗位工資下降一檔，但已達到本崗位最低檔次工資水平的，則不再下調。崗位職務聘任年度綜合考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為聘任對象。年度綜合考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為深造培訓的對象。第二節(jié)　個人年度能力評價能力定義指被評價人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。能力評價分為：團隊合作、團隊發(fā)展、戰(zhàn)略思考能力、分析和決策能力、計劃和組織能力、解決問題能力、創(chuàng)新能力、影響能力、口頭溝通能力、書面溝通能力、員工評估、員工輔導、激勵、授權、工作效率、應變能力、知識能力。評價目的年度能力評價是為了對員工的素質及發(fā)展?jié)摿M行評估和跟蹤，評價結果不與工資和獎金直接掛鉤，作為員工自我發(fā)展和選拔員工的一項重要依據(jù)。通過部門績效考核，可以促進從部門負責人到一般員工都充分重視部門直到整個公司的整體績效。考核周期部門考核為年度考核，于次年一月十五日前完成?？己似诔?，經(jīng)營辦在分析上一考核期公司業(yè)績狀況和本期經(jīng)營目標的基礎上，提出當期各部門考核指標、權重等方案，薪酬與考核管理委員會審批通過后執(zhí)行?？己司S度及權重部門考核維度及權重見下表：考核維度考核人年度考核權重任務績效指標考核經(jīng)營辦90%滿意度調查經(jīng)營辦10%部門任務績效指標可參考部門負責人的任務績效指標，滿意度調查包括員工滿意度調查及協(xié)作滿意度調查（調查表見附錄），由經(jīng)營辦組織公司員工和部門填寫?？己酥芷陧椖靠己酥芷诎疵總€項目自身的周期進行考核，考核時間為每個項目結束后10日內。項目評審委員會由房產(chǎn)部、工程部、店管部、單店、技術中心等業(yè)務部門負責人、相關技術業(yè)務人員或外聘專家組成，主要負責：負責項目難度系數(shù)的確定、項目考評工作的組織、指導和監(jiān)督管理；負責對項目質量、進度及安全等方面的檢查工作；負責對項目考評工作中不規(guī)范行為進行糾正；會同經(jīng)營辦對項目考評結果進行初步審核，形成建議報告報薪酬與考核委員會審批；協(xié)助做好項目時間進度、項目經(jīng)費、項目質量要求、項目工時等項目計劃等內容的確定工作；負責組織項目建設過程中關鍵技術難題的解決及技術協(xié)調工作；項目考核指標及權重項目考核指標及權重見下表：考核維度考核人年度考核權重項目質量評審小組40%項目進度控制評審小組20%項目經(jīng)費控制評審小組30%項目效益評審小組10%不同類別項目的考核指標及權重不同，在項目立項時由考核雙方根據(jù)項目計劃確定。經(jīng)營辦就各項目特點并結合公司經(jīng)營需求，組織項目評審委員會、財務處等相關部門，對該項目經(jīng)費投入、項目周期、參加項目人數(shù)、項目人員技術水平、質量要求等指標進行制定并確定項目的考核指標。房產(chǎn)部、工程部、技術中心負責人的個人考核結果為本部門所有項目考核結果的平均值?？己私Y果的用途項目考核結果直接作為發(fā)放項目獎的依據(jù)，詳見《薪酬管理制度》。公司薪酬與考核管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構。提交申訴員工以書面形式向綜合辦提交申訴書。申訴受理綜合辦接到員工申訴后，應在五個工作日做出是否受理的答復。受理的申訴事件，首先由綜合辦對員工申訴內容進行調查，然后與員工直接上級、共同上級進行協(xié)調、溝通。申訴表格見表8－1及表8－2。本制度由經(jīng)營辦配合綜合辦提出制訂、修改建議，公司總經(jīng)理辦公會審核，由公司薪酬與考核管理委員會審批。本制度實施后，與本制度有抵觸的規(guī)定一律以本制度為準。附錄一：管理績效指標定義表A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標工作任務管理工作安排非常合理，工作完成非常出色工作安排合理，絕大部分工作按時、按質完成工作安排不夠合理，工作沒有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差人員管理員工的工作與其能力非常匹配，非常善于調動員工的積極性，對員工的評價、獎懲十分合理員工的工作與其能力比較匹配，善于調動員工的積極性，對員工的評價、獎懲合理部分員工的工作與其能力不匹配，有時不能調動員工的積極性，對員工的評價、獎懲偶爾有不合理之處很多員工的工作與其能力不匹配，基本不能調動員工的積極性，對員工的評價、獎懲很不合理附錄二：周邊績效指標定義表A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標協(xié)作及時性其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應,解決問題遠低于預期時間,協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應,解決問題在預期時間內, 協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應,解決問題超出預期時間,協(xié)助工作完成后，偶爾能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應,對于需協(xié)助解決的問題根本不處理,協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員服務質量其他部門對協(xié)助工作結果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結果比較滿意其他部門對協(xié)助工作結果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結果很不滿意附錄三：態(tài)度指標定義表A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標積極性長期堅持學習業(yè)務知識；對于額外任務能主動請求并且能高質量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標人際交往能力關系建立：ABCD易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團隊合作：ABCD善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾：ABCD巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性：ABCD對他人較關心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當?shù)难孕心荜P心他人，體諒他人，領會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關心他人，體會人的苦衷不太關心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團隊發(fā)展：ABCD易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導團隊達到組織目標能夠根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合作，但協(xié)調不善，影響工作無法與人協(xié)調說服力：ABCD能夠表述自己的主張、論點及理由，比較容易的說服別人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標應變能力：ABCD待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快適應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉變對公司的變化或角色的轉變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應性差影響能力：ABCD能積極影響他人的思維方式和發(fā)展方向能以自己積極的言行帶領大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力或完全操縱利用他人領導能力評估：ABCD能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓：ABCD善于了解下屬需要，通過一對