【正文】 東京是600萬輛，洛杉礬有800萬輛。我們的立交橋少嗎？北京的立交橋在國內(nèi)的城市中最多，關(guān)鍵問題是我們的管理還沒有進(jìn)入到科學(xué)的軌道上。此外，有少部分人的素質(zhì)低而影響了交通。交通管理部門可以做一定數(shù)量的標(biāo)制牌，新司機(jī)上路必須將此牌掛在車上。影響人力資源素質(zhì)的因素中國人力資源的最大問題是整體國民素質(zhì)較低。目前在我國的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個方面。例如，在過街人行橫道上，一輛自行車的半個輪子擋在汽車道上，只需後移半米就不會使整條汽車道堵塞；個別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個學(xué)生並排騎著自行車，任憑汽車在後面按破喇叭依然無動於衷，反正你不敢撞我；有的商人爲(wèi)了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費者。例如，有的企業(yè)的老闆，爲(wèi)降低成本，而不解決汙水處理和鍋爐改造問題，造成環(huán)境污染。3．虛僞主義盛行不做老實人，不說老實話，不辦老實事。結(jié)果，個人當(dāng)了官，但國家卻因此吃了虧。沒有權(quán)時像只綿羊，得勢時像只惡狼。5．圓滑處事作風(fēng)不願得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內(nèi)恢復(fù)元氣。有一個單位管車的幹部，看到一個已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。7．於己無關(guān)主義對自己有利的事才做，與自己無關(guān)時便什麼都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動於衷。8．拜金主義受利益的驅(qū)使，爲(wèi)了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。人力資源素質(zhì)低，並不是所有人的素質(zhì)都低。如有一位退休幹部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。女子不回答。這時突然從後面上來一個男子，扭住退休幹部說：“你想幹什麼？”此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳。此後那位退休幹部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。如果我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無秩序的社會環(huán)境。然而要進(jìn)行大範(fàn)圍的人力資源開發(fā)，首先應(yīng)該對各級管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。有一天在過馬路時，人行橫道上的紅燈亮著，已有幾個外國人在那裏等著。此時，公路上沒有一輛來往的汽車?！闭f著就下了馬路。那個團(tuán)員只好又回來。他看到我們的舉動後問我：你們是哪個國家的？我告訴他：我們是中國的。我聽了之後感到非常奇怪，那怎麼就對了呢？於是我問他：那就對了是什麼意思，我不理解?？晌覀儑业娜丝诓欢啵菜酪粋€就少一個。在我國，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運作已經(jīng)開始。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數(shù)和實際在崗的人數(shù)比例不對；三是沒有因崗設(shè)人，有些崗位則是因人設(shè)崗。由於無事幹或者工作量不飽滿，於是就張家長、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。現(xiàn)在中央國家機(jī)關(guān)的裁員實際上是一次大規(guī)模的人力資源開發(fā)。這樣就形成了人力資源流動，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財富的人多了，機(jī)關(guān)留下來的人員也會因爲(wèi)人雖然少了，但事情並沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問題的能力，使機(jī)關(guān)形成高效率的工作作風(fēng)。配置各種資源，特別是人力資源。 管理能力與人力資源管理者應(yīng)具備的能力（一）管理者能力的區(qū)別法約爾傳統(tǒng)的管理定義爲(wèi)：管理就是預(yù)見（預(yù)測）、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)和控制。管理不是瞭解而是行爲(wèi)。一般來說，管理者分三類：一線管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。管理人員，尤其是高級管理人員的主要任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展計劃、整體策劃、政策規(guī)定等，並負(fù)責(zé)進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。高級管理人員由於要進(jìn)行整體策劃，設(shè)定目標(biāo)，爲(wèi)單位的發(fā)展而制訂政策，就要求他們具有遠(yuǎn)見的預(yù)測能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。如果一個單位有較好的兩部分人力資源，一般這個單位就會持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。而對於管理者的能力、素質(zhì)要求也是較高的?！敝钦?，先見而不惑。信者，號令一也，信守信譽(yù)，信守合同，說話算數(shù)，但不輕易許願。體愛部下，關(guān)心下屬，理解他們，他們才可以爲(wèi)你去拼命地幹。決策果斷，勇於斷策，善於決策，不怕困難，勇往直前。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。英國著名歷史學(xué)家斯古德他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》。他認(rèn)爲(wèi)：一個單位、一個企業(yè)之所以機(jī)構(gòu)膨脹，極有可能是能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)在位。（1）自己申請辭職，把位置讓給能幹的人這幾乎是不太可能的。（2）找一個能力強(qiáng)的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。（3）選用兩個水平不高，能力沒有自己強(qiáng)的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。第三個方法對於能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來講確實不錯。如此發(fā)展，單位的機(jī)構(gòu)就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫、人浮於事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。（二）管理者的特點管理者應(yīng)該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應(yīng)該具有以下特點。管理者應(yīng)具有較強(qiáng)的個性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風(fēng)格各具特點，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。有的管理者的風(fēng)格是積極聽取各方面的意見和建議；而有的卻是自己認(rèn)定的事自己做主決定……儘管管理者的風(fēng)格不同，都是以單位或個人的發(fā)展?fàn)?wèi)主要目標(biāo)而進(jìn)行的各種行爲(wèi)和活動。管理者在實施管理時，必定會遇到各種涉及到國家利前，小團(tuán)體利益以及管理者個人切身利益的情況和問題。管理者的人格就可充分地表現(xiàn)出來。一般來說，容忍、果斷、誠實、勇敢、熱誠、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是管理者應(yīng)具備的品格，可是一個人不可能同時具備管理者應(yīng)具備的所有品格。4．性格每個人的性格在其成長過程中已經(jīng)形成，對管理者來說，個人的性格也不太容易改變。性格因人而異，因此在管理層中最好進(jìn)行性格搭配。一個好班子的搭配，應(yīng)既有外向型的領(lǐng)導(dǎo)，也有內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)；既有急性子的，也應(yīng)該有慢性子的；既有在前面衝鋒陷陣的，也有在後面出謀劃策的。 管理者應(yīng)具備的品格和威望作爲(wèi)管理者，尤其是高級管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。（一）管理者的品格1．品格的定義《美國大學(xué)詞典》定義爲(wèi)：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)?！闭鏗orace Greeley所說：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格。同樣，一個管理者的成功，關(guān)鍵在於他有好的品格。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達(dá)到更高的效益，管理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。好的品格能營造人際關(guān)係。單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)係的和諧，從而使這個單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。一個單位的現(xiàn)狀如何，發(fā)展如何，到這個單位看一看就可以知道。相反，如果一個單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動的行爲(wèi)等，也可以部分證明這個單位管理者的品格對員工所起的負(fù)面影響。2．品格的重要性一個單位的發(fā)展要靠管理者帶領(lǐng)員工去實現(xiàn)，而管理者只靠有遠(yuǎn)見是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成爲(wèi)合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見解和好的技術(shù)也無法激勵所有員工。一個成功的管理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。要真正做到德才兼?zhèn)湟瞾K不是件容易的事。因此你應(yīng)該把別人對自己的信任作爲(wèi)最寶貴的資産。歷史上偉大的人物也曾是普通人。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。這是內(nèi)在動機(jī)。管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。有的管理者在一個單位任職的時間越長，員工對他的信任越高，以至於當(dāng)他遇到困難時，員工都願意出來幫他。他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時，有些員工由於懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開領(lǐng)導(dǎo)位置時，員工就不太願意幫助他了。3．管理者應(yīng)具備的品格作爲(wèi)管理者，尤其是中、高級管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。（2）遠(yuǎn)見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠。如果一個管理者能夠擁有80％以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對一個單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的影響力。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40％，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽(yù)的捍衛(wèi)者。首席執(zhí)行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應(yīng)；能吸引並保留一支高素質(zhì)的精良隊伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。所以，對首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作爲(wèi)一個單位的品牌來加以管理。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時間放在合適的位置。有的首席執(zhí)行官認(rèn)爲(wèi)，我看準(zhǔn)的人絕對沒有錯。有的首席執(zhí)行官認(rèn)爲(wèi)，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了，我還是得講點兒義氣。豈不知，在你的單位裏還有其他人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會令他們傷心，對你失去信任。但是也不想將他開掉，因爲(wèi)這種人可以在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。這是歷史的教訓(xùn)。我還認(rèn)爲(wèi)：“當(dāng)官的也有好官，當(dāng)兵的也有差兵。要想使執(zhí)行者的思維符合管理者的意圖，管理者應(yīng)該對執(zhí)行者有較深刻的瞭解，摸清他們的脈搏，才能使管理達(dá)到目標(biāo)。決策者的能力強(qiáng)與不強(qiáng)，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來。有一部電視劇叫《紹興師爺》，其中講到衙門裏的事。真可謂“鐵打的衙門流水的官”。衙役也可以判人以罪，這個罪是暗的。而衙役打這50大板時卻可輕可重。這是打板子的技術(shù)，實際上也是執(zhí)行者執(zhí)行管理者意圖時出現(xiàn)的偏差。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。因此管理者不僅要學(xué)會讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達(dá)到的目的是什麼。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本。有的人將出點子簡單地理解爲(wèi)策劃。因爲(wèi)點子通常是個人行爲(wèi)，而策劃則是群體行爲(wèi)。一般來說，點子是策劃的源頭。我們發(fā)現(xiàn)，點子較多的人一般資訊來源很多。他們本身知識比較豐富，正是由於知識和資訊的相互組合、相互聯(lián)繫，才能産生較好的點子，並引出好的策劃。好點子應(yīng)該實用，而且能依據(jù)此進(jìn)行整體策劃。一般來說，點子在最初出現(xiàn)時輪廓較粗，經(jīng)過思考後才逐漸清晰起來。所以，此時既要考慮怎樣解決問題，又需經(jīng)過與同事、朋友進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳套h、策劃，以將清晰的點子逐漸形成一個完整的可行方案（注意：如果是經(jīng)營或有必要的情況下，應(yīng)注意保密。（一）點子要切中要害思考點子的時候，除了分析具體的要素外，關(guān)鍵是能否切中要害。一些大城市，尤其是北京對此類違法活動給予了嚴(yán)厲的打擊。怎樣才能有效地制止倒票行爲(wèi)呢？在這裏關(guān)鍵的是有人買他的票。首先考慮飛機(jī)票的票價普遍比火車票要高得多，那麼倒飛機(jī)票的利潤會比火車票的利潤高多，但是爲(wèi)什麼沒有人去倒飛機(jī)票呢？按照這個思路延伸下去，之所以沒有倒飛機(jī)票，至少有兩個原因在制約著。原因就是在飛機(jī)票上要打上乘機(jī)者的姓名。否則不能上飛機(jī)。既然是這樣，控制倒火車票的方法基本上就出現(xiàn)了。（2）將乘車者身份證號碼的最後幾個數(shù)位打在火車票上。（4）火車上驗票時要求乘車人出示身份證，對照其號碼與票上的號碼是否一致。因此，如果爲(wèi)制止倒火車票這類問題出點子，應(yīng)該研究具體情況，再根據(jù)所掌握的資訊進(jìn)行分析，這樣才可以找出解決問題的具體方法。它包括預(yù)測、分析、決策、推行和操作。我國在一些重要專案的整體策劃上與發(fā)達(dá)國家比還有較大的差距。 策劃和決策藝術(shù)決策是一個單位或公司能否持續(xù)發(fā)展的最爲(wèi)關(guān)鍵的一步，決策正確與否將對單位起著決定性的影響。只有對諸多情況有真實的、準(zhǔn)確的、及時的和全面的瞭解，對可能發(fā)生的事情有較準(zhǔn)確的預(yù)測並瞭解其可能對自己産生的影響，才可能進(jìn)一步分析面臨的形勢，研究解決的對策和方法，謀劃如何發(fā)揮自己的長項，才能在激烈的競爭中持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。一個單位的經(jīng)營決定性的環(huán)節(jié)是決策，例如美國著名的管理學(xué)家西蒙提出“管理就是決策”的著名論點。“隆中對”就是劉備三顧茅廬，請諸葛亮出山爲(wèi)劉備所做的決策。正確的決策在於對形勢、情況的真正把握。在企業(yè)、公司的經(jīng)營活動中，以及在政府和事業(yè)單位管理中的姣姣者也是識時務(wù)者。也就說，不是每個管理者都能成功。例如，人品不錯，但能力不強(qiáng)；工作認(rèn)真，但不會策劃；能按上級的指示辦事，但自己的決策經(jīng)常失誤；可以以身做則，但不會實施管理，等等。企、事業(yè)單位管理中的情況是複雜、多樣、多變的，它既有時機(jī)問題，也有市場和顧客的問題，同時，還有競爭對手的動向問題。只有這樣，才有可能想出相應(yīng)的對策並做出準(zhǔn)確的決策。這些人根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)産品的定位市場的戰(zhàn)略等，精心策劃著企業(yè)的品牌戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。而品牌一旦形成，它將成爲(wèi)企業(yè)發(fā)展的重要標(biāo)誌和體現(xiàn)。有人曾做過試驗，將某種中國廠家生産的可樂與可口可樂分別裝在沒有任何標(biāo)記的透明玻璃杯裏，請些外國人和中國人品嘗，結(jié)果幾乎沒有人能分辨出來哪些是可口可樂。而創(chuàng)造這個品牌和品牌質(zhì)量的卻是人，是人才。（一）品牌意識1996年，我的一個朋友生産了一種産品。怎麼辦？他決定把商標(biāo)買回來。因爲(wèi)到工商局註冊一個商標(biāo)，只需花幾百元。於是一行三人前往某地找到了這個農(nóng)民，同他商談買商標(biāo)的事宜。原來這個農(nóng)民是專門從事商標(biāo)註冊的專業(yè)戶。以後有人來買時，再將商標(biāo)高價賣出，從中賺錢。於是我的朋友策劃了一個方案，經(jīng)過論證後認(rèn)爲(wèi)可行。電視臺經(jīng)濟(jì)節(jié)目的工作人員同意爲(wèi)他們免費播出。果然不出所料， 20多天後那個農(nóng)民來到北京。我的朋友說：你也挺有本事，那個商標(biāo)我4萬元買下了。品牌不一定非常獨特?？煽诳蓸返钠放凭褪怯珊唵蔚摹癈ocacola”幾個英文字母組成的，它的原始設(shè)計思路、策劃思路都與衆(zhòng)不同。它的發(fā)展思路是：讓世界上所有人都喝上可口可樂。市場經(jīng)濟(jì)就是競爭經(jīng)濟(jì)，通過競爭進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化組合，最終達(dá)到市場的均衡。在中國目前的市場上，大部分商品、産品是供大於求，於是表現(xiàn)出來的就是銷售者之間的競爭。因爲(wèi)品牌是在産品的質(zhì)量、價格、服務(wù)、包裝、款式、名氣上下功夫的，這也是在這個基礎(chǔ)上創(chuàng)造出來的。這樣購買者就會感到它的高質(zhì)量帶給自己安全感，而低劣質(zhì)量的産品使人深受其害，自然不願購買。有許多購買者對它熟悉、瞭解，尤其是各種性能指標(biāo)等均使購買者放心，並互相傳知，品牌被傳開，要購買的人也就更多。（4）由於品牌有其産品的附加值，因而品牌能帶來鉅額利潤。企業(yè)在制定發(fā)展思路時，均應(yīng)努力創(chuàng)立自己的品牌。這也使得許多企業(yè)從原來的困境中解脫出來，並開創(chuàng)出新的局面。我們由以前的按部就班方式，已進(jìn)入到生活經(jīng)濟(jì)化，經(jīng)濟(jì)市場化，市場國際化的程式。即：由生産型（注重質(zhì)量，不