【正文】 是計(jì)劃,良好的計(jì)劃可使管理者避免成為無頭蒼蠅.2. 計(jì)劃的步驟(1).確定目標(biāo)(2).探尋完成目標(biāo)的各種途徑(3).選定最佳的途徑(4).將最佳的途徑轉(zhuǎn)化為每周每日的工作事項(xiàng)(5).編排每周每日的工作次序并加以執(zhí)行(6).定期檢查目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性以及途徑的可行性 上述的6個步驟其實(shí)就是:你要往哪里去以及你要怎么走的問題,這是實(shí)際采取行動之前的一種思考模式,倘若不作此番思考與盤算,則作為管理者必將淪為一位隨波逐流,迷失自我的人.3. 不做計(jì)劃的借口與剖析借口剖析(1)沒必要,船到橋頭自然直做計(jì)劃,人支配工作不做計(jì)劃,工作支配人(2)不做計(jì)劃,也能獨(dú)得實(shí)效該種實(shí)效的獨(dú)得并非來自良好的管理,完全是靠運(yùn)氣(3)計(jì)劃與事實(shí)極難超于一致計(jì)劃中的定期檢查使此條不能成為借口(4)不知如何做計(jì)劃非不能也,實(shí)不願耳,因?yàn)楣ぷ饔?jì)劃乃是主管上任的必修課4. 目標(biāo)的確立(1) 自己的目標(biāo):唯有自己的目標(biāo)或自己參與成分較高的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原動力才會大(2) 切合實(shí)際的目標(biāo):應(yīng)在目標(biāo)的”挑戰(zhàn)性”與”可行性”間取得平衡,太低的目標(biāo)與太高的目標(biāo)均不利于執(zhí)行(3) 書面化的目標(biāo)___有助于內(nèi)容的清晰___書面化表示出個人的”決心投資”___不易遺忘___目標(biāo)間的潛在予盾的協(xié)調(diào)(4) 具體,可衡量的目標(biāo):含糊籠統(tǒng)的目標(biāo)難作為行動的指南(5) 有期限的目標(biāo) ___避免拖延 ___選擇行動方案的考量因素 在確立某一目標(biāo)時,管理者必須衡量實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的總時間,然后將其區(qū)分為若干細(xì)小的單位,以便令管理者在每一單位時間內(nèi)且須照顧目標(biāo)的一小部分,如一個為期5年的目標(biāo)可分為5個”年度目標(biāo)”,而每一個”年度目標(biāo)”又可分為季,月,周,短程結(jié)合的”金字塔”. 在上述”目標(biāo)金字塔”中,最易把握的是”周目標(biāo)”與”日目標(biāo)”,故管理者必須依據(jù)周/日目標(biāo)分別擬訂”周工作計(jì)劃”與”日工作計(jì)劃”.日計(jì)劃原則上應(yīng)在前一工作日接近終了時擬好,理由是:第一. 此時可順便簡要地檢查一下當(dāng)天的工作情況,如仿天哪此事做對了,哪些事做錯了,事情是否是在自己掌握下進(jìn)行,如何使明天的工作做得更好第二. 事先擬好計(jì)劃,可使自己在心理上處于安穩(wěn)的狀態(tài),使自己一走進(jìn)辦公室能胸有成竹地著手工作.第三. 事先擬好的計(jì)劃,可以作為權(quán)衡偶發(fā)事件的依據(jù),如工作中某一事件突然發(fā)生,此時管理者應(yīng)先考慮突發(fā)事件是否比自己預(yù)先擬定的工作更重要,倘若是肯定的,那管理者應(yīng)毫不猶豫地去處理這一宗突發(fā)事件,反之,則可設(shè)法拒絕或延遲處理.5. 次序的決定假如管理者仔細(xì)地自我反省,就不難發(fā)現(xiàn),管理者大概是依據(jù)下列各種準(zhǔn)則決定事情的優(yōu)先次序:(1) 先做喜歡做的事,然后再做不喜歡做的事(2) 先做熟悉的事,然后再做不熟悉的事(3) 先做容易做的事,然后再做難做的事(4) 先做只需花費(fèi)少量時間即可做好的事,然后再做需要花費(fèi)大量時間才能做好的事(5) 先處理資料齊全的事,然后再處理資料不齊全的事(6) 先做已排定時間的事,然后再做未經(jīng)排定時間的事(7) 先做經(jīng)過籌劃的事,然后再做未經(jīng)籌劃的事(8) 先做別人的事,然后再做自己的事(9) 先做緊迫的事,然后再做不緊要的事`先做有趣的事,然后再做枯燥的事(10) 先做易于完成的事件事或易于告一段落,然后再做難以完成的整件事或維以告一段落的事.(11) 先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事,然后再做自己所不尊敬的人或沒有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事.(12) 先做已發(fā)生的事,后做未發(fā)生的事.以上各種準(zhǔn)則,那么試問在一系列以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項(xiàng)之中,到底哪些事項(xiàng)應(yīng)先著手處理?哪些事項(xiàng)拖延處理,甚至不予處理?應(yīng)按事情的”重要程度””重要程度”,即指對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小,對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻(xiàn)的事越是重要,它們越應(yīng)獨(dú)得優(yōu)先。(2) 重要但不緊迫的事。(4) 不是緊迫也不重要的事。(2) 80%的生產(chǎn)量是源自20%的生產(chǎn)量。(4) 80%的檔案使用量集中于20%的檔案。(6) 80%的垃圾是源自20%的地方。(8) 80%的看電視時間都花在20%的節(jié)目。(10) 80%的看報(bào)時間都花在20%的版面。(12) 80%的外出吃鈑都前往20%的餐館。(14) 80%的教師輔導(dǎo)時間都被20%的學(xué)生所占用。,你只花20%的時間,即可取得80%的成效.三. 時間管理技巧:學(xué)會拒絕 當(dāng)一個人能夠克服”不好意思拒絕”的心理,并具備”拒絕他人”的技巧,則他由免于履行自己所不情願履行承諾而節(jié)省的時間將極為可觀. 就一般管理者來說,他們所面臨的請托可能來自部屬,上司,其他同級的管理者,有一類是職務(wù)所系而責(zé)無旁貸的。.下列九項(xiàng)有關(guān)拒絕受請托的要領(lǐng),供管理者參考:(1) ,為的是確切地了解請托的內(nèi)涵,以及表示對請托者的尊重.(2) 如你無法當(dāng)場決定接受或拒絕請托,則要明白地告訴請托者你仍要考慮,并確切地指出你所需要的考慮時間,以消除對方誤以為你是在以考慮作箭牌.(3) 拒絕接受請托的時候,應(yīng)顯示你對請托者的請托已給莊重的考慮,并顯示你已充分了解到這種請托對請托者的重要性(4) 拒絕接受請托時,你在表情上應(yīng)和顏悅色,最好多謝請托者能想到,并哈表歉意,切忌過份地表達(dá)歉意,以免令對方以為你不夠誠摯(5) 拒絕接受請托時,不要被請托者說服而打消或修正拒絕的初衷(6) 拒絕按受請托者, :”真抱歉,這一次我將無法效力,希望你不介意!”,則只須重復(fù)拒絕,而不應(yīng)與之爭辯(7) 要令請托者廠解,你所拒絕的是他的請托,你的拒絕是對事而不對人的(8) 拒絕接受請托之后,如有可能你應(yīng)為請托者提供處理其請托事項(xiàng)的其它可行途徑(9) 切忌通過第三者拒絕某一個人的請托,因?yàn)橐坏┻@樣做,不僅足以顯示你的懦弱,而且在請托者心目中會認(rèn)為你不夠誠摯四、時間管理技巧:杜絕拖延習(xí)慣1. 各個擊破這種方法有時被比喻為“香腸切片法”(“Salami technique”).Salami是原是意大利香腸,在切片之前因它巨大無比且其貌不揚(yáng),若能照樣地細(xì)分為許多件小事,且每次只處理其中的一件,則這種事情的處理本身將不致于令人反胃2. 平衡表法 ,在紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處,其中的一項(xiàng)可能是”將討厭的事做好,邊松了許我”.平衡表法足以令有拖延惡習(xí)的人在冷漠與逃避的心態(tài)中覺醒,并面對現(xiàn)實(shí)3. 思維方式改變法 :”這種任務(wù)必須履行,但是它令人感到不愉快,因此管理者將盡量予以拖延.”倘若管理者能將以上的思維方式改為:”這種任務(wù)是令人感到不愉快的,但是它必須完成,因此管理者將立即做完它,以便盡早忘掉它.”則拖延之惡習(xí)將可望穫得矯正.4. 避免過分追求盡善盡美法 由于”真,善,美”在管理者的價(jià)值尺度中向來被視為一種標(biāo)準(zhǔn),因此在制定決策時管理者往往超過于過分理想化,.五 時間管理技巧:消除不速之客干擾 不速之客一泛指未經(jīng)預(yù)約的訪客,主要來源為屬下員工,其次是同一階層的同事,再其次是組織以外的人士.對付不速之客的若干可行途徑如下:1. 不要采取無條件的”門戶開放政策”2. 由秘書全權(quán)安排約會事宜,或至少授權(quán)秘書對約會事宜作初步安排3. 授權(quán)秘書送別并攔截來客4. 規(guī)定接見部屬的時間5. 移樽就教6. 站立會客7. 讓秘書控制會談時間8. 寧可提早上班,也不要延遲下班六 時間管理技巧:消除無端電話干擾1. 外來電話秘書接聽2. 事后回復(fù)電話 這種辦法具有三種好處:第一,外來電話可以累積下來一起回,要令對方長話短說,速戰(zhàn)速決.3. 打出去的電話應(yīng)由秘書代撥 除非為了表示特別尊重受話者(如長輩或上司),否則先讓秘書代撥電話.4. 盡量將需要打出去的電話集中在一起 ,則應(yīng)事先記下,以免通話后突然想起漏了某些項(xiàng)目而須重?fù)茈娫?. 避免以題外話作開場白七 消除會議病困擾(參見會議篇)八 做好辦公室5S 只要對各級管理者的辦公桌稍加留意,管理者大概者能獲得這樣的一個共同印:多數(shù)的辦公桌都堆滿文件,其中有一些辦公桌甚至雜亂得不堪入目. 辦公桌的雜亂程度與辦公桌的大小無關(guān),因?yàn)殡s亂是人為的.”雜亂的辦公桌顯示雜亂的心思”. ,導(dǎo)致情緒緊張,文件滿桌也一種病. 下列十二種經(jīng)驗(yàn)性的”處方”很值得管理者借鑒:(1) 充分發(fā)押廢紙簍的功能,亦即非確實(shí)有用的資料或文件盡量放掉(2) 不要為了使辦公桌看來干凈而將桌上的東西全部擠進(jìn)抽屜中,或是堆積于另一處(3) 建立一套便于排斥,儲存,與調(diào)閱文件的處置系統(tǒng)(4) 要可能的話,在每天同一時間處理文件,這樣將可避免文件被拖延處理(5) 辦公桌上或辦公桌周圍的物件的擺置,必須遵守這樣的準(zhǔn)則:每一件物品必須被擺置于固定的地方(此即”各就各位”)(6) 只容許最優(yōu)先辦理的文件擺在辦公桌的中央,優(yōu)先次序較低的文件則應(yīng)擺在其它地方,因是每一次只能集中精力做一件事(7) 零星的裝飾物____照片,紀(jì)念品等,而且了容易令注意力分散(8) 每天下班之前應(yīng)將辦公桌整理就緒(9) 除了資料不足,不要只將它擺在”待辦”的卷宗之中,應(yīng)答復(fù)的即當(dāng)場答復(fù),(10) 訓(xùn)練助手處理例行性文件,不要令助手一收到文件立即交給你,(如宣傳品之類).授權(quán)助手棄去,需要保留的但不必你過目的文件,讓他們即刻直接歸檔,例行性的信函則由他們代為答復(fù)(11) 交代部屬閱讀外來文件,則由文件上批示答復(fù)要點(diǎn),盡量以電話答復(fù)(12) 規(guī)定較冗長的書面報(bào)告應(yīng)附以封面,封面上寫明題目,編造日期,編造者,及內(nèi)容摘要.第四篇 部屬的培育與啟發(fā)一 培育部屬乃主管應(yīng)有之觀念不願或不舍得培育部屬將使您:1. 無法有效借力完成組織或部門之工作目標(biāo)2. 無法挖掘并善用潛在人才3. 無法成長與晉升二 培育什么1. 工作態(tài)度2. 工作知識3. 工作技能三 新進(jìn)人員的培育方法 對于新進(jìn)人員必須完成兩件事情: 首先要使新人感到他們加盟公司是受歡迎的,幫助他們熟悉工作環(huán)境,讓他們愉快地成為團(tuán)隊(duì)中的一員. 其次要使新人了解必要的知識與技能,了解公司的運(yùn)作程序,使他們熟悉公司的設(shè)施和他們的崗位職責(zé).以下程序可供參考:1. 瞭解與準(zhǔn)備(1) 性格興趣背景(2) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)程序與職務(wù)說明(3) 組內(nèi)應(yīng)注意事項(xiàng)2. 寒暄歡迎使其放松心情3. 說明與引導(dǎo)(1) 班的工作狀況(2) 受何人指揮應(yīng)向何人報(bào)告(3) 其他一般規(guī)定4. 介紹與鼓勵(最先一周共同用餐)5. 訓(xùn)練與教導(dǎo)6. 追蹤與糾正(驗(yàn)收CMM記住姓名)四 管理能力的培育方法1. 經(jīng)常性地就一些問題詢問部屬:你認(rèn)為怎樣? 給予鼓勵 讓他們深入思考并學(xué)習(xí)發(fā)掘問題的能力 給他們將創(chuàng)意具體實(shí)現(xiàn)的良好機(jī)會要點(diǎn):可養(yǎng)成正確判斷事物與決策的習(xí)慣2. 讓部屬掌握事實(shí) 提高他們的分析能力,學(xué)到對問題的預(yù)測及歸納的能力 使他們養(yǎng)成慎重從事的良好習(xí)慣 使之了解處理事情前須先掌握事實(shí) 使他們養(yǎng)成行動之前能先行深入思考的習(xí)慣要點(diǎn):訓(xùn)練部屬處理及解決麻煩問題的能力3. 把部屬派到上級那里去 讓上級了解部屬的存在,且也讓部屬了解上級 讓上級了解你信任部屬 提示授權(quán)的證據(jù)要點(diǎn):提供獨(dú)立行事與自我判斷的機(jī)會,以培養(yǎng)部屬的自信4. 讓部屬去監(jiān)督別人 使之了解監(jiān)督的實(shí)務(wù) 使之領(lǐng)悟人性的特質(zhì) 鍛練在緊急及復(fù)雜的情況下如何有效運(yùn)用人的潛能 讓他們學(xué)至對別人工作效果所應(yīng)負(fù)的責(zé)任 能對組織內(nèi)部糾紛的自理有實(shí)際體驗(yàn)要點(diǎn):培養(yǎng)部屬的指導(dǎo)才能5. 讓部屬負(fù)起責(zé)任 使之了解組織體系內(nèi)的一切工作 使之了解任何事務(wù)均須自行判斷無法依靠他人 多給予機(jī)會培養(yǎng)責(zé)任心及使命感五 如何啟發(fā)部屬1. 沿用前例或典故來闡述相關(guān)的管理觀念2. 與部屬共同分析高階的決定,體驗(yàn)上司的立場與思維方法3. 以一種敞開的胸襟采納部屬的意見,即使采納部分亦可,這是以身示範(fàn)的最佳機(jī)會.4. 發(fā)揮部屬的創(chuàng)造性意見5. 鼓勵自動自發(fā)的精神6. 隨時記錄好的意見六 管理者本身是否就是障礙1. 你認(rèn)為工作太忙而無法片刻離開工作崗位,對管理者來說是件光榮的事嗎?2. 必須管理者在時工作才能順利進(jìn)行,你認(rèn)為這是優(yōu)秀主管的證明嗎