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對軟件研發(fā)項目管理的深入探討-在線瀏覽

2025-05-25 21:11本頁面
  

【正文】 任務和項目的日常管理工作也不大相同,如果叫一個人負責,怕兩頭都顧不上搞不好。因為只有用戶代表認可了的產(chǎn)品品質,才是真正可以交付的品質。他必須對產(chǎn)品的需求能作出很好的把握,在適當?shù)臅r候能進行流程重組,對產(chǎn)品的可用性和易用性有最終決定權。開發(fā)組主要負責產(chǎn)品的概要設計,詳細設計及代碼實現(xiàn),這和一般項目中的開發(fā)人員差不多,就不再贅述了。沒有設置產(chǎn)品管理角色的團隊最容易產(chǎn)生的問題是開發(fā)人員往往喜歡憑他們的主觀臆想來設定產(chǎn)品的某些功能,最終導致產(chǎn)品易用性極差,不容易為用戶所接受。一般遵循如下原則:①進度計劃留有余地。③通過快速原型法盡可能使產(chǎn)品穩(wěn)定和可預測。⑤重視創(chuàng)新使資源和性能效率最大化。在過程模型上,主要包括四個重要里程碑:①前景/范圍確認。項目管理者聯(lián)盟文章③開發(fā)完成。我們把MSF的各個階段對應到傳統(tǒng)的項目開發(fā)各階段,目的是使公司所有人員便于理解和使用。“項目規(guī)劃確認”對應“需求分析”和“項目計劃”。同時,我們也根據(jù)公司的具體情況對流程進行了相應調(diào)整,把整個流程分為可行性分析、需求分析、開發(fā)計劃、開發(fā)過程和結項總結五個階段,下面分別進行說明。做可行性分析一般由未來的項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理共同完成,討論該項目的技術、經(jīng)濟可行性和潛在的風險等。項目管理者聯(lián)盟在做可行性分析的時候,要充分考慮公司以前的各種技術和市場積累,還有目前的資源可用性情況,特別是要做好風險分析。在后來結項分析的時候,認為主要的問題就是領域的區(qū)別造成了公司內(nèi)部沒有人對該領域特別熟悉,缺乏領域專家,并對上述風險估計不足,也沒有對風險進行較好的管理,所以造成了項目的不成功。產(chǎn)品經(jīng)理主要考慮市場和經(jīng)濟上的可行性(主要是針對軟件產(chǎn)品而言)。不要到后來因為那些事先沒考慮到的,但應該想到的各種原因造成項目失敗。只有在可行性分析通過評審,公司高層領導者認可的情況下才能付諸實施。那種只有一個想法,就開始實施的做法是絕對不可取的,可以是單兵做戰(zhàn),但決不是公司行為。但需求管理也是個困難的過程,據(jù)我所知,太多項目的需求都沒有良好的管理過程,往往導致項目后期的大量修改或者直接使項目失敗。在需求采集階段,我們主要采用了原型法,使用VB或者FrontPage建立最終產(chǎn)品的界面,然后把功能實現(xiàn)和界面一一對應起來,和用戶進行討論,并不斷的修改界面。在后面的開發(fā)中,我們必須保證最終產(chǎn)品界面和原型基本一致,如有變更,則必須提交項目組和客戶討論。項目管理論壇在需求的制定過程中,產(chǎn)品經(jīng)理必須和項目經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員進行良好的溝通,使項目組全體都參與到需求分析中來,并共同確定需求的關鍵特性::在需求分析中,首先必須明確項目的范圍,去掉那些看似屬于該項目其實不該在項目中的需求特性。:需求的優(yōu)先級是非常重要的特性,只有在準確把握的需求優(yōu)先級的基礎上我們才可能規(guī)劃外部里程碑(產(chǎn)品版本)和內(nèi)部里程碑(開發(fā)的階段性,后面會講到)。我們必須在產(chǎn)品的開始版本和項目的開始就把重點放在高優(yōu)先級的需求上,而對于低優(yōu)先級的功能可以在項目后期根據(jù)需要進行裁減或納入下一個版本規(guī)劃。很多產(chǎn)品的失敗其一個重要原因就是易用性比較差,雖然它在功能上滿足了用戶需求,甚至可以說功能很強大。:如性能要求、健壯性等。需求分析是整個項目活動中的非常關鍵的部分,它的好壞往往決定了項目的成敗。在需求分析中,需要防止的一個錯誤做法是太依靠一些所謂的分析方法,而使整個需求分析過程非常復雜,過多的圖表往往使人眼花繚亂,而不能準確抓住問題的本質。在分析過程中,我們必須始終把握需求分析的目的是把模糊的流程搞清晰,把復雜的業(yè)務盡量簡化,而不是相反。對需求分析完后的形成的規(guī)格說明需要進行專門的評審,并且需要客戶和最終用戶的參與,在達成一致后形成最初的需求基線。項目管理者聯(lián)盟需求分析完成后,項目組需要對項目的初步計劃進行重新審定,一般都需要變更項目時間表和資源需求。軟件開發(fā)中的計劃性是非常重要的,一個沒有良好計劃的開發(fā)項目能夠成功的機會非常小,除非有天才的程序員再加上好運氣。項目的進度安排和人力資源安排可能是開發(fā)計劃中最重要的部分,也是最難以估計的部分。目前一個最實際的辦法就是根據(jù)以往項目的積累,但必須要求是同一領域的類似項目,這樣才有較強的可比性。微軟的辦法是把進度估計的權限交給開發(fā)人員,由開發(fā)人員根據(jù)自己的經(jīng)驗進行估計,由于一般開發(fā)人員往往會高估自己的能力,估計的進度也會相應偏短,最后再做
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