變革管理學(xué)習(xí)筆記-在線瀏覽
2025-05-25 20:47本頁面
【正文】 需要方面還是保持一致的。 認(rèn)可的需要178。 信任的需要178。 成長的需要. 變革中員工的普遍狀態(tài)是什么？n 成功地管理組織變革需要不斷地辨認(rèn)演變中的組織所面對的現(xiàn)實狀況以及組織中員工的態(tài)度，有些已經(jīng)非常明顯，有些正逐漸明朗，比如你管理的人群： 1) 希望尊重文化多樣性和個體多樣性 2) 對你和組織缺乏忠誠度 3) 覺得不必要終生雇傭 4) 不再尊重頭銜和權(quán)威人士 5) 希望得到更加個性化和靈活的工作安排 6) 關(guān)心生活質(zhì)量和家庭，而不是24小時都把心思放在工作上 7) 像你一樣想得到那些工作以外的東西：認(rèn)可、尊重、信任、貢獻(xiàn)和個人成長 n 成功的變革管理者需要明白在這個充滿挑戰(zhàn)的新世界里應(yīng)該如何工作。因為事實上實施變革就是讓人們按照你的意思去做他們通常不愿意做的事。每個人的世界觀與他的信仰、母語、特有經(jīng)歷是息息相關(guān)的。(二) 采取變革行動前制定計劃 一方面變革失敗者覺得制定計劃必然要經(jīng)歷一場激戰(zhàn)，所以他們的計劃工作做得很糟糕，或者他們干脆根本不費什么心思去制定計劃，這些管理者把自己看成不拘小節(jié)的“大”人物，他們實在太忙做著“實際的”工作而分身乏術(shù)，所以將計劃制定過程委托他人來做。另一方面，變革成功者也認(rèn)為制定計劃是一場激戰(zhàn)，但與變革失敗者不同的是，他們無論怎么想，都會真正去做。他們?nèi)绻扇∽兏镄袆?，一定會先確信這也是出于自己的想法，同時從組織周圍后去來自員工的信息，以便確定計劃的重點內(nèi)容時不僅包括計劃問題，還包括員工關(guān)心的話題和減少員工阻力的方法。(三) 將管理變革變成管理者“實際”工作的一部分 說到成功地管理變革，管理者的一大部分責(zé)任還應(yīng)該放在人員管理方面，也就是說，你要幫助員工：252。 接受變革的必要性252。變革失敗者繼續(xù)像往常一樣運(yùn)作，他們將變革當(dāng)作不會真正對“實際”工作產(chǎn)生影響的業(yè)余活動，的確有人需要改變，但肯定不是他們。對某些失敗者來說，冠上管理者的頭銜就算完成工作，而不應(yīng)該把時間浪費在縱容員工身上，從來不會把有意識地、積極地為變革樹立角色榜樣當(dāng)作一種人員激勵的方式。對于他們來說，成為一個管理者除了要擁有專門技術(shù)之外，還要擁有人員激勵技巧。 認(rèn)為阻力是可以避免的252。 認(rèn)為阻力不是好東西252。 認(rèn)為產(chǎn)生抵制情緒的人不忠誠252。發(fā)生這種情況時，管理者就已經(jīng)失去對變革的控制了，變革此時十分容易受到陰謀的破壞，而且毫不清楚這些顛覆到底在什么時候、什么地方發(fā)生。他們從阻力的六大誤區(qū)中掙脫出來，他們十分清楚，在反對意見中存在著對他們有益的東西。. 認(rèn)識阻力的誤區(qū)與借口有哪些？. 認(rèn)識阻力的誤區(qū)下表是人們認(rèn)識阻力的六大誤區(qū)，右邊是符合現(xiàn)實的正確的認(rèn)識：誤區(qū)正確的現(xiàn)實的觀點阻力是可以避免的阻力是對于破壞人們的穩(wěn)定性或者威脅人們的身體或精神健康處境的自然反應(yīng)。阻力不是好東西阻力包含著產(chǎn)生正面和負(fù)面兩方面效應(yīng)的萌芽。人們只會抵抗那些他們不希望發(fā)生的變革就算是人們希望發(fā)生的變革也是驚訝、混亂、沮喪和挑戰(zhàn)的成分居多，因而很自然地觸發(fā)阻力的產(chǎn)生。阻力沒有價值多數(shù)阻力來源于正當(dāng)?shù)脑掝}和合理的問題，所以阻力能為領(lǐng)導(dǎo)者提供有價值的信息。所以在動手改造組織文化之前確信這個變革真實的絕對必要性，因為文化變遷是一個極其負(fù)責(zé)和極度困難的過程。你必須開始推銷變革，讓員工理解“購買”的原因，下面是幾個推銷的方法：252。252。管理者向員工推銷的時候，還必須保持重點不變和前后一致性。 宣傳時把員工做得好的方面也包括在內(nèi)。 利用員工幫你確定計劃中缺少的或還需強(qiáng)調(diào)的部分，方法之一是利用員工核心群體。 回過頭，根據(jù)員工的輸入信息對計劃進(jìn)行修改。 一定要保證始終與受到變革影響的人共享這個變革實施計劃。 使用多種方式與員工交流，但要把面對面討論當(dāng)作最主要的方式。 與員工交流時使用客戶供應(yīng)商模型。你認(rèn)為很棒，你的員工卻可能不這么想。 將針對整個組織和具體工作群體的各種變革行為分別組合起來，這樣員工就會明白新的發(fā)展方向是如何適應(yīng)整個組織的情況，又是如何與他們個人的工作產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。 深入其他公司內(nèi)部，以他們的成敗為基準(zhǔn)。 從樣本庫中選出大量符合實際情況的實例與員工談話。7) 誰都不知道具體的責(zé)任分配你必須保證每個員工明白自己的工作內(nèi)容以及所有工作相互配合的方式，對應(yīng)的方法有下面三種：252。252。252。8) 管理者對待變革的態(tài)度并不認(rèn)真管理者如果不愿意進(jìn)行要求別人進(jìn)行的同種變革，顯然說明他們既不誠實也不值得信任，而人們認(rèn)為誠實和值得信任本是一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備的最重要的特質(zhì)。 小結(jié)：面對阻力時，阻力最后是膨脹成一個將變革行為徹底吞噬的怪物還是演變成確保我們?nèi)〉米兏锍晒Φ耐塑?，完全取決于我們對待阻力的態(tài)度。. 人們產(chǎn)生阻力的原因？1) 感覺失控變革所帶來的混亂讓員工有失控的感覺，如何應(yīng)對：252。通過提供一個向上反饋的渠道或通過會議來傾聽他們的意見。 幫助人們獲得間接控制：及時將變革的狀態(tài)傳遞給他們。 總之，更多更好地加強(qiáng)和員工的交流是減少失控感受的有效工具。員工也是普通人，并沒有兩種單獨的能量分別來滿足工作和家庭需要。3) 變革的想法很恐怖在確定變革前，最好先測試一下水的深淺：252。然后使用試驗反饋的信息指導(dǎo)你制定計劃。 在變革引入下一個層次之前，確信有直接報告可以為你提供支持。4) 有太多過去失敗的先例你需要讓歷史來指導(dǎo)你的行為：252。252。 在實施新的變革時，需要做到以下幾點：252。 成功無論大小，都要公開慶祝252。 你自己也參與要求員工參加的變革有關(guān)的每次培訓(xùn)過程5) 保護(hù)自尊原則：像保護(hù)自己的自尊那樣強(qiáng)烈地保護(hù)別人的自尊。小結(jié)：無論人們的抵制行為看上去顯得多固執(zhí)、不忠和瘋狂，它通常都是以根植在現(xiàn)實中人們關(guān)心的某些話題為基
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