【正文】 手段，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場。 4． 創(chuàng)造新的合作模式 在區(qū)域多家代理制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好通路網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個經(jīng)銷商共同入股、設(shè)立銷售分公司的做法。具體做法是：銷售分公司改造成由集團(tuán)控股、當(dāng)?shù)財?shù)個一級批發(fā)商和一級市場大零售商共同入股的獨立法人公司。一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市二級批發(fā)商進(jìn)貨。 區(qū)域總代理制由于只有一家總批發(fā)商，廠家在發(fā)貨、價格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。但區(qū)域總代理制也有它的弊端：一是廠家在銷售上較依賴于批發(fā)商，容易受批發(fā)商的要挾；二是相對于多家代理，總代理商沒有經(jīng)銷的競爭壓力，會把營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下級經(jīng)銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網(wǎng)絡(luò)市場的滲透力和建設(shè)，更不利于銷售量的提高；三是某些有實力的零售商會因為與總代理商有舊怨而不愿經(jīng)營該品牌。 如南京某公司是中國最大的空調(diào)器批發(fā)商，它在南京市場只占有50%的市場零售份額，南京八大商場占有其余的50%。 2．合理確定總代理商的銷量任務(wù) 廠家在給總代理商定目標(biāo)時，不可盲目加量，因為一個區(qū)域一個品牌的市場容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場無法消化這些量時，越區(qū)銷售造成的竄貨便在所難免。這樣一方面會造成產(chǎn)品市場價位高居不下，失去競爭力；另一方面又會影響下級經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。但為了短期利益，～3個點。對此，廠家為了鼓勵二批及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，～2個點的銷售獎勵，使廠家處于被動局面。如某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級批發(fā)商，而一級批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由其自己管理，其具體運作很少與廠家分公司溝通，導(dǎo)致廠家對總經(jīng)銷商無力控制，以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要政策，若不滿足要求就以威脅0相迫。 直供分銷模式直供分銷模式就是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商供貨的分銷模式，這是家電銷售通路的必然趨勢。其一般做法是：一級市場設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)，直接面對當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵?；二級市場或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員，直接面對二三級市場的零售商或三四級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。 西門子在一級市場設(shè)立銷售分公司，在每個二級市場派駐業(yè)務(wù)代表，直接對各級市場零售商供貨，還積極開拓工程機(jī)市場，并嘗試在高級商品房售樓部擺放樣機(jī)和價目表等。 但直供模式同樣存在著不可避免的缺陷。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存成本的風(fēng)險；零售商進(jìn)貨零散，貨物的配送極不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地區(qū)(如四川等)，運輸成本極其昂貴；廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本大大提高。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點布局上宜合理規(guī)劃，開發(fā)上先質(zhì)后量，注重網(wǎng)絡(luò)的有效性，并適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對重點商場進(jìn)行重點維護(hù)和支持。由于直接面對零售商，對于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價格監(jiān)控等方面需要分銷機(jī)構(gòu)作出快速反應(yīng)。 3．做好終端市場的促銷與管理工作 對于直銷模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護(hù)和管理，并不像區(qū)域代理制那樣為了完成銷量而整天圍著批發(fā)商轉(zhuǎn)，盡一切辦法來滿足經(jīng)銷商的各種要求。如建立一支強有力的促銷隊伍在售點現(xiàn)場宣傳、促銷，推動銷量；形成以業(yè)務(wù)員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機(jī)制，互相監(jiān)督，共同維護(hù)價格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場秩序。西門子、海爾在一級城市每周都搞促銷活動。海爾的促銷活動覆蓋面廣，甚至到三級市場去搭舞臺搞現(xiàn)場活動。 目前，采取直供分銷模式的一般是實力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。因此，某些廠家在進(jìn)行通路整合時，一方面加大力度開發(fā)建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面又根據(jù)自身條件、各個市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。四川山多，交通不發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)水平不高，單一空調(diào)品牌銷售量有限，因而越往二、三級市場，中轉(zhuǎn)倉與配送問題越成為影響分銷渠道模式選擇的主要因素。例如：從成都到攀枝花每車運輸費是3000元,如果選擇代理制，則可實現(xiàn)多種品牌共享中轉(zhuǎn)倉和多種品牌同時送貨，這樣就降低了配送成本。在四川省采用此種模式的還有伊萊克斯、新飛、容聲、美菱等品牌。但為了控制批發(fā)商的發(fā)展，使其不至于對主流銷售渠道造成威脅，廠家對每個批發(fā)商的銷售量限制在2000萬元以內(nèi)。在過去兩年里，除繼續(xù)鞏固北京市場外，國美已成功攻入天津、上海、成都和重慶市場?，F(xiàn)在，國美在成都已開設(shè)3家門店，在重慶開設(shè)了4家門店。這種規(guī)模速度，是囿于一地的商家難以企及的。 “堅持零售，薄利多銷＂的經(jīng)營方式從1987年在北京的一家小店開始，國美一直堅持零售、薄利多銷。國美電器在1987年時，僅是在北京珠市口的一家小小的店鋪。當(dāng)時家電業(yè)一直是國營大商場經(jīng)營，而且家電緊俏，中間商得利非常多，靠層層批發(fā)，搞條子就可以掙錢。隨著業(yè)績的增長，在80年代末、90年代初，國美提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美提出包銷時比較弱小，家電的量談下來了，但怎樣消化？他們想出了在報紙上做中縫廣告，打破了中縫是空白的局面，當(dāng)時曾被譽為“中縫大王”。 低價位曾是國美最吸引顧客的一個殺手锏。銷量的提高呢？答案是薄利。當(dāng)國美對國產(chǎn)、合資品牌家電有了一定銷售能力和經(jīng)驗后，便以承諾銷量直接與廠家合作。除此之外，國美的低價位最終決定于其新的業(yè)態(tài)模式：a、連鎖經(jīng)營。所有的廣告所有的精力都投到家電上，其實力肯定要強于商場的家電部。 國美的本地化擴(kuò)張模式國美認(rèn)為擴(kuò)張的基礎(chǔ)是本地化策略，國美在成都、重慶開分店時招的上至經(jīng)理下到店員都是本地人，所有新員工必須到京集訓(xùn)、實習(xí)，國美總部從不外派人員對當(dāng)?shù)刂鞴苷咧甘謩澞_。在規(guī)模上，國美在一個地區(qū)只求6—8家店的規(guī)模，然后配一個配送中心兼庫存來儲運、儲存，隨時根據(jù)需求調(diào)貨配送，而每家店要有20輛服務(wù)車為顧客送貨上門。 國美家電轟炸機(jī)進(jìn)軍因特網(wǎng)最近國美電器和億福商網(wǎng)()聯(lián)合推出了一次網(wǎng)上特賣活動，把網(wǎng)上家電的價格推到了最低點，并且有意想不到的優(yōu)惠。其中LG2032微波爐原價389元，驚爆價降至299元，由于這種價格實在太誘人，此款微波爐僅限網(wǎng)上出售，第一期促銷活動限量200臺。國美的一位負(fù)責(zé)人表示，傳統(tǒng)家電零售業(yè)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的結(jié)合是大勢所趨。國美的這位負(fù)責(zé)人透露，國美網(wǎng)上商城的建立，對國美來說能更好地整合自身優(yōu)勢和外界資源，能極大地增強國美的競爭實力，同時也會給其他商家?guī)硇碌内A利點。以大量的廣告投入，讓消費者認(rèn)識并接受國美電器，利用電視、報紙、廣播電臺、路牌等各種宣傳媒體上，發(fā)動立體的廣告攻勢。它向用戶鄭重承諾：、空調(diào)、音響、電腦屬于北京市范圍內(nèi)，都會免費送貨上門。3 .彩電、空調(diào)、音響、電腦免費安裝調(diào)試，24小時預(yù)約上門服務(wù)。“8008100913”國美的低價格并不意味著降低了產(chǎn)品的自身品質(zhì)和商家的服務(wù)質(zhì)量。根據(jù)掌握的市場需求狀況，國美對6000臺彩電提出了嚴(yán)格的型號、款式要求，彩電行業(yè)一片震動。傳統(tǒng)的家電供銷模式基本上是廠家供應(yīng)什么、商家就銷售什么；每個廠家與商家都單獨接觸，廠家和商家就合作條件的談判往往要經(jīng)過很多個回合才能達(dá)成一致，而且每次進(jìn)貨量也不是特別大。為了使國美電器現(xiàn)在所采取的家電連鎖經(jīng)營的“規(guī)模經(jīng)營”、“規(guī)模效應(yīng)”、“規(guī)模效益”的優(yōu)勢得以充分顯現(xiàn)，國美電器希望通過這次彩電招標(biāo)的實踐，為國美電器找到一種高效、適應(yīng)連鎖特點的供銷模式。從這次招標(biāo)中，廠家也欣喜地看到，這樣一種新型的廠商合作方式，給廠家?guī)砹烁侠淼纳a(chǎn)計劃，國美包銷、推廣這三種機(jī)型，也為廠家節(jié)約了大量廣告費、產(chǎn)品推廣費、營銷費和倉儲費。這正符合了國美所追求的目標(biāo)——建立產(chǎn)、供、銷的良性循環(huán)。 蘇寧的建店思路是：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一資源、統(tǒng)一管理，不統(tǒng)一利益。與此同時，蘇寧還將建立包括物資控制中心、供應(yīng)商資源管理中心等在內(nèi)的相關(guān)配合體系。例如在北京、上海、廣東以直營為主，而在２０００多個縣，則根據(jù)市場成熟度和市場價值重新整合、組裝成上千家特許店覆蓋市場。 重在管理管理是蘇寧的核心競爭力。例如，蘇寧從事服務(wù)的員工最多，占全部員工的２／３，這２５００多人分布在全國５０多個連鎖服務(wù)中心。 蘇寧在市場、營銷和物流方面也形成完整的體系，而且全部實現(xiàn)ＥＲＰ計算機(jī)系統(tǒng)來管理。蘇寧現(xiàn)在有５０多家連鎖店實施了門店管理系統(tǒng)，各地零售店進(jìn)、銷、調(diào)、存、配及服務(wù)各流程數(shù)據(jù)實時傳到后臺系統(tǒng)處理，所以連鎖店開業(yè)僅僅是第一步，接下來是連鎖店與蘇寧的物流和服務(wù)體系對接。蘇寧年初建了一個“中國電器網(wǎng)”網(wǎng)站，這個網(wǎng)站今后是連鎖店與總部之間ＢＴｏＢ電子商務(wù)的信息樞紐。 蘇寧的優(yōu)勢體現(xiàn)在“白家電”方面，國美不可能比蘇寧價低，無論科龍還是松下、美的，蘇寧的銷售規(guī)模比國美大得多，它的進(jìn)價不會比蘇寧低。蘇寧以服務(wù)推進(jìn)連鎖，通過服務(wù)降低成本，創(chuàng)造效益，價格不是占領(lǐng)市場的惟一途徑。一些真正謀求長期發(fā)展的廠家，一定會為空調(diào)留有余地，畢竟空調(diào)只是半成品。像TCL、格蘭仕，喊得很兇，真正進(jìn)入了卻很慢。據(jù)透露，國信華凌集團(tuán)將強勢出擊全國市場，與蘇寧電器集團(tuán)共同投資成立目前國內(nèi)較具規(guī)模的專業(yè)家電營銷公司———北京華凌電器銷售公司，合力拓展市場。有關(guān)人士分析，由于國信華凌集團(tuán)多年來一直局限于廣東市場，盡管其產(chǎn)品品質(zhì)和制造能力在中國家電企業(yè)中屬上等，但因缺乏網(wǎng)絡(luò)，很難走出廣東市場。另外，國信華凌集團(tuán)的良好產(chǎn)品也同樣有助于蘇寧迅速拓展外地市場和樹立口碑?！　? 蘇寧兩頭擴(kuò)張 在空調(diào)業(yè)，蘇寧的影響力是舉足輕重的。隨后，科龍華寶空調(diào)全線產(chǎn)品突然平均降價 18％，業(yè)內(nèi)嘩然。如今，蘇寧電器年銷售額超過40億元，一直在綜合家電銷售商中名列前茅。 在蘇寧所有的大型商場里，是不允許任何廠家促銷員入駐的，甚至連產(chǎn)品的貨架位置、如何擺放也大都由蘇寧來決定。 事實上，蘇寧在業(yè)內(nèi)的地位也不是一朝一夕確立起來的。1993年的空調(diào)淡季，蘇寧以預(yù)付款的代價，從春蘭和華寶那里拿到了極為優(yōu)惠的條件。這次大戰(zhàn)的后果是，空調(diào)等一些大件家電商品逐步退出大商場進(jìn)入專營店，而這種趨勢隨后幾年蔓延到全國，但是蘇寧操縱市場的手段和后果卻在空調(diào)企業(yè)心中埋下了陰影。所以無論是國美還是蘇寧，都在打出服務(wù)牌時用盡了心思。從1999年開始，不論顧客在國美哪家分店購買彩電、空調(diào)、音