【正文】 》中提出了效率的三條原則?！?方法大意　繁瑣事務(wù)簡化法就是指對諸事物分析研究后理出次序，選擇重點并以最科學(xué)的方法加以處理，從而提高辦事效率的方法。與別的工作合并，以提高整體效率。2． 權(quán)衡工作輕重緩急，整理出工作順序。4． 集中精力辦事。2． 明確總的工作目標(biāo)，以及每季度、每日的工作進度，以此為標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)衡工作先后順序。3． 在確定時間內(nèi)做確定的一件有成就的工作、排除來自外界的干擾。② 下級干部請示工作：要求簽字批準(zhǔn)或決定、解決問題等。④ 一些沒有價值的會議。4． 選擇最佳工作方式，以盡快達到原訂工作目標(biāo)。2． 確定事情先后順序的原則，可參照美國管理學(xué)家杜拉克的意見：重將來而不重過去；著重于機會而不著重困難；選擇自己的方向而不跟隨別人；追求有突出的表現(xiàn)而不僅求安全和易做。這是因為，人的精力和所能支配的時間總是有限的。4． 在確定工作方法時，應(yīng)著眼于最佳途徑或綜合作用。改進方法的途徑，大體有兩種：①分析改善方式：即對現(xiàn)行的辦事手段和方法認(rèn)真地加以分析，找出存在的問題（不合理和無效的部分），如以改進，使之與實現(xiàn)目標(biāo)的要求相適應(yīng)。在職培訓(xùn)法□ 背景說明在職培訓(xùn)法最早產(chǎn)生于美國，是管理者在日常工作中為開發(fā)下屬能力而采用的一種訓(xùn)練方法?，F(xiàn)在，人們普遍認(rèn)為，在職培訓(xùn)是促使員工成才的最有效的手段，它是將培訓(xùn)和工作結(jié)合得最好的訓(xùn)練方法。培訓(xùn)目標(biāo)；開發(fā)員工潛力，規(guī)范員工行為，促使其崗位成才。培訓(xùn)內(nèi)容：指導(dǎo)、規(guī)范日常工作，教育、激勵下屬員工。培訓(xùn)時間：工作時間。了解下屬員工的知識、能力和態(tài)度，以之作為在職培訓(xùn)的依據(jù)。2． 制定在職培訓(xùn)計劃。實施階段1． 基本步驟。在職培訓(xùn)中，應(yīng)遵守以下步驟：（1） 溝通階段。② 融洽與下屬的關(guān)系。④ 擺正員工的心理位置和激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情。① 根據(jù)吶喊 理解能力因材施教、因人施教。（3） 讓員工進行具體的工作。② 讓員工一邊操作一邊口述過程及注意事項。④ 讓員工多次練習(xí)，直到熟練為止。① 在日常工作中觀察、評估。③ 與員工交流。2． 基本方法。該方法是最廣泛、最實用的一種培訓(xùn)方法。（2） 職務(wù)分配法。（3） 外派法。（4） 參加特別培訓(xùn)。3． 具體手段。（1） 通過增加責(zé)任感來調(diào)動員工。（2） 在技術(shù)上指導(dǎo)員工。而員工通過工作方式的改進，即學(xué)到新東西，又有效防止了事故、失誤的發(fā)生。也就是授權(quán)給下級。（4） 評價員工工作情況。4． 在職培訓(xùn)的公司化。例如：將在職培訓(xùn)應(yīng)用到全企業(yè)，則是在職培訓(xùn)的公司化。在職培訓(xùn)的公司化可以彌補日常工作中管理者的諸多不足，避免管理者在工作任務(wù)繁重的情況下忽視下忽視對員工的在職培訓(xùn)。（1） 培養(yǎng)就是改變風(fēng)氣、能力和態(tài)度。（3） 重視培養(yǎng)工作與日常工作的結(jié)合。（5） 培養(yǎng)下屬并不會給自己造成威脅。（7） 培訓(xùn)應(yīng)讓員工自覺成才。（9） 讓下屬工作是最好的培養(yǎng)方式。（11） 培養(yǎng)是管理者的職責(zé)，是份內(nèi)的工作。（1） 知無不言，這是管理者的職責(zé)。（3） 不咎即往，要看到員工的進步。（5） 培訓(xùn)應(yīng)循序漸進。（7） 職責(zé)分明，不搶下屬的工作。（9） 注意調(diào)換員工的工作。3． 在職培訓(xùn)應(yīng)有的技巧。（2） 注重對落后分子的培養(yǎng)。（4） 善于做說服工作，贏得部下信賴。（6） 多讓部下發(fā)表自己的意見。（8） 應(yīng)制定振奮人心的計劃。4． 指導(dǎo)者的條件。（2） 掌握了解和溝通下屬的能力。（4） 善于在工作中鼓勵下屬，激勵干預(yù)。5． 在職培訓(xùn)的反省。（1） 分析在職培訓(xùn)的誤區(qū)。（3） 分析在職培訓(xùn)的關(guān)鍵之處。6． 在職培訓(xùn)中可能存在的問題。表現(xiàn)：制定了詳細(xì)的在職培訓(xùn)的計劃，但很難具體實施。（2） 對個別員工指導(dǎo)不充分。原因：訓(xùn)練時間不夠或指導(dǎo)者水平所限。表現(xiàn)：全靠員工自我學(xué)習(xí)，管理者很少指導(dǎo)。（4） 在職培訓(xùn)計劃制定不力。原因：指導(dǎo)者水平有限。表現(xiàn)：在職培訓(xùn)計劃沒有長期堅持。□ 特別提醒管理者往往缺乏在職培訓(xùn)的經(jīng)驗和技巧，應(yīng)受專門的在職培訓(xùn)法的技巧訓(xùn)練。如果能以正確的思想作指導(dǎo)，競賽對調(diào)動人的積極性有重大意義。領(lǐng)導(dǎo)者要把組織開展積極正確的競賽評比活動動作為重要的激勵手段，并使之保持正確的方向。在正確思想指導(dǎo)下，有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的競賽評比活動的作用，主要表現(xiàn)在五個方面：1． 競賽評比對動機有激發(fā)和強化作用，使動機處于持續(xù)的活躍狀態(tài)。3． 競賽評比能增強人的智力效應(yīng)，促使人的思想敏銳準(zhǔn)確，注意力集中，想像豐富，思維敏捷，操作能力提高，充分發(fā)揮創(chuàng)造性能力。5． 團體間的競賽評比，能緩和團體內(nèi)部品質(zhì)矛盾，增強團體成員聽集體榮譽感。2． 成立評比組織。4． 獎勵的準(zhǔn)備，如獎品、獎金等。2． 隨時了解競賽活動的進程，掌握方向。4． 宣傳競賽評比的意義，表揚和推廣好的作法，促進參賽團體之間的互相學(xué)習(xí)。6． 宣布結(jié)果，對優(yōu)勝者給予獎勵。2． 制定最合理、最公平的評比條件。3． 一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)據(jù)問題的嚴(yán)重程度進行分析，決定是否繼續(xù)評比活動。若是大事，則應(yīng)停止評比，分析失誤原因，重新進行競賽的可行性分析?！?特別提醒1競賽與評比活動進行適時舉行，避免過多過濫，引起員工反感。對工作應(yīng)作具體分析，決定是否有進行競賽活動的必要性，能否促進員工積極性的提高，不搞毫無意義的競賽或評比。② 評比條件要具有可比性。③ 評比條件的難度要適當(dāng)。條件過高，不會得到員工認(rèn)同；過低，則失去了評比的意義。隨著技術(shù)設(shè)備、工作條件、勞動者素質(zhì)的變化，評比條件也要提高，以推動整個競賽評比活動向前發(fā)展，以發(fā)揮持續(xù)的激勵作用。授權(quán)下級法□ 背景說明授權(quán)下級不是把不同的工作交給別人來做，而是給予員工完成更多工作的機會，提高工作效率，同時，它還能幫助管理者更有效地同時兼顧多項事務(wù)。3． 員工對給予工作的順利完成，幫助其建立和增強信心，對自身的能力有更深的了解。5． 能放松自己，減輕繁重工作帶來的壓力?！?方法大意所謂授權(quán)下級法，就是指領(lǐng)導(dǎo)者授予領(lǐng)導(dǎo)者一定的權(quán)力，使其能在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督與指導(dǎo)下，自主地對本職范圍內(nèi)的工作進行決斷與處置的工作方法?！?具體操作準(zhǔn)備階段1． 澄清對授權(quán)的種種誤解，明確什么才是有效的授權(quán)方式。3． 分析應(yīng)授權(quán)工作的過程，辨明該工作所需技巧和個人能力。2． 授權(quán)?！?實施要點1． 尋找過去不愿或無法授權(quán)的原因，分析其不合理之處。你的理由可能會有：①這種工作積有我才能做，別人根本不行。③最后我還是要再檢查一遍，做得不對還是要再花時間重新去做，劃不來。不錯，你可能是這份工作最稱職的人，但若被種種雜務(wù)所困擾，便會分身乏術(shù)，沒有機會做其他真正想做的事，同時也剝奪了別人展現(xiàn)自己能力的機會。你可將自己的工作分為四種類型，并列張清單出來。這類工作本不該你做，只是你久而久之，習(xí)慣去做，或是你特別喜歡，不愿交給別人去做。1．必須授權(quán)的工作： ① ④② ⑤③ …2．應(yīng)該授權(quán)的工作：① ④② ⑤③ …3．可以授權(quán)的工作：① ④② ⑤③ …4．不能授權(quán)的工作：① ④② ⑤③ … ② 應(yīng)該授權(quán)的工作。這類工作的移交，除了節(jié)約時間以個，更有助于調(diào)動員工的積極性。這類是員工具備一定的知識和技能后即能勝任的工作。但此時，你應(yīng)注意為之提供所需要的訓(xùn)練和指導(dǎo)。這類工作直接影響你的業(yè)務(wù)拓展，如制訂未來發(fā)展計劃、選擇新進員工、考核員工業(yè)績、獎懲員工等等，你最好親力親為。總之，如果某份工作你都感覺吃力，便不應(yīng)將它交給你的員工了。對每份可授權(quán)工作應(yīng)分析三點：① 執(zhí)行任務(wù)所需要的思考過程；② 任務(wù)所要求的工具和行動；③ 為了完成任務(wù)需要與他人建立何種關(guān)系。① 風(fēng)險的大小。你會把多少他人賦予你的責(zé)任分派給你的員工。授權(quán)以后，你將會放棄多少領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和監(jiān)控權(quán)？5． 考察可被委任者的才能，區(qū)別不同員工的特點，將有限的精力用于指導(dǎo)那些需要你知道的人身上，而讓那些能獨立完成工作的人自由發(fā)揮。切忌干涉他們的工作，但他們要求幫忙時，一定要認(rèn)真對待，且不能傷了他們的自尊心。不時監(jiān)察他們的工作進度，但進行監(jiān)察時，應(yīng)不露痕跡，且不時給予鼓勵?！“状罹邆涮厥饧寄埽蔷滞馊?，能填補不足。有關(guān)任務(wù)本身的支持就是告知員工事情的實際情況，使其明確該做些什么：1. 你授權(quán)的范圍、附加細(xì)節(jié)和界限； 2. 所授權(quán)力的份量是否有利于員工展開工作，或你是否將授權(quán)一事告知其他與此項工作有關(guān)的人，以協(xié)助其展開工作； 3. 你對工作質(zhì)量的要求的時間限制。 2. 你對這項任務(wù)十分關(guān)心，并衷心地希望他們能順利地完成任務(wù)。 7．授權(quán)時詳細(xì)說明任務(wù)的重要性、細(xì)節(jié)、工作背景、制訂標(biāo)準(zhǔn)與要求、可提供的幫助，并要求其在工作過程中的你報告進度。9．確認(rèn)員工的業(yè)績，給予應(yīng)得的表揚。 特別提醒 1. 授權(quán)時，必須用系統(tǒng)的觀點對整個部門的權(quán)力結(jié)構(gòu)進行整體考慮、全面規(guī)劃，以免造成整個部門權(quán)力結(jié)構(gòu)失調(diào)。 3. 授權(quán)后不再過多地干預(yù)下級工作，但可以超越指揮層次和聽取群眾的意見，以保持自己與群眾之間的信息溝通。 1. 考核員工能力，確定最合適授權(quán)對象是上將型員工?！睏椪f明做什么；②“我們希望能借此向顧客有效地介紹我們產(chǎn)品的性能?！睏椪f明重要性?！雹凇澳憧梢詤⒖匆郧罢逛N會的資料，熟悉我們的顧客?！?. 相關(guān)的背景介紹： ②慣用形式：“開始時我們先有個簡短的產(chǎn)品介紹，然后讓顧客提問，我們予以解答。 ①質(zhì)的要求：顧客意見及時得到反饋，無一遺漏。 ②量的要求：通過展銷會，盡量將銷售額提高10% 以上。 ③時間要求：最終報告可在本月底之前交給我。 ④成本要求：不超過去年展銷會費用。 。 背景說明 　企業(yè)是由員工組成的，由員工予以運轉(zhuǎn)的，因而員工對企業(yè)的狀況，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵的、決定性的作用。雙方之間的有效溝通，會贏得良好的員工關(guān)系，取得企業(yè)發(fā)展的最佳內(nèi)部動力，而且必將使企業(yè)在外部關(guān)系上左右逢源，充滿和富于社會張力。 方法大意 　所謂雙向溝通協(xié)調(diào)法，是使企業(yè)制定合理的溝通政策，保持一種有效的雙向溝通方式，向雇員提供的信息，并使他們有表明自己對組織事物有何看法的手段的一種協(xié)調(diào)方法。 2. 了解何為員工利益，將其溶入企業(yè)的政策。 實施階段1. 向員工全面?zhèn)鬟_和解釋企業(yè)的信息，尤其是那些與員工利益有關(guān)的信息。 3. 采用頻繁的人際交往，潤滑、協(xié)調(diào)各種各樣的員工關(guān)系。 2. 在決策過程中將員工利益放在頭等重要的地位，并將其作為一切決策的依據(jù)以及制定出滿足員工各種利益需要的政策。見圖。 4. 關(guān)心員工的生活疾苦，創(chuàng)造令員工滿意的家庭氣氛。 6. 準(zhǔn)確而及時地讓員工了解如就業(yè)、工作條件、福利待遇、銷售情況、財務(wù)狀況、人事政策、生產(chǎn)情況、產(chǎn)品、機會等信息。 8. 開發(fā)有效的溝通媒介；員工會議、公告牌、員工意見箱、閉路電視、廣播、內(nèi)部刊物、員工手冊。 1．物質(zhì)利益2．精神利益 1. 穩(wěn)定的就業(yè)和工作環(huán)境； 2. 公平的工資和福利待遇； 3. 良好的工作條件； 4. 合理的人事政策； 5. 退休及勞保等。 　　　　　　注：合理的人事政策兼有精神利益的成份。 特別提醒 1. 交往是手段而不是目的，不可過分側(cè)重于溝通形式本身而忽略了交往的目的是協(xié)調(diào)與員工的關(guān)系，提高其工作積極性。 3. 在聽取意見的同時，更應(yīng)及時反饋到有關(guān)部門，督促其改正。 5. 內(nèi)部刊物的形式有報紙、雜志、活頁通訊等，其特點是比較快捷且內(nèi)容詳盡，可作員工了解企業(yè)現(xiàn)況之用。 艾柯卡挽救克萊斯勒公司的故事，廣為流傳。在這種情況下，艾柯卡與員工同甘共苦，渡過了難關(guān)。其步驟為：1. 毅然決然地把自己的年薪降為象征性的一美元，打動員工的心。 3. 將公司的真實情況如實地告訴工會領(lǐng)導(dǎo)人：20美元一小時的工作沒有了，只有17美元一小時的工作，干就可以生存，否則就宣告破產(chǎn)。同時這一系列轟動性新聞，也贏得了社會的廣泛同情和支持?！】偨Y(jié)其成功的經(jīng)驗，可以說李　假想構(gòu)成法 它是由美國麻省理工學(xué)院教授丁阿諾德在教學(xué)中發(fā)現(xiàn)，學(xué)生常常受到習(xí)慣性思維的束縛，思考問題缺乏創(chuàng)造性。采用此法訓(xùn)練學(xué)員，主要是引導(dǎo)他們進行一種開發(fā)假想活動。以假想為基礎(chǔ)，人們可以大大發(fā)揮自己的聯(lián)想力，得到許多創(chuàng)造性的構(gòu)思，也能富有創(chuàng)造性地解決問題。 方法大意 假想構(gòu)成法是讓人們先對事物及其特性作出假想，然后通過假想提出新方案的方法。同時也有企業(yè)運用它作為開發(fā)新產(chǎn)品和預(yù)測技術(shù)發(fā)展的手段。 具體操作 準(zhǔn)備階段1. 確定課題（如改善某一產(chǎn)品，以生產(chǎn)鎖的氣動組合機床為例）。 實施階段1. 列舉課題的性質(zhì)（如機床的原料、功能、優(yōu)缺點等等） 2. 以列舉出的性質(zhì)為目標(biāo)，有針對性的提出假想（如對原料、優(yōu)缺點提出假想）。人們對同一事物的希望是很多的。B列舉缺點它是指將事物的缺點一一列舉出來，選擇重要而且容易攻破的缺點，作為假想的雛形或基礎(chǔ)，進行分析研究。（絮分析發(fā)現(xiàn)未來鎖具需求應(yīng)以更新穎、性能全、價格低的鎖具為主，因此，需要設(shè)計一種具有靈活、