【正文】 是在摩托羅拉北亞總部北京的一所寫字樓里。摩托羅拉大學的四類課程摩托羅拉的培訓課程科目很多，總的來說可以分為四大類：管理、質(zhì)量、技術、市場與營銷。n n “中國強化管理培訓”（CAMP）“中國強化管理培訓”課程(CAMP)，是一個把數(shù)年的管理經(jīng)驗濃縮為10個月的培訓項目。培訓主要在課堂上及工作中進行，也包括在中國各省和海外的實習培訓。n n LEAD培訓項目為了滿足首次加入管理層的一線經(jīng)理的管理技能培訓之需，摩托羅拉大學與大中華尋呼機部一起設計了LEAD培訓項目，課程設置包括課堂培訓、崗上培訓和工作項目完成，以此來發(fā)展學員的管理技能?！澳ν辛_拉經(jīng)理”是另外一個為期一周的培訓，意在把公司中層經(jīng)理培訓為具有遠見卓識和創(chuàng)造性的領導人才。質(zhì)量培訓的一個主要特點是建立“顧客完全滿意小組”，這組學生將解決摩托羅拉在工作中碰到的實際問題。最好的小組將參加摩托羅拉國家級、地區(qū)級及全球等不同級別的“顧客完全滿意競賽”。l l 市場和營銷培訓摩托羅拉堅信“任何一個銷售摩托羅拉產(chǎn)品的人必須經(jīng)過良好的培訓”。摩托羅拉的泛培訓文化，滲透到所有與其業(yè)務有關的企業(yè)和組織中。在過去的三年中，原電子工業(yè)系統(tǒng)的50名管理干部參加了為他們專門設計的為期三周的“摩托羅拉高級管理課程。培訓不考試摩托羅拉培訓與聯(lián)想的“入模子”或IBM的“魔鬼訓練營”不同，摩托羅拉大學根本就不考試，摩托羅拉大學(北京區(qū))校長姚衛(wèi)民是這樣解釋的，“因為我們培訓員工的目的本來就不是為了考試的，我們從來沒有說招來的員工因考試不合格又退掉的。摩托羅拉充分尊重學員的感受，甚至連培訓的方式是不是最好的，也需要他們來打分，給課題組調(diào)整教材時作參考。摩托羅拉大學雖然絕對沒有傳統(tǒng)意義上的考試，但也有四個層次的評估，即四級評估。第一級學員意見調(diào)查表是100％要做的，而其他的評估需要在工作中去看了。每個員工和主管才是摩托羅拉大學最好和最后的“監(jiān)考官”。摩托羅拉認為企業(yè)既要發(fā)展業(yè)務也要發(fā)展人，只強調(diào)培訓一方是不合理的。舉個例子來說，摩托羅拉的某個工程師在工作幾年后，萌發(fā)轉型去做市場的想法，他就可以跟主管討論這件事情，主管會根據(jù)他個人的實際情況，提出合理的建議。摩托羅拉會給員工提供超出工作范圍之外的培訓課程，這是很多企業(yè)做不到的地方。但摩托羅拉能一如既往秉持發(fā)展人的理念，進行員工培訓。很多人只看到了有人跳槽，而沒有看到更多的人來投靠。麥當勞：全職業(yè)生涯培訓成立于1955年的麥當勞已是當今快餐業(yè)的巨無霸。目前，麥當勞在世界150個國家和地區(qū)設有28000余家連鎖餐廳，每天為世界各地的人提供超過四千萬個美味又超值的麥當勞漢堡，以每三小時就增加一個店面的驚人速度，持續(xù)地擴展。克羅克創(chuàng)造了令全世界震驚的麥當勞奇跡，而他歷經(jīng)艱難的創(chuàng)業(yè)史本身也是一個奇跡，雷雷1954年，雷兩座閃耀眼奪目的燈光，拱門下如水的人流，驚呆了雷便宜、簡單，質(zhì)量不變?？肆_克眼睛發(fā)亮了，私下喃喃自語：這樣的生意應該發(fā)展到全世界各地去?？肆_克在麥當勞兄弟的餐廳里呆了三天。到1960年?？肆_克以270萬美元的代價從麥當勞兄弟手中把餐廳的商標、版權、模式、金色拱門和麥當芳名稱統(tǒng)統(tǒng)“據(jù)為己有”。麥當勞功成名就，羽翼豐滿后，便開始進軍國外市場。培訓特色您一定會驚訝，一個麥當勞餐廳經(jīng)理的誕生，需花費至少數(shù)10萬元的投資和接受超過450小時的訓練。在麥當勞，從計時員工開始到高階主管，結合他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，都有不同的培訓計劃，通過各區(qū)域的訓練中心以及漢堡大學進行階梯式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學習、成長。麥當勞的計時員工分為服務員、訓練員、員工組長與接待員幾部份，這些人都是計時的，麥當勞為什么要培育他們，要給他們這么多的訓練？除了傳遞全球一致的產(chǎn)品與服務以外，更重的是使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學習、成長，成為國際型企業(yè)的優(yōu)秀員工。當麥當勞在招募實習經(jīng)理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛能。內(nèi)容包括從怎么樣去經(jīng)營一個樓面、最基本的餐廳的運作，使顧客的經(jīng)驗非常順暢，到管理訂貨、排班幾個系統(tǒng)的培訓，一直到一個餐廳的領導，怎么樣做團隊的建立，到企業(yè)經(jīng)營等。中層主管的職責和餐廳經(jīng)理有所不同，著重在兩個方面，一是顧問的技巧，另一是部門的領導。麥當勞的高層主管，在漢堡大學也要接受一系列的訓練課程。麥當勞的高階主管訓練有三個方面：全球討論會、外部發(fā)展討論會及執(zhí)行輔導。每年麥當勞北京公司要花１２００萬元用于培訓員工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學學習，北京５０家連鎖店已有１００多人在漢堡學習過。一旦員工加入管理組，麥當勞就會給他一套結合國內(nèi)外資源訓練計劃，除了在麥當勞訓練中心接受營運及管理方面的教育外，當他晉升至餐廳經(jīng)理時，還能到漢堡大學（Hamburger University）深造，接受更專業(yè)，更全面的訓練。很多企業(yè)的人才結構就像金字塔，越上去越??；而麥當勞的人才體系則像棵圣誕樹——如果員工能力足夠大，就會讓他升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，員工永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經(jīng)營。麥當勞認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。在麥當勞的企業(yè)里，有超過75％的餐廳經(jīng)理，50％以上的中高階主管，以及1／3以上的加盟經(jīng)營者，是由計時員工開始的。所以，早在1976年，麥當勞的創(chuàng)始人就已經(jīng)決心要在人員的發(fā)展上做出很大的投資；另一句話是：“Cash,you can get；talent, you have to develop．”這句話的意思是：錢，你可以賺到；但是，對于智慧，必須花心思去培養(yǎng)。　　第一，麥當勞相信，只有最好訓練、最高生產(chǎn)力的麥當勞團隊，才能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業(yè)目標。因為訓練的價值在于對員工生產(chǎn)力的大幅提升，同時由于麥當勞的訓練也提供給加盟經(jīng)營者，而加盟經(jīng)營者在麥當勞的系統(tǒng)里占有很大的部份，所以這對加盟經(jīng)營者的生產(chǎn)力，也有很大的幫助?！　〉谒?，透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統(tǒng)的永續(xù)經(jīng)營相當重要，因此麥當勞的“愿景之屋”，把“人”當作一個很重要的資產(chǎn)。它強調(diào)對員工意見的重視，主動地執(zhí)行訓練計劃，并且把培訓訓練，和員工職業(yè)生涯規(guī)劃結合在一起?！　∽詈笠粋€就是“衡量”，在企業(yè)的培訓訓練里面，衡量培訓訓練的結果，與企業(yè)的成果有沒有結合，是一個關鍵，所以麥當勞有很好的培訓訓練需求分析，針對需要去設計，同時必須要評估訓練的成果，評估有沒有能夠達到組織所需要的?！　←湲攧谧钪饕膬r值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務，在訓練過程中如何把麥當勞“以人為本”的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經(jīng)驗，人在傳遞服務的過程里，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會做出更好的結果，而這也就是麥當勞“以人為本”如何落實在每一天的實際工作。在麥當勞里實現(xiàn)自我夢想的過程里，每一個學習者在每一個不同的經(jīng)驗里，會學到一生受用的價值觀跟技能。　　第一個層次：“反應”。第二個層次：就是講師的評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內(nèi)容是否符合組織所要傳遞的。第三個層次：是“行為”。在麥當勞有一個雙向的調(diào)查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老板或直屬主管做一個評估，然后經(jīng)過訓練三個月之后，再做一次評估；因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。漢堡大學很努力推動這個部份。課后行動計劃的執(zhí)行成果和績效有一定的關系，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會由他的主管來為他做鑒定，以確保訓練與績效結合。日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在東京創(chuàng)立的一個小電機修理廠，1920年該廠被改組成名為日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。據(jù)美國《FORTUNE》雜志的排列順序，日立1994年度的銷售額已達世界第三位，在電氣產(chǎn)業(yè)中占世界第一位。日本日立公司在最受尊敬的電器公司中排名第五位。日立公司自