【正文】 我都要預(yù)付一個季度的買斷費用。于是我提出在我們這里投放的廣告要預(yù)付廣告費，4A公司認(rèn)為我們瘋了，想法完全不符合常規(guī)，但是我們做到了。后來者如果想成功必須打破這些常規(guī)，如果按照這些常規(guī)玩兒，根本沒有成功機(jī)會。問題導(dǎo)向的人更關(guān)注和感興趣的是指出組織中的問題，試圖解決組織中的問題，絲毫不管也許解決這些問題需要付出的代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些問題存在會帶給組織的傷害。顯然，顧問和學(xué)院派多數(shù)都是問題導(dǎo)向的人，管理者多數(shù)都是目標(biāo)導(dǎo)向的人。軍規(guī) 11 – 創(chuàng)業(yè)要靠團(tuán)隊管理者的能力不在于自己能夠做多少事，也不在于比部下強(qiáng)多少。我總結(jié)，建立高效團(tuán)隊的要點是：（1）頭兒是唯一的。（3）令行禁止。（5）互相補(bǔ)臺。注：老大的戰(zhàn)略，團(tuán)隊的執(zhí)行。主動去理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，積極去貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖，這是團(tuán)隊成員的基礎(chǔ)素質(zhì)。團(tuán)隊成員必須能夠站在更高的高度來思考問題。其次，你必須清楚是你而不是你的上級要解決問題和拿出結(jié)果。當(dāng)他接受某項任務(wù)時，他既要為發(fā)生的每件事負(fù)責(zé)，也要為沒有發(fā)生的事負(fù)責(zé)，“這不是我的錯”這種話在軍隊里是絕對立不住的。球隊一旦上場就沒有指揮。你必須假設(shè)上級比你正確，在工作之中，認(rèn)真分析和學(xué)習(xí)上級的指示，琢磨上級的指揮官意圖，自己的工作以貫徹上級意圖為目標(biāo)。我們必須有自己的意見和見解，并表達(dá)出來。所以，對于我們而言，一旦作了決策，就必須馬上忘記自己的分歧，開始堅決徹底地貫徹決議，不要帶著異議進(jìn)入工作。這是最最忌諱的，也是對組織危害最大的。3. “要瞞著打”。很多人容易犯的錯誤是只顧低頭拉車不顧抬頭看路，不重視上級意圖只顧悶頭去干，要先畫圈再打槍。4. “及時匯報”。尤其是遇到重大困難，可能導(dǎo)致任務(wù)失敗時，更要第一時間告知上級。現(xiàn)在郵件、短信等通信手段這么發(fā)達(dá)，寫封郵件發(fā)個短信不會耽誤你什么事情，但是養(yǎng)成良好的匯報習(xí)慣，可以讓上級及時知道情況。上級如果不能及時了解各個部分的進(jìn)展，如何作出判斷和指揮？企業(yè)選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)主要有以下4條：（1）悟性，能舉一反三分析出事物的本質(zhì)。（3）有大局觀。最好的辦法是自基層提拔，尤其是從銷售一線提拔。所以，想培養(yǎng)干部的時候，不妨先放一些苗子到銷售一線，多關(guān)注和指點，到需要用的時候提拔起來，哪怕連長當(dāng)營長用也比空降兵好些。如果他跌倒了再爬起來他就是英雄一個，如果爬不起來，至少也找到了他該待的位置。每個公司在發(fā)展過程中，創(chuàng)始人都會不止一次地涌現(xiàn)同一個善良的愿望：希望能夠請來某個有能力的職業(yè)經(jīng)理人讓公司正規(guī)化起來，實現(xiàn)脫胎換骨的飛躍。首先，職業(yè)經(jīng)理人的天性決定了他們只注重短期的目標(biāo)，缺少主人翁意識，作決策非常短視。其次，中國缺乏成熟的職業(yè)經(jīng)理人。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人，都不愿意以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)加入公司，不愿意從基層干起，尤其不愿意接受創(chuàng)業(yè)公司的薪酬體系，這種心態(tài)是很大的問題。中國人的民族性也不支持，中國人講究寧為雞頭不為鳳尾，經(jīng)理人干幾年帶著客戶出去創(chuàng)業(yè)和東家競爭的案例比比皆是，尤其是那些創(chuàng)業(yè)門檻低的行業(yè)，這種現(xiàn)象更是普遍。最后，職業(yè)經(jīng)理人的打工心態(tài)會滋生很多問題。絕大多數(shù)情況下，創(chuàng)業(yè)公司用職業(yè)經(jīng)理人，尤其是在外企做過多年的職業(yè)經(jīng)理人是很危險的，如果再放手授權(quán)，就幾乎離找死不遠(yuǎn)了。其次是文化的影響，空降兵在沒有了解和接受企業(yè)文化時就身居高位，這對文化的沖擊非常大，尤其是高位的空降兵，會自覺不自覺地將自己原來的文化帶到公司來。這樣不僅僅會造成原有員工的不穩(wěn)定，也不利于空降兵和團(tuán)隊的融合。辦企業(yè)要處理好企業(yè)的股東圈、員工圈和朋友圈的關(guān)系，讓每個圈子都發(fā)揮最大的作用，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。另一個是當(dāng)企業(yè)發(fā)生資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的時候，國企按照防止國有資產(chǎn)流失的理念有針對股東的程序和要求，而這些要求往往是非市場化的，很麻煩。有些人能夠給予企業(yè)幫助，這是企業(yè)的朋友圈。因為一旦進(jìn)入了企業(yè)，他就成了你的下屬，你要管理他、考評他，而當(dāng)他只是你的朋友時，你要尊重他、維護(hù)他。股東要具備三個資質(zhì)：（1）志同道合。（3）出資。股東出資是必須的，屁股決定腦袋，沒有出資的股東和實際出資的股東考慮的問題以及出發(fā)點是不一樣的，對企業(yè)的歸屬感也是不一樣的。這樣做的結(jié)果，一方面是讓股份極其分散，形成了很多小股東，另一方面，其實也起不到激勵作用。藍(lán)色光標(biāo)的前一任董事長吳鐵對我說過很多次，他認(rèn)為能夠用一次分配激勵的不要用二次分配激勵，事實證明這是非常正確的。2. 讓短期能幫上忙的朋友成為股東。一方面是并非非得如此對方才會幫助你，實際上初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)別人并不一定當(dāng)回事。畢竟，你給出去的不是利益而是股東權(quán)利，未來一旦對方真正行使起股東權(quán)利你怎么辦？3. 讓親朋好友當(dāng)股東。原則上我不贊成創(chuàng)業(yè)初期接納親友或部屬的投資，至少是在明確知道可以成功之前不要讓親朋好友參股。公司穩(wěn)定后可以接納親朋好友的投資，比例以不超過20%為好。另一方面，親朋好友不可能將投資人的角色和親朋好友的角色完全分開。4. 吸收不好的“戰(zhàn)略投資者”。因為中國的戰(zhàn)略投資人有一種將戰(zhàn)略投資作為競爭手段的傾向，和他們打交道還是小心為妙?；萜展緦嶋H上處于沒有主人的狀態(tài)，公司的董事會里主要是一些獨立董事，靠這些與公司沒有“血緣”、沒有“股權(quán)”關(guān)系的獨立董事管理公司的結(jié)果就是，因為一個“莫須有”的罪責(zé)而解雇了業(yè)績出色的CEO，直接的結(jié)果是導(dǎo)致公司業(yè)績大滑坡。讓CEO去執(zhí)行一個他自己不認(rèn)同的董事會的想法是不可能的，要么換CEO，要么董事會改想法。我在大學(xué)選過一門課，每周老師會請來一位青年經(jīng)濟(jì)學(xué)者圍繞自己的研究主題給我們上一堂課。為什么沒有動力？是因為產(chǎn)權(quán)不明，激勵不清。藍(lán)色光標(biāo)和恒基偉業(yè)都是我聯(lián)合創(chuàng)辦的公司，一個越來越輝煌，一個曾經(jīng)輝煌無限至今已經(jīng)不見蹤跡。藍(lán)色光標(biāo)是完全均分股份，5個創(chuàng)始人各占1/5，恒基偉業(yè)是一股獨大，7個創(chuàng)始人，大股東持股比例達(dá)70%多。藍(lán)色光標(biāo)上市時，因為一個股東意見不一致差點導(dǎo)致公司的上市計劃流產(chǎn)；恒基偉業(yè)因為一股獨大導(dǎo)致董事會形同虛設(shè)，7個創(chuàng)始人中的5位先后退出，雖然曾經(jīng)以75%以上的市場占有率和90%以上的品牌知名度在市場上風(fēng)光一時無兩，但最終迅速由盛轉(zhuǎn)衰。企業(yè)的股東同樣忌諱搞大鍋飯，如果股東很多且股份比例相差不大，不會有任何一個股東將企業(yè)當(dāng)做自己的命根子來做，都想搭車不想負(fù)責(zé)，其結(jié)果必然是三個和尚沒水喝。不要做個體戶或者夫妻店，股東不要過多，否則會導(dǎo)致溝通困難，溝通成本太高，任何決議都很難達(dá)成，尤其是在融資并購等需要股東發(fā)表意見的事情上。如果只有兩個股東，股東之間產(chǎn)生分歧將沒有任何緩沖余地，一旦發(fā)展到彼此誤會很深，就會嚴(yán)重影響公司的經(jīng)營。大股東持股不應(yīng)超過40%，二股東應(yīng)低于30%。在處理股份比例上，不宜一股獨大，這會使大股東的意志高于董事會的決策；也不宜過于平均，必須要有一個大股東，尤其對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，需要英雄主義，需要創(chuàng)始人敏銳的判斷力和非常堅定的決心和狂熱。軍規(guī) 15 – 事先要簽股東協(xié)議創(chuàng)業(yè)者要有一本《羅伯特議事規(guī)則》股東退出有兩種可能：一種是大家對于公司發(fā)展或者管理產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，無法調(diào)和。這些分歧一旦到了無法調(diào)和的地步，最好的方式就是有人退出有人留守，這也是大家能夠接受的方式，這時候最大的難題往往也發(fā)生在如何退出、如何作價上。如果沒有事先的退出機(jī)制，矛盾很難解決，在中國，絕大多數(shù)出現(xiàn)上述兩種問題的公司都關(guān)門了，至少元氣大傷。這話有理，所謂臺風(fēng)來的時候豬都可以飛上天。創(chuàng)業(yè)時最常犯的一個錯誤是“會啥做啥”，揚(yáng)長避短當(dāng)然是對的，但是在選擇創(chuàng)業(yè)方向時，必須要綜合考慮用戶需求、自己的特長和自己的愛好三大因素。非常精辟，所謂抓住用戶需要，就是要想清楚什么人在什么情況下要用我們的產(chǎn)品做什么。當(dāng)我們糾結(jié)于產(chǎn)品推廣不暢時，不如低下頭仔細(xì)審視自己的產(chǎn)品（1）用戶是誰？（2）他們用這個產(chǎn)品來解決什么問題？（3）這個問題對他們而言有多重要？（4）我們的方法是否足夠簡單方便？（5）他們要付出的代價與所得是否匹配？當(dāng)我們對市場進(jìn)展不夠滿意時，檢視這5個問題比檢視廣告更有效。例如你問用戶是否喜歡鉆石，所有的用戶都會回答“喜歡”，你問用戶是否需要鉆石，所有的用戶都會回答“需要”，你問用戶會不會花錢買鉆石時，很多用戶回答“會”，但是當(dāng)你請用戶現(xiàn)在就掏錢來買，哪怕是打八折，很多用戶也會回答“不買”，原因很簡單，回答問題和掏出真金白銀是兩回事。風(fēng)險投資界有一種說法，叫“長不大的公司”。出現(xiàn)這種情況，就是市場選錯了。軍規(guī) 17 – 做減法任何一個領(lǐng)域，只要深入進(jìn)去都會發(fā)現(xiàn)機(jī)會遍地，這只是表象。所以與其遍地開花，不如退而結(jié)網(wǎng)，抓住一個突破點，深深地扎進(jìn)去做深做透，形成大規(guī)模的用戶后，再延展到相關(guān)領(lǐng)域就輕而易舉了。第一部，企業(yè)推出了一個好的產(chǎn)品或者服務(wù)占領(lǐng)了市場。第三部，逐步成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，依靠綜合競爭力參與競爭。徐小平曾寫過一條微博：初次創(chuàng)業(yè)，商業(yè)模式即賺錢方式必須極其專，即必須極其簡單單一。注：專注于一件事更容易成功絕大多數(shù)成功的商業(yè)模式都是非常簡單的，第一是起點簡單，就是為了解決用戶的一個強(qiáng)需求而已。第三是簡單創(chuàng)業(yè)，專注而不求全、不求大、不求規(guī)范，集中全部資源將最核心的事情做到極致?！彼^商業(yè)模式即你賺錢的方式，其核心是四個問題：你的用戶是誰？你為他們解決什么問題？你用什么產(chǎn)品解決他們的問題？如何收費？沒有商業(yè)模式，先做用戶，先做大規(guī)模，先燒錢，這種創(chuàng)業(yè)模式可以有嗎？也許在轉(zhuǎn)折點上可以有，例如2000年時的互聯(lián)網(wǎng)門戶時代，這種模式是只有在特定的歷史時期極少數(shù)的天才創(chuàng)業(yè)者可以選擇的商業(yè)模式。一類是需要累積到一定的用戶規(guī)模才能爬過盈虧平衡點，但是用戶增長的速度很快且沒有天花板的公司。博彩其實堪稱商業(yè)模式的典范：（1）兩塊錢起步，門檻低，誰都消費得起。（3）每個人都自信自己的分析有理、選擇成立，不斷重復(fù)消費。好的商業(yè)模式有以下幾個特點：1. 產(chǎn)品簡單。商務(wù)通就是從記電話這個用戶小小的強(qiáng)需求開始的，而當(dāng)時惠普的掌上電腦包括日程、Word等一系列的復(fù)雜功能，但商務(wù)通的銷量是惠普的百倍。一項業(yè)務(wù)如果要以三個以上的條件為前提，那基本上是不可行的，一個商業(yè)模式如果環(huán)節(jié)非常復(fù)雜，更是不可執(zhí)行的。拉卡拉的模式是談商戶、裝POS機(jī)，也非常簡單，所以執(zhí)行起來也非?？臁：玫纳虡I(yè)模式都只需要一次創(chuàng)意，凡是需要不斷創(chuàng)意的生意都是難度極高的，例如拍電影，你連拍10部賺錢的電影，也無法保證你下一部也是賺錢的，成敗完全取決于你下一次的創(chuàng)意，這種生意風(fēng)險很大。需要巨額投入來拓展市場的商業(yè)模式風(fēng)險很大，商務(wù)通和好記星的廣告不能停止，否則就意味著銷量逐步下滑，需要一直投入，擴(kuò)張成本很高。沒有門檻或者門檻很低的商業(yè)模式意味著率先嘗試的人如同第一個吃螃蟹的人，倘若成功，大家便蜂擁而上，與你一起分享勝利的成果，反之，則是你一人承擔(dān)失敗的痛苦。問題是，你如何讓13億中國人每人都消費你一次呢？做客戶端的創(chuàng)業(yè)者會告訴你，如果1000萬部手機(jī)都安裝了我們的客戶端，我們就可以推出某某服務(wù)，掙天文數(shù)字的錢，問題是，你如何讓1000萬部手機(jī)安裝你的客戶端呢？做平臺的創(chuàng)業(yè)者喜歡講，如果大家都使用了我們的平臺，都在我們的平臺上開發(fā)，我們就可以擁有幾千萬的用戶，問題是你假設(shè)的前提存在嗎？注：這些前提假設(shè)，是很難實現(xiàn)的。實際上對于創(chuàng)業(yè)公司而言，重要的不是知道這些華麗的辭藻而是找方向。公司找到方向之后，主要矛盾調(diào)整為設(shè)計和驗證商業(yè)模式，測試用戶是否接受我們的產(chǎn)品和價格，產(chǎn)品能否滿足用戶的需求，這個階段一切都要圍繞這一主要矛盾展開。要解決的主要矛盾是商業(yè)模式是否成立，能否把產(chǎn)品規(guī)模化地賣出去。反過來，如果解決了開源的問題，再去解決如何擴(kuò)大節(jié)流以擴(kuò)大利潤率那是輕而易舉的。創(chuàng)業(yè)期復(fù)雜華麗的戰(zhàn)略是不適用的，公司首要的任務(wù)是找到用戶真實的強(qiáng)需求，做出滿足用戶需求的產(chǎn)品，以此作為市場突破點，集中全部資源打開這個突破點。但對于早期的創(chuàng)業(yè)公司，還要加上“速度”二字：你多快產(chǎn)生銷售？多快打平？多快產(chǎn)生利潤？“速度”二字決定了你作為創(chuàng)業(yè)者的本領(lǐng)大小。注：查立，起點創(chuàng)投/乾龍創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人驗證商業(yè)模式的過程就是賺到錢的過程，公司能賺到錢是一種能力。創(chuàng)業(yè)者要思路清晰，不要被資本所忽悠，不用擔(dān)心“企業(yè)很賺錢但是模式不性感，價值有限”之類的說法，不要沉湎于“有了1000萬用戶后如何如何”之類的夢想。很多企業(yè)會告訴你，我只要把廣告費降下來，我只要發(fā)展了1000萬用戶，我只要把優(yōu)惠價格恢復(fù)正常我就能賺錢了……這是最不靠譜的事，最大的可能是你的前提不成立。