【正文】 。知道如何制造一個產(chǎn)品，不一定就能把產(chǎn)品做出來。經(jīng)理人的角色是透過別人把知識發(fā)揮出來，以便能做出產(chǎn)品，或是把事情做好。然而確實有許多會計知識淵博的人不能成功地做一位會計經(jīng)理；有許多卓越的藝術(shù)家不能成功地做一位畫廊經(jīng)理。 有一位風趣的老人是一位優(yōu)秀的模具師傅。這家公司在幾年之間擴充數(shù)倍。然而隨著企業(yè)的增長，他越來越?jīng)]有時間享受親自動手的樂趣。 他發(fā)覺自己應(yīng)付不了這種局面，因此把兒子找來替他管理公司，自己則專心于生產(chǎn)工作。我想這位老板如果執(zhí)迷不悟的話，他的公司勢必要逐漸萎縮。 管理的重大謬誤之我們似乎正在努力規(guī)避它就是你首先必須從基層干起。他會變成一位只做事而不管理的人。 多年以前，我曾替一位非常有創(chuàng)造力的作家做事。然而他大部分時間仍然親自動手，而不是督導別人做事，他的經(jīng)理人形象因此大受影響，他對別人的影響力也就大大降低了。當我利用我的專業(yè)知識培養(yǎng)別人這方面的技能時，事情總是可以做得比我親自動手還要好。如果一位銷售經(jīng)理告訴我說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我就知道他一定沒有做好他份內(nèi)的管理工作。 一位經(jīng)理人適當?shù)赜H自參與工作，確實有某些好處：他可以體認事情進行的狀況、可以認清問題、可以借機示范、可以表現(xiàn)出團體的整體性等等。該部門人員交頭接耳道：“他對這部門了解多少？他有多少經(jīng)驗？你認為他能干多久？”一位真正的管理人才，即使他缺乏有關(guān)橋梁方面的技術(shù)知識，依然有辦法把一座橋造起來。”我時常這樣回答：“真正的經(jīng)理人才能夠管理任何事情。同樣，亦有許多技術(shù)優(yōu)異的人才，卻因為欠缺管理能力而失敗。眼見他們?nèi)绾芜~過這種不利狀況，實在是一件有趣的事。第二，他會找出誰在做何事，以及其中有無任何問題。然后他就逐漸知道私下必須加緊學習的地方是什么了。有時候，我應(yīng)付得很好！有時候，我要煞費周章才得跨過。 許多管理影響力是來自技術(shù)的知識。然而這只是一個基礎(chǔ)而已，并非是整個的結(jié)構(gòu)。然而除了技術(shù)知識，毫無其他能力的經(jīng)理人，必然會發(fā)現(xiàn)管理是一條坎坷的道路。”當我們觀察真正有效的經(jīng)理人時，我們會欣然發(fā)現(xiàn)，當他們努力尋求，而非坐等知識時，智慧往往會迫不及待地趕來。影響為的自我檢討 一、你曾接受有關(guān)你這一部門技術(shù)的特殊訓練嗎？ 二、如果你當初并未對你這一部門的技術(shù)知識有徹底的了解，你曾經(jīng)有計劃地去克服這一缺點嗎？ 三、你是否設(shè)法把你的專知教給你的部屬，并且鼓勵他們自我發(fā)展？ 四、即使督導別人去做要比你親手做更加耗時和費力的作業(yè)，你依然能避免插手于作業(yè)中嗎？ 五、如果部屬的技術(shù)能力超過你，你會毫不遲疑地承認嗎？ 六、你能容許別人按照與你不同的工作方式做事嗎（假設(shè)也能獲致圓滿的成效）？ 七、你承認經(jīng)理人這一角色并非只是把工作完成而已嗎？ 八、你不斷地在追求技術(shù)革新，并且愿意把這種革新引入你的作業(yè)中嗎？4 認清環(huán)境 經(jīng)理人務(wù)必認清組織的環(huán)境，這種認識不但在大公司中非常重要，就是在小公司中也是如此。汽車工業(yè)有驚人的類似性，但亦有一些不相似的地方。如果別人采取這種做法，我也要設(shè)法這樣做。某一公司的人事部門在領(lǐng)導別的部門，另一人事部門則跟在后面走。 某一公司把公共關(guān)系工作塞入廣告部門中，另一公司則將之歸入總務(wù)部門中。例如在我服務(wù)的公司中，我這一單位歸行銷部門管轄，而在幾年前卻屬于人事部門。一個公司的內(nèi)部氣氛也會偏向于某一方向。同性質(zhì)部門的作業(yè)方式常常也會因公司而異。類似采購辦公用品、費用報銷，以及文件影印這些小事，我們都依賴秘書辦理，但是我們自己也要知道公司在這方面的規(guī)定。我發(fā)覺自己該做的事未做，不該做的事卻做了。在低階層時，不認清組織環(huán)境也許無傷大雅，但是到了較高管理階層，就較易受到傷害了。 就某些方面來說，一個人的影響力是來自他對組織內(nèi)部作業(yè)方式的了解。大家還會看到組織是設(shè)法來幫助你做事的，而不是使你礙手礙腳的。 一位經(jīng)理人到了新公司之后，最聰明的做法是接受該公司的現(xiàn)有制度，而非試圖改變它。）我在克菜斯勒汽車公司的時候，曾見過來自福特或通用汽車公司的經(jīng)理人，他們先入為主地認為福特或通用的制度較佳，因此迫不及待地要在克萊斯勒推行。不管他們是成功或失敗，那些小題大做的經(jīng)理人，得到的合作往往也最少。 同樣，對當?shù)丨h(huán)境以及它的權(quán)力結(jié)構(gòu)有所了解的經(jīng)理人，他的影響力要大于缺乏這種了解的人。他們怏怏不樂，抱怨該地不如以往工作的地方來得積極和適意。而有影響力的經(jīng)理人則會先求適應(yīng)環(huán)境，然后再求改變。 卡特總統(tǒng)就是因為不知身處的環(huán)境，而深受折磨的一位經(jīng)理人。 羅斯福和艾森豪威爾這兩位總統(tǒng)，也是沒有國會經(jīng)驗的人，但是他們曾以其他的方式接觸過全國事務(wù)。杜魯門、約翰遜、肯尼迪、尼克松以及福特總統(tǒng)，以往都跟這一制度打過交道，并且也都有豐富的經(jīng)驗，固此均能輕易地朝前跨步。這種認識需要相當?shù)闹R，而把組織和當?shù)丨h(huán)境爭取到你這一邊來，則需要相當?shù)氖滞?。影響力的自我撿? 一、你是否徹底熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？ 二、在你執(zhí)行你的管理職能時，是否會小心地不跨越或侵犯別部門的職權(quán)？ 三、你曾分析過你公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，并且發(fā)現(xiàn)應(yīng)該采取何種方式才能有力地加以運用嗎？ 四、你曾設(shè)法認識以及使他們認識你那些能夠使你的工作更有效的高級主管嗎？ 五、你會設(shè)法去適應(yīng)工作組織以及當?shù)氐娘L格或氣氛，以便你在采取措施時，能夠得到相當?shù)闹С郑? 六、你在估計公司的政治情勢以及判斷如何在其中工作的，是否會請教別人？ 七、為了順利推動你的工作，以及達到你的目標，你能列出應(yīng)該爭取到哪些人的政治支持嗎？5 政治手腕 “玩弄政治”會令你，也會令我憤怒。但是我們也不能不面對一項事實：一位經(jīng)理人如果缺乏政治頭腦，就會接二連三地遭遇問題。正如某些人所說的：“經(jīng)理人的首要之務(wù)是保住官位。管理的目標雖然不是爭取老板的支持，但是得到了這種支持之后，管理目標確實較易達到。知道哪些人與這一權(quán)力結(jié)構(gòu)有關(guān)則是第二步。能夠自然地和積極性地運用這一權(quán)力結(jié)構(gòu)，就能產(chǎn)生影響力。他越受到大家的重視，他的工作就越順手。因此有影響力的經(jīng)理常常不會直接找副總經(jīng)理，而會找接近副總經(jīng)理的經(jīng)理。 找出適當?shù)娜艘约爸廊绾螒?yīng)付某種情勢，常常都是同時發(fā)生的步驟?！瓣惤?jīng)理，我有一個方案可能涉及你這一部門。）“你現(xiàn)在也許還不想插手，但是我在采取進一步行動之前，必須先跟你商討一下。另一方式是： 你在跟第二號權(quán)力人物談話，而他則是第一號權(quán)力人物手下一員大將?！保ǘ笠f明。你認為我們應(yīng)該如何討論一下？陳經(jīng)理呢？他是否也愿意了解一下這個方案？” 以上是截然不同的兩種方式。在某種情況下，我采取方式一，在另外情況下，我采取方式二。優(yōu)秀的經(jīng)理人會培養(yǎng)這種意識，有效的經(jīng)理人會運用它。它會造成勝或敗之間的區(qū)別。 我曾替一位有著敏銳政治判斷力的經(jīng)理做事。我問他：“你希望親手處理這一問題，或是由我來處理？”即使這一段話也帶有政治味道?！? 2．“我要親自處理，然后我會把處理的結(jié)果告訴你。我會打電話給老蔡，開始推動這件事。你打電話給張小姐，請她通知有關(guān)人員開會?！? 找適當?shù)娜巳ソ忧⑦m當?shù)娜耍褪且环N政治頭腦。這是知道從上面開始著手，或是從中間往上著手。 有政治頭腦的人會在公開討論之前，先確知誰到時會持異議，并且先與他溝通。因此你在開會之前為何不先找他溝通一番。你可以私下先說服他，使他在公開的會議中支持你。這就是有影響力經(jīng)理人的做法。有影響力的經(jīng)理人不會欠下政治債，特別是那種難以償還的政治債例如你幫我這個忙，我會償還你這個人情這是一種非常拙劣的交易方式。 有效的經(jīng)理人還會采用另一方式運用政治頭腦，這就是授權(quán)。他也不會派不適當?shù)娜巳ソ忧⑹聞?wù)。 你再看看有政治頭腦的經(jīng)理人如何選人。 有政治意識的經(jīng)理人還能抓住時機提出某一方案，或推銷某一構(gòu)想的適當時機。有人喜歡牛餐時談事情，有人討厭下午談復(fù)雜的事。 我經(jīng)常會先擬妥許多接近完成階段的方案，但是由于問題尚未嚴重到引起大家注意的地步，就先不提出來。這也許是政治頭腦一種溫和的表示方式，而高明的政治手腕經(jīng)常都是不露聲色。 談到公司政治，就不能不談到隨著公司規(guī)模的擴大，而日漸成長的“黨派”，一般來說，派系的領(lǐng)導人不會意識到自已派系的存在；但是有時候他們確實意識到它的存在，而且會加以鼓動?！八@個人有后臺，我們別去惹他。一家公司中的主管如果都在進行這種政治性交易，實在是不幸之至！ 權(quán)力政洽的明顯缺點就是權(quán)力并非永遠不會消失。這種政治忠貞在短期內(nèi)也許頗有效用，但是從長期的角度看，卻是為害非淺。可以貼上“有效”標簽的特質(zhì)，一定要是建設(shè)性的。否則就不能在影響力分類內(nèi)得到分數(shù)。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力。 可以在最短時間內(nèi)就建立起最大影響力的就是演講能力，故鋼鐵大王施瓦布有一次說，他愿意付給有演說和表達能力的人較多的報酬，在大眾面前說明一個構(gòu)想，是一種排在非常前面的影響力。也許正是因為這種能力非常重要，因此經(jīng)常被列為管理訓練方案中的主要部分，不幸的是，這種訓練大部分都強調(diào)表達的能力，而不強調(diào)思考的方法。 奇異電氣公司要求經(jīng)理人參加一種稱為“有效的表達能力”的課程。我發(fā)現(xiàn)其他大公司中也都相當重視這種能力的培養(yǎng)，而且也都得到了相當豐碩的成果。 一位經(jīng)理人在講臺上的表現(xiàn)，會影響到他的觀點是否被人接受。很多優(yōu)異的構(gòu)想往往只因為說話人吞吞吐吐、口齒不清，或語氣不肯定，而遭人拒絕。但是我也承認，活力和個性對于沒有見識的聽眾還是管用的。這種能力涉及經(jīng)理人是否能提出適當?shù)膯栴}，從而促成對方參與。 經(jīng)理人不但要參加會議，也要主持會議。傾聽能力因此就變得非常重要了。我非常欣賞他這種能力、他在別人提出“目標管理”之前，就已經(jīng)是這方面的行家了。哲學家培根說：“閱讀可以造就一位完人，寫作可以造就一位嚴謹?shù)娜?。肯閱讀的經(jīng)理人才能跟上新知，才能知悉世界的現(xiàn)況。 閱讀雖然被人認為是一種基本能力，但是很多經(jīng)理人卻覺得是件苦事。與這全然相反的經(jīng)理人則是逐字詳讀，自然要占用他相當多的工作時間了。很多經(jīng)理人都缺乏這種能力。我可以說出二者的差別。事實上，如果他能依賴某位可以信托的人替他擬稿，正表示他曉得借著授權(quán)來節(jié)省工作時間。 知識豐富的經(jīng)理人會先列出大綱和要點，先后的秩序以及所要強調(diào)的重點。在審核初稿時，他會修改用字和重點。 而一位缺乏寫作能力的經(jīng)理人則是：“替我寫一篇次講稿，然后拿給我看看。這時就是多次重寫，也不會令他滿意。 我弟弟服役時的連長，連最簡單的一封信也寫不出來。當舍弟服役屆滿時，他一再表示謝意，并且說道：“你寫一份嘉獎狀，然后我來簽字。這并不是說經(jīng)理人凡事都要親自動筆。經(jīng)理人如果容許文筆不能代表他本人的文件發(fā)出去，就是在丟棄他的影響力。然而知道何時溝通，以及溝通什么，也同樣重要。他們都是善良的經(jīng)理人愿意交換資料、辟謠、實話實說，并且確知自己對事情的感受。他們都協(xié)助屬下對于問題以及對于會影響到他們的各種方案，能夠有所了解。 在評價溝通能力所帶來的影響力時，一定要從整體的角度來考慮，某種能力的欠缺，可能會抵銷另一卓越的能力。有的經(jīng)理人不太需要上臺演講，有的經(jīng)理人的工作不需要動筆墨。 有一件事情卻是確切不移的：優(yōu)秀的溝通者永遠能夠吸引別人的注意力，能夠明確表達自己的觀點，能夠在適當?shù)臅r機把適當?shù)男畔鬟_給別人。影響力的自我檢討 一、你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？你在尋求溝通的機會嗎？ 二、當你向聽眾演講時，你能表現(xiàn)出相當?shù)淖孕艈幔? 三、你經(jīng)常受到邀請并且隨時準備接受邀請去做公開的演講嗎？ 四、你在開會中是一位優(yōu)良的參與者嗎？你歡迎這種交淡的機會嗎？ 五、你能主持、傾聽和協(xié)調(diào)意見的交換，以及陳述你個人的觀點而非把持一個會議嗎？ 六、你除了公文外，還閱讀其他書報嗎？ 七、你在閱讀的時候，能達到相當?shù)乃俣群屠斫鈫?？你能確認出重點和有關(guān)的事實嗎？ 八、你能自行構(gòu)思，寫出一份報告嗎？ 九、你能判斷文筆之優(yōu)劣，并且知道如何指導部屬寫作嗎？ 十、你能判斷何時應(yīng)該采用何種溝通媒介，并且又能加以利用嗎？7 經(jīng)理真正該做的事 經(jīng)理人的規(guī)劃、組織和授權(quán)能力，會深深影響到他的工作效能；可是很多經(jīng)理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作，并且授權(quán)的技能也相當薄弱?，F(xiàn)在讓我們來看看幾個案例。上任的頭一天，他就發(fā)現(xiàn)該部門的各種作業(yè)有條有理：有完善的工作制度，職員也都能照制度行事。 隨著時間的進程，環(huán)境有了改變，可是他并沒有從新規(guī)劃一切，而依舊采用以前的做法。 故事二：李志立是一位善于提高士氣的人。屬下很喜歡他，也在各方面配合他的領(lǐng)導。這時命運之神跑來拯救這位瀕臨危機的經(jīng)理人。他的接任人不得不立即進行規(guī)劃和重組工作，績效在短時間之內(nèi)自然很難恢復(fù)往日的水準?！彼m然點頭同意，心理卻清楚知道原因是自己造成的。（我多半是傾聽他陳述問題。他的上司認為：該部門急需重組，這位新任命的經(jīng)理有能力做一些必要的重組工作。但是如何促使鐵環(huán)開始滾動，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時間和財務(wù)方面部遭到了損失。規(guī)劃和重組工作在低級管理職位中，也許看不出它的重要性。 真正能干的經(jīng)理人，即使處身于業(yè)務(wù)分明的管理職位中，也隨時都能在必要的時候進行規(guī)劃和組織方面的調(diào)整。即使在他任期之內(nèi)并無任何變革的需要，思考和規(guī)劃的能力，也對他在組織階梯上的攀升大有稗益。然而就長期來說，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽。 也許我們把規(guī)劃弄得好像是出現(xiàn)惡兆，才應(yīng)該做的事。它可以像安排明天工作一樣簡單。其中經(jīng)常有些項目是從昨天挪到今天來的。你會按照輕重緩急逐項處理。 一個部門可能多年都未重組過，但這并不表示現(xiàn)在的作業(yè)方式與當初設(shè)定時的情形完全一模一樣。一位十年前離開的人，再回來工作，仍然要費一段時間去適應(yīng)。規(guī)劃并不一定就是提出一份建議書，或發(fā)布新的組織圖。 在另一方面，經(jīng)理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經(jīng)常