【正文】 相同的是，工廠內(nèi)部不同部門(mén)之間思考問(wèn)題的角度也是存在差異的。1．銷(xiāo)售部門(mén)的期望銷(xiāo)售部門(mén)從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過(guò)程能夠適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時(shí)間內(nèi)隨意加插訂單。2．生產(chǎn)\庫(kù)房\采購(gòu)部門(mén)的期望生產(chǎn)、庫(kù)房、采購(gòu)部門(mén)的人員由于不直接與市場(chǎng)或客戶打交道，他們思考問(wèn)題的角度與銷(xiāo)售部門(mén)有所不同。同時(shí)，由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時(shí)，這些部門(mén)的生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過(guò)程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不變更或者盡可能的少。從理論上而言，當(dāng)企業(yè)的庫(kù)存無(wú)限大、制造時(shí)間無(wú)限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)無(wú)限多時(shí)，無(wú)論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。如圖21所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項(xiàng)目）之間尋找一個(gè)平衡：過(guò)分注重成本核算或過(guò)分注重顧客滿意度均是不可行的。因此，需要建立專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)管理部門(mén)來(lái)承擔(dān)這一職責(zé)，調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門(mén)，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)工作人員、機(jī)械設(shè)備、加工材料的使用實(shí)施合理化的管理，使其按照技術(shù)部門(mén)的工藝與技術(shù)規(guī)范要求，保證準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃取決于客戶需求，物料的采購(gòu)都是經(jīng)過(guò)精確計(jì)算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。3．生產(chǎn)管理的概念所謂生產(chǎn)管理，是要保證顧客提出（預(yù)計(jì)）生產(chǎn)量，對(duì)產(chǎn)品品種、數(shù)量進(jìn)行日程計(jì)劃，對(duì)作業(yè)進(jìn)度進(jìn)行檢查，對(duì)定購(gòu)的原材料與零部件庫(kù)存、成品庫(kù)存以及出貨實(shí)施管理的責(zé)任與權(quán)限。4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時(shí)間內(nèi)、用同樣的人員達(dá)到最大的生產(chǎn)量。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫(kù)存量和交貨時(shí)間。而生產(chǎn)管理則會(huì)根據(jù)客戶提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個(gè)單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個(gè)單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個(gè)單位的A產(chǎn)品。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因之一就是通過(guò)統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)管理。對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)車(chē)間中一般都有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。您認(rèn)為出現(xiàn)上述問(wèn)題的根源在什么地方？應(yīng)該如何加以糾正？請(qǐng)結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。1．限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）一般說(shuō)來(lái)，如果對(duì)生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，則將其稱(chēng)為生產(chǎn)管理（PMC，Product Material Control)。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，就必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的專(zhuān)門(mén)化，以便應(yīng)對(duì)批量小、品種多的市場(chǎng)特點(diǎn)。如果生產(chǎn)管理的范圍擴(kuò)大到了工廠以外，增加了采購(gòu)管理、流通管理等市場(chǎng)的前后端，則將這種全過(guò)程的物流管理控制稱(chēng)為供應(yīng)鏈管理（SCM，Supply Chain Management）。圖22 供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理1．協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心精益生產(chǎn)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和生產(chǎn)的實(shí)物流弄清楚后，才能向外部提出要求。因此，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心是將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，既注重企業(yè)的全過(guò)程物流管理，又注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理。每個(gè)部門(mén)管好各自部門(mén)的職責(zé)，而生產(chǎn)管理部門(mén)則負(fù)責(zé)對(duì)從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認(rèn)，從而形成一個(gè)連貫的全過(guò)程一元化管理體系。每個(gè)部門(mén)都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門(mén)與流通部門(mén)存在隔閡。因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門(mén)，將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開(kāi)型模式。圖24 生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫(kù)類(lèi)型來(lái)看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式。此外，根據(jù)與顧客關(guān)系的不同，又可將生產(chǎn)管理模式分為訂單生產(chǎn)模式和預(yù)期生產(chǎn)模式。生產(chǎn)管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)與采購(gòu)、品質(zhì)保證、設(shè)計(jì)制造等部門(mén)處于平等的地位。圖25 生產(chǎn)管理組織的定位1．計(jì)劃組在精益生產(chǎn)管理中，一切生產(chǎn)都要以客戶需求為前提，準(zhǔn)時(shí)地向客戶供應(yīng)產(chǎn)品。同時(shí)，計(jì)劃組還將生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到各個(gè)制造車(chē)間，與采購(gòu)部門(mén)協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安排產(chǎn)品的交貨計(jì)劃，確保庫(kù)存最低。但是，當(dāng)產(chǎn)品品種多、批量小、物料種類(lèi)非常多時(shí)，倉(cāng)庫(kù)組應(yīng)當(dāng)劃歸生產(chǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)，由生產(chǎn)管理部門(mén)根據(jù)訂單要求和倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的數(shù)量，提出采購(gòu)需求計(jì)劃。這樣對(duì)充分發(fā)揮采購(gòu)部的作用、降低公司成本是十分有利的。過(guò)去由技術(shù)部門(mén)來(lái)管理物料清單有很多弊端：技術(shù)部門(mén)自己變更設(shè)計(jì)，同時(shí)又要維護(hù)物料清單，這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時(shí)候經(jīng)常遭遇物料清單與實(shí)際采購(gòu)不一致的現(xiàn)象。生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目生產(chǎn)管理的日常管理項(xiàng)目包括主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等，如表2－2所列。但是，生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率，即能否準(zhǔn)時(shí)交貨，停線、返工、切換等因素都會(huì)影響主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率。因此，隨著市場(chǎng)需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來(lái)越多、批量越來(lái)越小，國(guó)外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢(shì)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時(shí)交貨，降低了庫(kù)存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)。其中，月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機(jī)型、數(shù)量和品種，以便制造、采購(gòu)等部門(mén)進(jìn)行準(zhǔn)備。一般應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，采用恰當(dāng)類(lèi)型的計(jì)劃作為生產(chǎn)執(zhí)行方式：金額高、組織生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品通常以月度計(jì)劃為主；金額低、組織生產(chǎn)相對(duì)容易或?qū)r(jià)格變化比較敏感的產(chǎn)品，則以周次或翌日計(jì)劃為主。二、滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式所謂滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式，就是周期性地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的制定。如果臨時(shí)有加單或減單，則不再進(jìn)行合同評(píng)審，直接對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃加以變更。例如，當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后，電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫(kù)存等狀況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。JIT月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃貫穿整個(gè)過(guò)程。其中，第N+N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)部門(mén)接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計(jì)劃。采購(gòu)、制造、倉(cāng)庫(kù)等部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)部門(mén)制定的計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。表31 月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定月度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其他部門(mén)N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。β周五確定N周計(jì)劃大致提供N+N+2周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1177。β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)合同評(píng)審與問(wèn)題評(píng)價(jià)1．合同評(píng)審傳統(tǒng)的合同評(píng)審需要生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)部門(mén)提供的生產(chǎn)情報(bào)，列出詳細(xì)的清單，交給采購(gòu)、制造等部門(mén)評(píng)審。隨著企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物流需求計(jì)劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。評(píng)價(jià)主要是為了解決問(wèn)題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃將無(wú)法得到落實(shí)。生產(chǎn)計(jì)劃管理的模式選擇1．生產(chǎn)計(jì)劃管理的三種模式面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿足市場(chǎng)和客戶需求的角度出發(fā)或從市場(chǎng)部的工作考慮，可以選擇隨市場(chǎng)任意變動(dòng)，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計(jì)劃、生產(chǎn)部門(mén)的工作考慮，生產(chǎn)量的變動(dòng)越小越好；第三、根據(jù)市場(chǎng)需求并結(jié)合銷(xiāo)售、生產(chǎn)、供給整個(gè)鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動(dòng)變動(dòng)幅度。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的效益。由于成本和效率拖累，客戶得不到價(jià)廉物美的商品，影響經(jīng)營(yíng)。結(jié)果是銷(xiāo)售萎縮，購(gòu)買(mǎi)訂單減少，供應(yīng)商也會(huì)因此不滿意。以市場(chǎng)為導(dǎo)向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經(jīng)營(yíng)思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動(dòng)接受市場(chǎng)的推動(dòng)，企業(yè)將為此付出庫(kù)存增加、效率降低、成本上升的慘重代價(jià)，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。從價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷(xiāo)售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N(xiāo)售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫(kù)存）風(fēng)險(xiǎn)。制定購(gòu)買(mǎi)滾動(dòng)規(guī)則通過(guò)購(gòu)買(mǎi)滾動(dòng)規(guī)則的制定，為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利，降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而增加雙方的信任，便于價(jià)格談判。有一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營(yíng)業(yè)額大約為1個(gè)億。幾年下來(lái)，工廠的庫(kù)存高達(dá)700多萬(wàn)元，報(bào)廢過(guò)期的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)。實(shí)施6個(gè)月后，大幅度降低了庫(kù)存，獲得了顯著的效果。_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案31第5講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（三）【本講重點(diǎn)】滾動(dòng)的時(shí)間跨度1．時(shí)間跨度的計(jì)算滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃必須要有一個(gè)時(shí)間跨度。滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間跨度等于計(jì)劃周期和計(jì)劃對(duì)象產(chǎn)品的最長(zhǎng)前置時(shí)間的總和。時(shí)間跨度對(duì)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定有直接的影響。因此，以周計(jì)劃為核心，在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計(jì)6周的生產(chǎn)計(jì)劃。圖32 時(shí)間跨度與滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系示例生產(chǎn)計(jì)劃的版本與變動(dòng)量由于隨時(shí)可能插單或刪單，因此可能會(huì)有多個(gè)版本的生產(chǎn)計(jì)劃。在第N1周制定的第N+1周、N+2周計(jì)劃稱(chēng)為草案版，草案版同樣可以分為草案版草案版2等不同版本號(hào)。、β與庫(kù)存設(shè)第N+1周訂單為X177。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量，通常時(shí)間越長(zhǎng)變動(dòng)量越大，即β＞α。隨著精益生產(chǎn)推進(jìn)，在公司采購(gòu)周期與制造周期不斷壓縮時(shí)，α、β可以逐步變大，同時(shí)計(jì)劃周期時(shí)間也可以不斷減少。同樣道理，精益生產(chǎn)中的銷(xiāo)售與訂單、庫(kù)存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃就如同盲人摸象，風(fēng)險(xiǎn)極大。則應(yīng)該增加庫(kù)存，保證市場(chǎng)的供應(yīng)；當(dāng)總庫(kù)存超過(guò)1月時(shí)，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷(xiāo)，否則庫(kù)存過(guò)高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。如果沒(méi)有形成這種經(jīng)營(yíng)管理周期，那么庫(kù)存管理就會(huì)變得非?；靵y，企業(yè)資金很可能因?yàn)閴涸趲?kù)存上而斷流，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營(yíng)策略。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略之一。無(wú)論是銷(xiāo)售流通管理、庫(kù)存管理，還是生產(chǎn)計(jì)劃管理，都要遵循Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、See（審核）這樣的經(jīng)營(yíng)管理流程來(lái)開(kāi)展工作。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計(jì)劃為核心組織生產(chǎn)的，該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時(shí)間。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場(chǎng)的供應(yīng)。通過(guò)不斷地預(yù)測(cè)平均量，并進(jìn)行不斷調(diào)整，就能夠有效地降低庫(kù)存，減少風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)分別對(duì)二者闡釋如下：傳統(tǒng)的推進(jìn)式（PUSH）生產(chǎn)計(jì)劃傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對(duì)所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。如圖34所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。很顯然，推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開(kāi)的。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過(guò)多生產(chǎn)或過(guò)早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專(zhuān)門(mén)設(shè)立了很多倉(cāng)庫(kù)用來(lái)存儲(chǔ)過(guò)剩的半成品。JIT拉動(dòng)式（PULL）生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃是由市場(chǎng)需求信息決定產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來(lái)拉動(dòng)零件的加工，每一道工序、每一個(gè)車(chē)間向它的前一道工序或上游車(chē)間提出需求和工作指令，上游工序和車(chē)間完全按照這些指令來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的物流是從工序3，一直流到第N道工序，它的信息流則是從第N道工序開(kāi)始，一步一步向工序1輸送。圖35 拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)只需要把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到最后一道工序，最后一道工序利用看板對(duì)其上游工序提出物料的要求，上游工序根據(jù)要求生產(chǎn)，通過(guò)看板的拉動(dòng)一直延續(xù)到采購(gòu)部門(mén)。因此，JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃能夠真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。公司內(nèi)各車(chē)間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來(lái)指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。圖36 看板在JIT生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用通過(guò)看板的運(yùn)用，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。同時(shí)，生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場(chǎng)需求）是一致的，這樣就減少了中間層，實(shí)現(xiàn)了管理的扁平化。從生產(chǎn)管理理論的角度來(lái)看，以看板為主要管理工具的JIT生產(chǎn)計(jì)劃，是一種計(jì)劃主導(dǎo)型的管理方式，按照計(jì)劃“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求對(duì)于中小企業(yè)而言，并不強(qiáng)求完全達(dá)到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應(yīng)地提高管理要求。生產(chǎn)能力匹配與均衡化、生產(chǎn)同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)就是JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求。在制造過(guò)程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時(shí)是允許存在中間制品庫(kù)存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等。瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設(shè)備生產(chǎn)能力最低。如圖41所示，各個(gè)工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對(duì)整體而言，企業(yè)