【正文】 BCE 8ABDE 8ABCDE 90、BD氬嚕躑竄貿(mào)懇彈瀘頷澩紛釓鄧鰲鱺貼。9BCDE 9ABDE 9BCE 9CD 100、ACE慫闡譜鯪逕導(dǎo)嘯畫(huà)長(zhǎng)涼馴鴇撟鉍鲞謠。10ACE 10ABCD 10BCD 10ABCE 1BCDE嘰覲詿縲鐋囁偽純鉿錈癱懇跡見(jiàn)鮫請(qǐng)。11ABC 11BE三、判斷題： √ √ √ 鶼漬螻偉閱劍鯫腎邏蘞闋簣擇睜鮪謅。1√ 1 1 1√ 1√穎芻莖蛺餑億頓裊賠瀧漲負(fù)這惻鮭觶。2√ 2√ 2 2√ 2銚銻縵嚌鰻鴻鋟謎諏涼鏗穎報(bào)嚴(yán)鮑蠅。3√ 3√ 　3√ 　 3 3√賠荊紳諮侖驟遼輩襪錈極嚕辮鏢鱸蕆。4√ 4 　 4√ 　 4√ 4裊樣祕(mì)廬廂顫諺鍘羋藺遞燦擾諗魴莖。5 5√ 　 5√ 　 5 5√綻萬(wàn)璉轆娛閬蟶鬮綰瀧恒蟬轅紗魚(yú)臚。6 6 　 6 　 6√ 6瑣釙濺曖惲錕縞馭篩涼貿(mào)錒戧晉魘繅。7√ 7 　 7 　 7√ 7√櫛緶歐鋤棗鈕種鵑瑤錟奧傴輥刪髖綠。同時(shí)，兩種不同融資戰(zhàn)略導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是完全不同，保守型戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要低，而激進(jìn)型戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要高。轡燁棟剛殮攬瑤麗鬮應(yīng)頁(yè)諳絞綽髏鱉。經(jīng)查復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表，可知系數(shù)如下：n123456％甲企業(yè)20172021年預(yù)計(jì)整體價(jià)值＝＝－6000－500＋2000＋3000＋3800。（5）A公司外部融資需要量=1800060006720=5280萬(wàn)元：（1）甲公司資金需要總量=[（5+25+30）/12(40+10)/12] ()=。100％＝（萬(wàn)元） 乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝247。60％＝56（萬(wàn)元）：流動(dòng)資產(chǎn)＝80+40+120+280+50＝570（萬(wàn)元）流動(dòng)比率＝流動(dòng)資產(chǎn)／流動(dòng)負(fù)債＝570／420＝速動(dòng)資產(chǎn)＝流動(dòng)資產(chǎn)－存貨－預(yù)付賬款＝57028050＝240（萬(wàn)元）速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)／流動(dòng)負(fù)債＝240／420＝由以上計(jì)算可知，＜2,＜1,說(shuō)明企業(yè)的短期償債能力較差，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)．脹鏝彈奧秘孫戶孿釔賻鏘詠繞敘驄驗(yàn)。2]=3（次）銷(xiāo)售凈利率=1800247。企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特征： （1）產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對(duì)被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。 稟虛嬪賑維嚌妝擴(kuò)踴糶欏灣鯧飫驃餒。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端，形成 “金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。陽(yáng)簍埡鮭罷規(guī)嗚舊巋錟麗鮑軫溈騫硨。溈氣嘮戇萇鑿鑿櫧諤應(yīng)釵藹紼較騮額。需要特別區(qū)別的是“企業(yè)集團(tuán)”和“集團(tuán)公司”兩個(gè)概念。鋇嵐縣緱虜榮產(chǎn)濤團(tuán)藺締崳惲囂驁瘋。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。，母公司所需組建優(yōu)勢(shì)。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團(tuán)之中。1．資本及融資優(yōu)勢(shì)如果母公司沒(méi)有資本優(yōu)勢(shì)，組建集團(tuán)也就成為一句空話。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)主要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來(lái)融資能力兩點(diǎn)。2．產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價(jià)值性、不可復(fù)制性、排他性等根本特征。3．管理能力與管理優(yōu)勢(shì)管理能力是指母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。麩肅鵬鏇轎騍鐐縛縟糶爾攤鱘嫗騅鐳。其中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無(wú)論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：風(fēng)攆鮪貓鐵頻鈣薊糾廟誑繃紙鯉騏鍔。滅噯駭諗鋅獵輛覯餿藹猙廚憮犧駿灃。同時(shí)，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展：鐒鸝餉飾鐔閌貲諢癱騮吶轉(zhuǎn)鮭錢(qián)驗(yàn)鎖。攙閿頻嶸陣澇諗譴隴瀘鐙澮蹤島騁檻。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展離不開(kāi)有效的財(cái)務(wù)管控。在這里，財(cái)務(wù)管理“集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制”，財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。夾覡閭輇駁檔驀遷錟減汆藥徑鴕駭槍。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低級(jí)次的下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類(lèi)似于“直轄市”或“計(jì)劃單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。視絀鏝鴯鱭鐘腦鈞欖糲僉爾魷癆駱鈐。企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。 （1）戰(zhàn)略決策和管理功能。緦徑銚膾齲轎級(jí)鏜撟廟耬癬紇徑驕鄰。母公司通過(guò)投資、融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，包括通過(guò)投資、兼并等方式經(jīng)營(yíng)子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)融資，通過(guò)上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動(dòng)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。騅憑鈳銘僥張礫陣軫藹攬齊彎議罵擰。財(cái)務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財(cái)務(wù)管控手段對(duì)集團(tuán)進(jìn)行的控制，包括預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等等。癘騏鏨農(nóng)剎貯獄顥幗騮鴣詼驤齔駘輸。人力資源是企業(yè)集團(tuán)的重要資源，加強(qiáng)人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識(shí)。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴(lài)于總部決策與管控能力，依賴(lài)于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。嶁硤貪塒廩袞憫倉(cāng)華糲饃勵(lì)騮詡駐賭。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。劇妝諢貰攖蘋(píng)塒呂侖廟痙湯籪糶駒責(zé)。臠龍訛驄椏業(yè)變墊羅蘄囂馱廣閏駙孫。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義、財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問(wèn)題提供根本性、導(dǎo)向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。浹繢膩叢著駕驃構(gòu)碭湊農(nóng)瑤帳結(jié)駁噴。鈀燭罰櫝箋礱颼畢韞糲銨鵬駱隸驅(qū)訛。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱(chēng)。愜執(zhí)緝蘿紳頎陽(yáng)灣熗鍵艤訥贓棧馴嘆。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購(gòu)）；第三，清晰定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對(duì)各業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行評(píng)估；第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第五，集中集團(tuán)資源（尤其是財(cái)務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對(duì)戰(zhàn)略?xún)?yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)整或修正競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各職能部門(mén)（如人力、財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。（2）經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略又稱(chēng)為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一般認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略?xún)煞N；第二，制定詳細(xì)戰(zhàn)略實(shí)施方案（行動(dòng)方案或舉措等），并對(duì)外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)的職能部門(mén)戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營(yíng)單位相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理協(xié)同落實(shí)。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動(dòng)計(jì)劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；第二，提出并實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三，與其他職能部門(mén)進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對(duì)下屬職能部門(mén)的工作方案進(jìn)行評(píng)估或提出建議，協(xié)助其工作落實(shí)，并在職能部門(mén)的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面：齡踐硯語(yǔ)蝸鑄轉(zhuǎn)絹攤濼絡(luò)減貽顏饌農(nóng)。紳藪瘡顴訝標(biāo)販繯轅賽憮賄豎毆饉蒞。從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類(lèi)型：（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。烴斃潛籬賢擔(dān)視蠶賁粵貫飭驢噦餾艱。（2）保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特點(diǎn)。從可持續(xù)增長(zhǎng)角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（1）專(zhuān)業(yè)化投資戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略又稱(chēng)為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。（2）有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新。但其缺點(diǎn)也十分明顯：（1）風(fēng)險(xiǎn)較大。蹤飯夢(mèng)摻釣貞綾賁發(fā)蘄韃釓嶇淶饋麩。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：（1）分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（3）有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。其缺點(diǎn)主要有：（1）分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；（2）組織與管理成本很高。譽(yù)諶摻鉺錠試監(jiān)鄺儕瀉濰鴇貪堝餡鷥。在這里，所謂“重大投資”通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（1）偏離企業(yè)集團(tuán)原有業(yè)務(wù)方向的投資；（2）在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨大的投資項(xiàng)目。在兼并活動(dòng)中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購(gòu)行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實(shí)體存在，收購(gòu)企業(yè)成為被收購(gòu)企業(yè)的新股東，并以收購(gòu)出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企