【正文】 ．品格 C．知識(shí) D．感情20．需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。 A．學(xué)習(xí) B．緊張 C．強(qiáng)化 D．激勵(lì)21．按照馬斯洛的需要層次論，人類最高層次的需要是( )。 A． B． C． D．23．“賞務(wù)速而后有勸，罰務(wù)速而后有懲”體現(xiàn)了一般激勵(lì)原則中的( )。這體現(xiàn)了( )。這種觀點(diǎn)屬于( )。它既有同生產(chǎn)方式、社會(huì)分工相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。 3．退卻型戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略在企業(yè)中應(yīng)用比較廣泛，是具有基礎(chǔ)性的總體戰(zhàn)略，所以又常稱為一般經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。它是美國(guó)蘭德公司的研究人員在20世紀(jì)40年代末、50年代初創(chuàng)立的。 5．風(fēng)險(xiǎn)型決策的各種決策方案都存在兩種以上的自然狀態(tài)，不能肯定哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，不可以測(cè)定各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 6．管理幅度影響組織的橫向結(jié)構(gòu)，管理層次決定組織的縱向結(jié)構(gòu)。在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度越寬，管理層次越少；反之，管理 幅度越窄，則管理層次越多。 7．控制點(diǎn)將人群分為外控型和內(nèi)控型兩類。相反，外控型的員工則會(huì)更多地從自己身上找原因。他把前者叫做保健因素，后者叫做激勵(lì)因素。因此，提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：(1)更換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。 10．按控制主體劃分，控制分為直接控制和間接控制。2．從社會(huì)責(zé)任的角度分析，企業(yè)對(duì)其員工有哪些責(zé)任?3．簡(jiǎn)要分析組織文化的結(jié)構(gòu)。5．簡(jiǎn)述有效控制的基本前提。六、案例分析題(案例一，10分，案例二，15分，共25分) 案例一(每小題2分，共10分) 背景信息：中洲公司的發(fā)展煩惱 中洲有限責(zé)任公司是一家以設(shè)計(jì)、制造、銷售家具為主業(yè)的企業(yè)。經(jīng)歷了約3年時(shí)間，才逐步開始制作其它家具，至今已經(jīng)有了自己產(chǎn)品的專賣商場(chǎng)和產(chǎn)品品牌。胡總的事業(yè)在迅速膨脹，目前職工總數(shù)已達(dá)500多人。公司管理層設(shè)一個(gè)辦公室、一個(gè)財(cái)務(wù)處、一個(gè)銷售部。總的來說，公司的管理還算正常，許多經(jīng)營(yíng)決策由胡總親自做出，因此比較迅速。每當(dāng)發(fā)現(xiàn)這種情況，胡總都要一追到底，但他也明白自己發(fā)現(xiàn)的問題可能只是全部問題的一小部分。建材經(jīng)營(yíng)的問題更突出一些，胡總原來估計(jì)建材經(jīng)營(yíng)頭三年年平均凈利潤(rùn)可達(dá)150—200萬元，而現(xiàn)在兩年已過，實(shí)際獲凈利總額僅為190萬元。胡總決定再試一年看看，若利潤(rùn)仍達(dá)不到預(yù)期水平，他就準(zhǔn)備放棄這塊業(yè)務(wù)。 胡總現(xiàn)在最關(guān)心的事情有兩件：一是公司高層管理人員的素質(zhì)和進(jìn)取心問題。盡管他們?nèi)撕秃傄黄饎?chuàng)業(yè)，共同奮斗多年，彼此之間的友誼非同尋常，但胡總已意識(shí)到自己對(duì)三個(gè)副總的不滿在逐步增加，最近他甚至還當(dāng)眾嚴(yán)厲指責(zé)毛華消極。胡總感到也許公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍太寬了，正在考慮是否應(yīng)把主要注意力放回到家具業(yè)務(wù)上去。 問題：請(qǐng)根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：1．在中洲公司已開展和擬開展的新業(yè)務(wù)中，從公司產(chǎn)品的用戶角度考慮，你認(rèn)為以下哪一業(yè)務(wù)與其主業(yè)的關(guān)系最不密切? A．居室裝修。 C．長(zhǎng)途貨運(yùn)。 2．對(duì)于公司高層管理系統(tǒng)，下面哪一種表述最符合實(shí)際? A．部門設(shè)置仍然過多，有職能重疊現(xiàn)象。 C．決策制定的效率和質(zhì)量都很高。3．若公司的新業(yè)務(wù)繼續(xù)開展下去，在不考慮人力資源約束的情況下，以下哪一種組織結(jié)構(gòu)形式最有利于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展? A．直線制。 C．矩陣制。4．從建材經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的決策來看，你認(rèn)為胡總本人最需作何種改進(jìn)?A．增加建材方面的專業(yè)知識(shí) B．增強(qiáng)觀念技能。 D．加強(qiáng)組織創(chuàng)新和變革管理能力。 B．胡總具有低LPC分。 D．胡總是一個(gè)反應(yīng)敏捷的人。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，趙大為向各部門經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。同時(shí)還規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。如果我把你們廠排除在外，那別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的情況一樣，公司計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。但是，你要知道每一位廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證。” “無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。你要裁人就從我開始吧!”孫有剛說完，氣沖沖地走了?！钡?，當(dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，又開始有點(diǎn)犯難了。試問在這樣的情況下，你將如何分析和處理孫廠長(zhǎng)與趙總經(jīng)理的沖突?中央財(cái)經(jīng)大學(xué)2005年碩士研究生入學(xué)考試試題一、概念題（每小題3分，共15分）1．管理者2．企業(yè)戰(zhàn)略3．不確定型決策4．組織變革5．目標(biāo)效價(jià)二、單選題（每題1分，共25分）1．當(dāng)管理者激勵(lì)下屬，指導(dǎo)他們的活動(dòng)，選擇最有效的溝通渠道解決組織成員之間的沖突時(shí)，就是在執(zhí)行（）。A．觀念技能 B．人際關(guān)系技能 C．業(yè)務(wù)技術(shù)技能 D．判斷技能3．為達(dá)到相同目標(biāo)而進(jìn)行的集體活動(dòng)，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和一項(xiàng)計(jì)劃。A．統(tǒng)一指揮原則 B．紀(jì)律原則 C．集中原則 D．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則4．1938年，巴納德的代表作《經(jīng)理的職能》問世，標(biāo)志著（）的正式確立。A．發(fā)展戰(zhàn)略 B．穩(wěn)定戰(zhàn)略 C．重點(diǎn)戰(zhàn)略 D．鞏固戰(zhàn)略6．長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的時(shí)間一般在（）以上，大多屬于宏觀預(yù)測(cè)，它是組織制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的科學(xué)依據(jù)。這種預(yù)測(cè)方法是（）。A．個(gè)體目標(biāo) B．具體目標(biāo) C．崗位目標(biāo) D．小組目標(biāo)9．根據(jù)目標(biāo)管理原理，在進(jìn)行成果評(píng)價(jià)時(shí)，要根據(jù)目標(biāo)的完成程度、目標(biāo)的復(fù)雜程度，以及工作的努力程度，將結(jié)果分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)。A．A級(jí) B．B級(jí) C級(jí) D．D級(jí)10．促使事物發(fā)生方向或性質(zhì)突變的決策屬于（）。A．直線制組織結(jié)構(gòu) B．直線職能制組織結(jié)構(gòu) C．職能制組織結(jié)構(gòu) D．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)12．將一項(xiàng)工作劃分為若干步驟，每個(gè)人專門從事其中的某一個(gè)步驟，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。A．勞動(dòng)分工原則 B．統(tǒng)一指揮原則 C．責(zé)權(quán)對(duì)等原則 D．部門化原則13．在變革方案形成過程中，既廣泛地動(dòng)員各層次人員參與，又對(duì)人們的思想觀念有意識(shí)地加以引導(dǎo)，以便盡快形成統(tǒng)一方案，這種變革方式屬于（）。A．激勵(lì) B．動(dòng)員 C．號(hào)召 D．營(yíng)造氣氛15．作為領(lǐng)導(dǎo)，如果能夠知道激勵(lì)成員的因素是什么，以及這些因素如何作用，那么這種理解會(huì)使得管理更為有效。A．領(lǐng)導(dǎo)原則 B．激勵(lì)原則 C．明確性原則 D．完整性原則16．“我不喜歡小李，因?yàn)樗偸亲詣澋模ǎ┨攸c(diǎn)。A．目標(biāo) B．目標(biāo)網(wǎng)絡(luò) C．全體員工 D．計(jì)劃24．根據(jù)雙因素理論，激勵(lì)因素是指那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，其中包括（）。根據(jù)行為學(xué)家的分析，個(gè)體行為包括態(tài)度、（）、知覺和學(xué)習(xí)等四個(gè)要素。2．在組織的形成階段，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依賴指令性計(jì)劃。4．總目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)是公開的，也是社會(huì)希望該組織達(dá)到的目標(biāo)；行動(dòng)目標(biāo)是保密的，是組織的真正目標(biāo)。 5．最小后悔值法的決策程序是：先計(jì)算每一種自然狀態(tài)下各方案的后悔值，再找出每個(gè)方案的最小后悔值，最后從中選出最大者為決策方案。7．領(lǐng)導(dǎo)愿望源于先天的能力和正規(guī)教育。9．需要是指?jìng)€(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的愿望，而這種努力又能夠滿足個(gè)體的某些動(dòng)機(jī)。11．麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力的推斷。12．在管理方格中，重點(diǎn)抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素。14．控制是管理的首要職能。四、簡(jiǎn)答題（每小題8分，共40分）1．什么是觀念技能?2．如何實(shí)現(xiàn)有效的談判?3．要塑造組織文化，應(yīng)當(dāng)如何選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)?4．職能制組織結(jié)構(gòu)與直線職能制組織結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別是什么?5．如何理解控制的經(jīng)濟(jì)性原則?五、論述題（15分）試述公平理論并結(jié)合我國(guó)當(dāng)前實(shí)際談?wù)勗摾碚摰默F(xiàn)實(shí)意義。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工做徒弟，同事和上級(jí)都很喜歡他。今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。這回住院，人人盼他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就能出院上班。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。葛師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。葛師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。葛師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。葛師傅知道如今人人手頭的活兒都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是怎么回事。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。聽說還沒修好，周副礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活兒抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來很大損失。本來葛師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這個(gè)主任，如今想法好像有些變了。問題：根據(jù)案例提供的情況，請(qǐng)回答以下問題：1．造成葛光明被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：A．他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)。C．這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重。2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：A．聽從上級(jí)指示，嚴(yán)格監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行。C．發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理功能。3．基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：A．基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較??；高層管理工作則反之。C．以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別。4．事已至此，葛光明師傅的當(dāng)務(wù)之急是：A．毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請(qǐng)，仍回第一線去當(dāng)工人。C．先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的工作內(nèi)容和工作思路。5．事到如今，葛光明的直接上級(jí)應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是：A．減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。C．通過打電話去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感。案例2（15分）背景信息：顧媽媽凈菜社“顧媽媽”原名顧阿娣，是SH市紡織廠的一名女工，1996年下崗。作為普通女工的顧阿娣，文化程度不高，又沒有管理經(jīng)驗(yàn)，只能從簡(jiǎn)單的行業(yè)做起。第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務(wù)費(fèi)，凈菜社的口號(hào)是“以媽媽的精神為客戶服務(wù)”。當(dāng)年底，她被評(píng)為“SH市十大杰出青年”、“全國(guó)青年五四獎(jiǎng)?wù)芦@得者”，當(dāng)時(shí)的顧媽媽頓時(shí)被包圍在鮮花和閃光燈中間。凈菜社起家的時(shí)候資金有限，設(shè)備簡(jiǎn)陋，但在不到一年的時(shí)間內(nèi)，她就得到各種社會(huì)扶植資金70多萬元，前來洽談合作的機(jī)構(gòu)也絡(luò)繹不絕。首先是機(jī)構(gòu)迅速膨脹，員工從4人增加到70多人，再進(jìn)一步發(fā)展到l00多人，顧媽媽還成立了董事會(huì)自任董事長(zhǎng)，她的丈夫出來當(dāng)副手，并在凈菜社建立了財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部、辦公室、運(yùn)貨、倉庫、采購等部門，僅辦公室就有5名成員。最好的月份，每月營(yíng)業(yè)額可達(dá)20萬元，一般月份平均不過10萬余元，100余名員工依靠這點(diǎn)收入維持其困難是可想而知的，更何況顧媽媽需要出席大會(huì)小會(huì)、交流演講，僅車馬費(fèi)每年又要花去20多萬元。開業(yè)四年來，已經(jīng)負(fù)債100多萬元。當(dāng)年8月1日，顧媽媽的凈菜社因欠房屋租金近l0萬元，被迫關(guān)門，到2000年9月，昔日熙熙攘攘的顧媽媽凈菜社，已是人去樓空，門縫里夾著一張電話費(fèi)催賬單和幾份信件，透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車和幾個(gè)菜盆。問題：“顧媽媽”凈菜社失敗的直接原因和深層次原因是什么?中央財(cái)經(jīng)大學(xué)2006年碩士研究生入學(xué)考試試題