【正文】 選擇。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和 【 】A. 同向戰(zhàn)略 B. 質(zhì)量戰(zhàn)略 C. 緊縮戰(zhàn)略 D. 反向戰(zhàn)略10. 戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用和 【 】A. 核心能力 B. 競爭優(yōu)勢 C. 企業(yè)使命 D. 外部環(huán)境11. 并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上，別國業(yè)務(wù)放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【 】A. 多中心戰(zhàn)略 B. 地區(qū)中心戰(zhàn)略 C. 本國中心戰(zhàn)略 D. 全球中心戰(zhàn)略15. 戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持?！边@一表述屬于 【 】A. 企業(yè)使命 B. 企業(yè)愿景 C. 企業(yè)目標(biāo) D. 企業(yè)價值觀19. 根據(jù)SWOT分析圖，第Ⅲ類型的企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應(yīng)采取【 】A. 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B. 增長型戰(zhàn)略 C. 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 D. 防御性戰(zhàn)略20. 與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、整體性管理和【 】A. 計劃性管理 B. 應(yīng)用性管理 C. 動態(tài)性管理 D. 持續(xù)性管理第二部分 非選擇題（共80分）二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21. 進(jìn)入壁壘22. 企業(yè)愿景23. 生產(chǎn)戰(zhàn)略24. 相關(guān)多元化25. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26. 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程。28. 戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30. 試論述戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略資源的分配。五、案例題（本大題共1小題，共16分）（以下簡稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。悅來的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡單學(xué)習(xí)后，都能進(jìn)行生產(chǎn)活動。悅來把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達(dá)100%。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識，請回答以下問題：(1)悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2分）(2)從權(quán)力分配的角度，悅來的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績？（5分）(3)從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動。錯選、多選或未選均無分。波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品、購買者和【　　　】 A．服務(wù)商 國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，為了減少調(diào)整的代價，企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調(diào)整時機，即選擇【　　　】 A．提前性調(diào)整 一個企業(yè)在不同的情況下，針對下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開發(fā)戰(zhàn)略，這是【　　　】A．防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 C. 滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 市場增長率—相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，處于矩陣左上角的業(yè)務(wù)屬于 【　　　】 A．瘦狗類 一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和【　　　】 A．同向戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和【 】A．核心能力 1并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達(dá)以及 【　　　】 A．戰(zhàn)略反饋 1收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和 【　　　】 A．維持戰(zhàn)略 1企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的《戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出來的，該書的作者是 【　　　】A．彼得波特 1肯德基公司對外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業(yè)。2SWOT分析的主要內(nèi)容。2公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。3試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國外引進(jìn)最先進(jìn)流水線，推出非?？蓸?。如果價格戰(zhàn)或配送競爭，從企業(yè)實力角度，娃哈哈根本無力招架。障礙1：營銷戰(zhàn)略中融合民族性。首先使國內(nèi)消費者在心理上就有了極強烈的認(rèn)同感，同時也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢延伸到了可樂消費市場中。障礙2：恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略取向。非?？蓸肥袌龆ㄎ粸檗r(nóng)村市場，可口可樂為城市市場，沒有去觸動可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。障礙3：創(chuàng)造混合動機?；旌蟿訖C是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行報復(fù)，宣傳一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同的策略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對挑戰(zhàn)者做出報復(fù)，就會損害其自身既有戰(zhàn)略?？煽诳蓸房紤]的主要因素有：因素1：考慮高報復(fù)成本。而且娃哈哈是中國名牌，這位對手絕不會輕易退卻。因素2：君子博弈因素。可口可樂作為世界品牌之冠，如果與非常可樂正面沖突，有損其企業(yè)形象。可口可樂預(yù)計百事可樂和其它品牌可樂不會袖手旁觀。其它品牌可樂會從高、低價位兩個銷售取向破壞非?？蓸返倪M(jìn)攻路線。你認(rèn)為娃哈哈公司的反報復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么？（4分）（4） 面對家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復(fù)手段迫使非常可樂退出美國市場嗎？你對可口可樂公司有何建議？（5分）2006年7月高等教育自學(xué)考試全國統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程試題答案（課程代碼 0940）一．單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1．D 二．名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分） 2是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時需要克服的障礙和付出的代價。 2就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。 2是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。 2進(jìn)行SWOT分析，可以從不同側(cè)面來進(jìn)行。（可進(jìn)一步展開分析） 28．戰(zhàn)略實施的主要模式有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。四．論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分） 30．人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）引進(jìn)人才戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵自學(xué)人才戰(zhàn)略。 31．多元化戰(zhàn)略的類型：分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。五．案例題（本大題共4分） 32．（1）可口可樂公司是市場領(lǐng)導(dǎo)者角色，娃哈哈是市場挑戰(zhàn)者角色。實踐中，可口可樂沒有報復(fù)行動?？煽诳蓸纷鳛轱嬃鲜袌鲱I(lǐng)導(dǎo)者根本沒有下決心與娃哈哈為敵，而是允許市場挑戰(zhàn)者獲取適當(dāng)?shù)睦麧?。實踐中，可口可樂面對類似的挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。障礙1失效是因為非?？蓸吩诿绹N售，可口可樂有理由反對美國消費者去熱愛“中國的可樂”。 （4）不會。可口可樂另一個手段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國公司共同在中國打造飲料航母。錯選、多選或未選均無分。波特 27．前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點。29．戰(zhàn)略控制的特征。31．論企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的主要內(nèi)容。后來，逐步增設(shè)了一家唱片公司、一家音樂發(fā)行公司、一間錄音棚以及一家出口公司。在1985年初，克魯夫找到了佛朗德，建議兩人合伙建立一家航空公司。克魯夫還申請了另一條航線的飛行權(quán)，該航線自從兩年前萊克公司倒閉以來一直閑置著。萬事俱備，只欠東風(fēng)——資金，于是，他找到了佛朗德。而且，要想在航空業(yè)這個陌生的領(lǐng)域占一席之地，就必然需要一大筆投資，而這筆投資很可能將新納推向破產(chǎn)。經(jīng)過一個星期的會談后，佛朗德和克魯夫決定合作。但佛朗德卻深感不安，他認(rèn)為現(xiàn)在航空運輸業(yè)競爭激烈，想通過提供一般性的商務(wù)飛行服務(wù)是難以進(jìn)入這個行業(yè)的。而且詳細(xì)的調(diào)查使佛朗德堅信低價航空是一項具有挖掘潛力的服務(wù)：美國低價位航空公司——人民快航，最近已成功地確立了它跨大西洋客運公司的市場地位，調(diào)查使佛朗德相信這一領(lǐng)域的市場容量足以支持兩家低價位航空公司，并且他還開始相信，開辦航空公司并非完全背離向相關(guān)商業(yè)領(lǐng)域擴展的原則。數(shù)年來，這些顧客在新納唱片商店購買其歌手的唱片，近來他們又開始購買新納的書籍、影碟，并觀看新納制作的影片。1985年4月，英國民用航空局簽批了新納航空公司從蓋特維克機場到內(nèi)瓦克機場的飛行許可。新納購置的飛機是747－200型，以前只有一位用戶。飛機上購票乘客為數(shù)不多，只有65個人，卻滿載著記者、電視工作者、幾位名人，以及70箱香檳酒。新納航空公司是一個善于循環(huán)利用設(shè)施、產(chǎn)品和服務(wù)三個平臺進(jìn)行創(chuàng)新的公司。其次，新納公司提供了往返機場的運送服務(wù)（最開始用的是大轎車，后來是特殊設(shè)計的叫做“禮貌”的機場交通車）來提高商務(wù)艙旅客穿越市區(qū)到達(dá)機場的速度。新納公司的價值創(chuàng)新使其獨樹一幟，并將這種態(tài)勢維持了很多年。這時，新納公司又開始了新一次的價值飛躍，這一次是從服務(wù)平臺開始。并希望經(jīng)過長時間的疲勞飛行后，在前往會議現(xiàn)場前，更換他們起皺的衣服，能夠精神煥發(fā)地參加會議。這些服務(wù)能夠使繁忙的經(jīng)理充分利用時間，直接前往會議現(xiàn)場而無須先駐足旅館。價值創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)性帶來了一個正面的并且不斷加強的周期循環(huán)。于是，公司的價值曲線提升了，公司在市場上的競爭優(yōu)勢也不斷得到增強。顧客對于新納航空公司愛心的回報就是使它成了本行業(yè)盈利最豐的航空公司。（1）本案例中的戰(zhàn)略定位采取什么了策略?(3分)（2）本案例中的經(jīng)營策略遵循了一個什么原則？（3分）（3）新納航空公司戰(zhàn)略調(diào)整的成功因素有哪些？（6分）（4）新納航空公司戰(zhàn)略管理過程告訴了我們一個什么道理？2007年戰(zhàn)略管理選擇題答案一．單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分） 全國2008年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題課程代碼：00940一、單項選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分)在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。( C ) ，使企業(yè)資源的利用效率最大化？( D )《競爭戰(zhàn)略》 《競爭優(yōu)勢》 《公司戰(zhàn)略》 《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，競爭戰(zhàn)略主要包括哪些具體戰(zhàn)略？( B )、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略 、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略 、運營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略，MMM3分別表示不同的細(xì)分市場；P表示產(chǎn)品，PPP3分別表示不同類型的產(chǎn)品；黑色方格表示企業(yè)的目標(biāo)市場選擇。這屬于什么類型的戰(zhàn)略?( D ) ，分別是哪三種?( C )、財務(wù)控制、管理人員控制 、管理人員控制、地域控制、管理人員控制、財務(wù)控制