【正文】 過提高工人的技能和熟練程度，大大提高生產(chǎn)率。但 專業(yè)化帶來的非經(jīng)濟(jì)如： 厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常礦工和高離職率等缺陷 ，也為組織生產(chǎn)帶來了極大的負(fù)面影響。 事、統(tǒng)一指揮原則 （指揮鏈 、職權(quán)、職責(zé) ） 統(tǒng)一指揮 ： 每個(gè)下屬應(yīng) 該有一個(gè)并且僅有 一個(gè)上級(jí) ；要求上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。 統(tǒng)一指揮原則對(duì)于保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提高具有很大作用。 職權(quán)： 管理職能所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)利。 ? 思考： 早期的管理理論家（法約爾、韋伯、泰羅等）特別推崇指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮思想。利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)，員工可以不通過正式的渠道（指揮鏈），而與組織中其他任何地方的人員進(jìn)行溝通。 三、權(quán)責(zé)對(duì)稱原則 組織中每個(gè)部門和部門中的成員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量的完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)利。 我國是一個(gè)權(quán)力距離較大的國家。喬叟對(duì)摩西說：“你這樣做不太好。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。） 管理幅度 ： 是指一個(gè)管理者直接而有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目 。 經(jīng)驗(yàn)表明，在組織的高層，其管理幅度通常是 48人；而在組織的低層，管理幅度一般為815人。 管理幅度和管理層次的關(guān)系： 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比 ； 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比 。 ? 管理幅度的影響因素 ? 有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作內(nèi)容、工作條件與工作環(huán)境等。 ? 案例： 假設(shè)有兩個(gè)組織，它們的作業(yè)人員都是 4100人。 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 8 管理幅度為 4時(shí) 管理幅度為 8時(shí) 作業(yè)人員： 4096 作業(yè)人員： 4096 管理人員（ 1~6）： 1365 管理人員（ 1~4）： 585 （ 1） 高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) ： ① 主管人員的管理幅度較小 ， 能夠有充足的時(shí)間和精力 ， 對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面地 、 深入具體地領(lǐng)導(dǎo) 。 ② 更易于保持團(tuán)結(jié)；每個(gè)成員有更多的機(jī)會(huì)參與決策 ， 更好地了解集體的目標(biāo)；在決策過程中 ， 易于協(xié)調(diào)和取得一致 ， 決策時(shí)間短 。 總之 ， 高層結(jié)構(gòu)在合理的界限內(nèi) ， 能迅速有效地解決問題 ， 保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性 ， 這是它的突出優(yōu)點(diǎn) 。 ② 信息上傳下達(dá)要經(jīng)過多個(gè)層次 ， 速度慢 ， 并容易發(fā)生失真和誤解 。 ④ 最高領(lǐng)導(dǎo)層與基層人員及活動(dòng)相隔多個(gè)層次 ， 不容易了解基層的現(xiàn)狀 ， 及時(shí)處理層層上報(bào)來的問題 以上缺點(diǎn)，當(dāng)管理層次過多時(shí)，將會(huì)表現(xiàn)得十分突出，以至壓倒前面的那些長(zhǎng)處；即使在正常界限內(nèi)，相對(duì)于扁平結(jié)構(gòu)來說，這些也是它的不足之處。 Δ 主管人員領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬 ， 工作負(fù)擔(dān)重 ， 因而更樂于讓下級(jí)享有更充分的職權(quán) ， 各自獨(dú)當(dāng)一面 ， 這不僅能激發(fā)下級(jí)的干勁 ， 而且有利于他們?cè)趯?shí)踐中磨煉 ，提高管理能力 ， 從而為培養(yǎng)干部創(chuàng)造良好條件 。 ② 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員和工作人員的的素質(zhì)要求較高 。 近幾年的趨勢(shì)是朝著 加寬管理跨度 的方向演進(jìn) 。 這些組織都正在 員工培訓(xùn) 方面投入巨資 。其目的是組織績(jī)效最大化就是在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，既從組織需要出發(fā)，又兼顧每個(gè)成員的特點(diǎn)、素養(yǎng)、愛好和專業(yè)方向，讓合適的人去做合適的工作，保證每個(gè)崗位都有合適的人選，加強(qiáng)后備干部的培養(yǎng)，建立員工對(duì)組織的忠誠感，同時(shí)使組織賦予員工一定的安全感。同時(shí)要注意組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及工作流程都必須設(shè)計(jì)合理，已達(dá)到管理高效的目的。 ? 影響組織設(shè)計(jì)的因素有： 環(huán)境 、 戰(zhàn)略 、 技術(shù) 與組織結(jié)構(gòu)。 ? 對(duì)外部環(huán)境的復(fù)雜性提高時(shí)，應(yīng)當(dāng)增設(shè)必要的職位和部門，促使組織資源和環(huán)境更好的平衡。 ? 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu) ? 如根據(jù)區(qū)域、產(chǎn)品、多元化進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。以眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國際油氣集團(tuán)。合作伙伴非常廣泛 ? 公司在組織管理面奉行簡(jiǎn)政放權(quán)的原則，保證業(yè)務(wù)公司具有足夠的靈活性。公司建立四個(gè)洲一級(jí)的地區(qū)總公司，而且在有關(guān)國家或地區(qū)建立分公司。 35 三、組織的部門化 部門化 ： 是將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯安排，劃分為若干個(gè)管理單位。采用何種部門化或若干種部門化的組合往往取決于各種類型利弊的權(quán)衡。 (Functional Departmentation) 這是一種最普通的劃分部門辦法 ， 就是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)來設(shè)立管理部門 ， 即把相同或類似的活動(dòng)歸并在一起 ， 作為一個(gè)職能部門 。 工廠經(jīng)理 工程經(jīng)理 會(huì)計(jì)經(jīng)理 制造經(jīng)理 人力資源經(jīng)理 采購經(jīng)理 + 將同類專家和擁有相同技能、知識(shí)和概念的 人員組合在一起從而提高效率 + 職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) + 深度的專門化 — 職能部門間的溝通不良 — 缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí) (Product Departmentation) 產(chǎn)品部門化是根據(jù) 企業(yè)產(chǎn)品類別 的不同來設(shè)立管理部門，就是圍繞產(chǎn)品大類的活動(dòng)來劃分部門的。 總經(jīng)理 財(cái)務(wù) 采購 人事 銷售 電子儀表 分公司 工業(yè)工具 分公司 指示器光源 分公司 器械 分公司 會(huì)計(jì) 工程 門市銷售 生產(chǎn) 會(huì)計(jì) 工程 門市銷售 生產(chǎn) 產(chǎn)品部門化的 優(yōu)點(diǎn) 有： ①有關(guān)產(chǎn)品或某類產(chǎn)品的活動(dòng)較易結(jié)合和協(xié)調(diào)； ②提高了決策速度和有效性； ③各類產(chǎn)品的績(jī)效易于客觀地評(píng)估，從而提高了各部門對(duì)它們活動(dòng)結(jié)果的責(zé)任性。 ? 事業(yè)部型結(jié)構(gòu) ：是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。 ? 例如：沃爾瑪公司，其屬下的事業(yè)部有沃爾瑪不動(dòng)產(chǎn)部、國際部、山姆俱樂部、購物廣場(chǎng)。如加工單位等，按生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門。 工廠主管 切鋸 部門經(jīng)理 壓邊 部門經(jīng)理 裝配 部門經(jīng)理 漆涂和打磨部門經(jīng)理 檢驗(yàn) 部門經(jīng)理 +