管理學(xué)概論第四章組織-在線瀏覽
2025-03-07 10:37本頁面
【正文】 做出一項(xiàng)新的人事安排。 5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。她告訴我，她上午 10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告， 巴恩斯醫(yī)院 供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。 30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。包括三種類型：專長權(quán) 、 個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán) 。 與知識(shí) 、 技能 、 個(gè)人品質(zhì) 、 社會(huì)背景等有關(guān)的影響力是不能被自由分散的 ， 因此在組織管理中的分權(quán)主要指制度權(quán) 。 職權(quán)的集中和分散是一種趨向性 ， 是一種相對的狀態(tài) 。 （三）、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn) 適度 集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但過度集權(quán)則會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù) 擔(dān)、影響決策質(zhì)量、會(huì)降低組織的適應(yīng)性，而且不利于調(diào)動(dòng)下級的積極性。 極端地集權(quán)和分權(quán)對組織結(jié)構(gòu)的影響： 任何企業(yè)進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)和必要的分權(quán)，哪一方面都不可過度膨脹。 ? 授權(quán)： 擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某些下屬。 ? 制度分權(quán)依據(jù)職位，授權(quán)依據(jù)能力。 在授權(quán)過程中要注意：權(quán)力可以下放，但責(zé)任不能下放。 授權(quán)不僅是一種激勵(lì)員工進(jìn)取的胡蘿卜，更是一片菜地。韓信負(fù)責(zé)的那片菜地，不僅讓韓信享受到成功的喜悅，更讓劉邦收獲了巍巍四百余年的大漢王朝。否則，員工會(huì)不思進(jìn)取，而作為管理者的你也會(huì)陷入俗務(wù)之中不能自拔。有效地授權(quán)，就是你該做的幾件大事之一。直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，這種關(guān)系越明確，則各管理層次直線主管的權(quán)限越清楚，越能保證整個(gè)組織的統(tǒng)一指揮。 ? 參謀關(guān)系： 為組織中的高層管理人員配備的具有不同專門知識(shí)的助手與管理人員之間的服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系。 （二）、直線和參謀的矛盾 ? 由于參謀人員只有服務(wù)和建議權(quán)力，對直線人員的工作沒有任何約束力，后者對前者的建議可以完全不予重視，使得前者的專業(yè)知識(shí)不能得到充分的利用。 ? 當(dāng)參謀人員越位侵權(quán)或?qū)で笊霞壷鞴艿闹С謺r(shí)，可能引起直線下級管理者對參謀人員的不滿。 ? 保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮； ? 參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。） ? 提供一個(gè)較為寬松的服務(wù)和協(xié)助的權(quán)力空間，避免看直線人員臉色行事。 三、 正式組織和非正式組織 （一）、正式組織 ⑴ 產(chǎn)生： 是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，通過組織設(shè)計(jì)建立了合理的組織機(jī)構(gòu)而形成的；⑵ 組織約束： 組織的規(guī)章制度； ⑶ 組織形態(tài)： 嚴(yán)密的、有明確目標(biāo)的 （二）、非正式組織 ⑴ 產(chǎn)生： 非正式組織則是組織成員在正式組織的工作過程中，由于共同的性格、愛好等自發(fā)形成的組織，沒有明確的目的；⑵ 組織約束： 依靠情感因素影響和制約； ⑶ 組織形態(tài)： 松散的、隨機(jī)的 非正式組織：棋牌友 非正式組織：羽毛球友 非正式組織：聯(lián)誼會(huì) （三）、非正式組織的影響 ?積極作用 ? 可以滿足職工的需要。 ? 有利于提高非正式組織成員的整體技術(shù)水平。 ?消極作用 ? 非正式組織的目標(biāo)和正式組織的目標(biāo)沖突時(shí)，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 ? 非正式組織可能處于自身利益考慮而阻礙正式組織的變革。 他知道這個(gè)問題處理不好會(huì)影響員工的工作情緒和工作業(yè)績 ，但他不知道如何去處理這個(gè)問題 ， 如果你是他的一位顧問 ， 你會(huì)為他出什么樣的主意 ？ （四）、積極發(fā)揮非正式組織的作用 ? 正確分析與對待非正式群體 ? 對非正式群體積極引導(dǎo) ? 做好非正式群體核心人物的工作 ? 在組織上實(shí)現(xiàn)非正式群體與正式群體的統(tǒng)一 第三節(jié) 部門化 一、組織部門化的內(nèi)容 管理勞動(dòng)的分工包括橫向和縱向兩個(gè)方面。橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置。因此，組織部門化就是基于一定的橫向分工基礎(chǔ)上。 ?事業(yè)部制 ：在最高主管領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)組織特點(diǎn)設(shè)立入關(guān)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大自主權(quán)，總公司只保留政策制定、財(cái)務(wù)、人事任免等重大問題決策權(quán)?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是項(xiàng)目系統(tǒng)。 局限：職能燈罩問題；各部門負(fù)責(zé)人長期從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，“隧道視野”現(xiàn)象，不利于高級管理人才的培養(yǎng)；產(chǎn)品的生產(chǎn)集中進(jìn)行不利于產(chǎn)品貢獻(xiàn)率的區(qū)分，不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。 局限：對總經(jīng)理
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