小米公司人力資源管理現(xiàn)狀及對策淺析-在線瀏覽
2025-03-04 23:12本頁面
【正文】 這要求他必須一直管到底。小米公司的企業(yè)文化有三點，除了“為發(fā)燒而生”這一產(chǎn)品理念外，另外的兩點都體現(xiàn)了小米公司的人力資源管理理念：小米沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴；小米崇尚創(chuàng)新、快速的互聯(lián)網(wǎng)文化。小米公司在組織架構(gòu)非常扁平，基本上是三級：CEO:雷軍合伙人合伙人部門Leader部門Leader部門Leader員工員工部門Leader員工員工員工員工員工員工第一層級是以CEO雷軍以及總裁林斌為首的包括其余八位合伙人在內(nèi)的公司最高核心管理層。每位合伙人都擁有相當大的自主權(quán)，相互之間并不干預(yù)。第二層級由各部門負責人和產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成。這些中層的部門負責人和經(jīng)理分別帶著一些普通員工組成一個團隊，而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。比如說一個23人的小組，長期跟蹤和改進某一個功能模塊，由工程師直接跟用戶進行交流，進行響應(yīng)。此外，除了幾位創(chuàng)始人有職位之外，其他人包括部門經(jīng)理和員工都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。 、甄選與培訓 小米的核心技術(shù)員工主要由來自微軟、谷歌、金山、 MOTO等國內(nèi)外IT公司的資深員工所組成。小米的員工上下班從不打卡，他們的工作時間是“朝十晚十”，即早10點上班，晚10點下班，全員612小時工作。小米公司對于新進的員工的培訓主要是導師制進行。除此之外還包括常規(guī)性的培訓，主要包括營銷、用戶、產(chǎn)品以及公司四大層面。除了“爆”意味著產(chǎn)品要有“爆炸性”特色的產(chǎn)品策略外，“扁”和“爽”都與小米的人力資源管理策略有關(guān)。小米的激勵機制是這樣來設(shè)定的。其次，去掉過去傳統(tǒng)企業(yè)在用的KPI、考勤等等這樣的一些過程性的考核手段。此外，小米公司還堅持和員工一起分享利益。小米最初的56個員工，集體出資總共投資1100萬美元，均攤下來每人投資額達到了20萬美元。所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化，就是通過破除公司自上而下的科層制結(jié)構(gòu)，減少管理的層次，增加管理幅度，建立一種緊縮的橫向組織，以達到使組織變得靈活，敏捷，富有彈性、創(chuàng)造性的目的。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，顧客需求驅(qū)動決定著企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)，顧客需求信息的傳遞流程需要簡短快捷，需求的實現(xiàn)也需要各部門的協(xié)作才能完成。小米公司的扁平化架構(gòu)使得員工可以直接與用戶進行接觸，用戶的反饋能夠更快，更準確的傳達上去，充分增強了組織的反應(yīng)能力，提高了企業(yè)內(nèi)部溝通效率，減少了決策與行動之間的延遲，加快對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)，從而使組織的能力變的柔性化，反應(yīng)更加敏捷，做到“與用戶零距離”。其次，扁平化組織更有利于為包括基層員工在內(nèi)的各方面的人才提供發(fā)揮作用和能力的空間，使員工的潛能得到釋放，使個人的價值得以高度實現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計強調(diào)要尊重員工的人格，重視他們的需要，開發(fā)他們的潛能，為各類員工提供學習的機會和施展才華的舞臺，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的“共贏”。但這一點也已經(jīng)被它的競爭對手所發(fā)現(xiàn)?！弊鳛閭鹘y(tǒng)的科技巨頭，層級結(jié)構(gòu)
試題試卷相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1