【正文】 說(shuō)明 （一） 報(bào)價(jià)須知： （ 1 ） 交貨期限：□①需于年月日以前交清 □②訂購(gòu)后天內(nèi)交清 （ 2 ） 交貨地點(diǎn)： （ 3 ） 付款辦法：□①分項(xiàng)訂購(gòu) □②總金額為準(zhǔn) （二） 報(bào)價(jià)期限 開(kāi)報(bào)價(jià)單請(qǐng)于 年 月 日時(shí)以前惠予報(bào)價(jià)以便洽購(gòu)為荷。 填寫日期： 年 月 日 某塑膠公司詢價(jià)單 ( ) …… 字第 …… 號(hào) 連 絡(luò) 事 項(xiàng) 簽復(fù)事項(xiàng) 備注 □經(jīng)詢價(jià)無(wú)著落，請(qǐng)?zhí)峁S商名稱、地址、電話 □經(jīng)詢價(jià)市面缺貨，請(qǐng)?zhí)峁┐闷? □缺貨退回，請(qǐng)惠示對(duì)策 □規(guī)格欠詳，請(qǐng)?jiān)敿犹钭? □其他 請(qǐng)購(gòu)單編號(hào)： 請(qǐng)購(gòu)日期： 需要日期： 填單日期： 某塑膠公司采購(gòu)聯(lián)絡(luò)單 付款條件 廠商簡(jiǎn)稱 原詢 單價(jià) 幣 別 議價(jià)后單價(jià) 議價(jià)后總價(jià) 方式 天數(shù) 價(jià)格 條件 價(jià)格 條件 交運(yùn) 方式 采購(gòu) 擬購(gòu) 料 碼 品名規(guī)格 數(shù)量 單位 料 碼 品名規(guī)格 數(shù)量 單位 核 準(zhǔn) 檢核 承辦單位主管 承辦人 備注 1 2 3 4 某電腦公司比價(jià)議價(jià)記錄表 單號(hào)： AG 日期： 年 月 日 第二聯(lián)承辦單位 請(qǐng)購(gòu)號(hào)： PR 第 頁(yè)共 頁(yè) 5. 采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算 公司長(zhǎng)期計(jì)劃與目標(biāo) 公司年度計(jì)劃與目標(biāo) 整體收入與利潤(rùn)目標(biāo) 行銷計(jì)劃 (銷貨 收入預(yù)算 ) 其他收入 (利息收 入及其他 )預(yù)算 整體成本及費(fèi)用預(yù)算 生產(chǎn)計(jì)劃 (生產(chǎn)單位數(shù) ) 采購(gòu)預(yù)算 (直接原料成本 ) 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 推銷費(fèi)用預(yù)算 (按地區(qū)及時(shí)期 ) 管理費(fèi)用預(yù)算 (按部門及時(shí)期 ) 其他費(fèi)用預(yù)算 (利息費(fèi)用及其他 ) 年度企業(yè)預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表 (收入、成本、利潤(rùn)） 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 （資產(chǎn)、負(fù)債、 業(yè)主權(quán)益 補(bǔ)助預(yù)算： 現(xiàn)金預(yù)算 存貨預(yù)逄 資本支出預(yù)算 其他 制造成本預(yù)算 采購(gòu)預(yù)算編訂流程 采購(gòu)計(jì)劃 編訂采購(gòu)數(shù)量計(jì)劃的目的 預(yù)估材料需用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)。 配合公司生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度。 確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制材料購(gòu)用數(shù)量及成本。此法在使用上必須對(duì)物料未來(lái)的需求數(shù)量能做正確的預(yù)估，以避免存貨過(guò)多，造成資金積壓。 決定最適當(dāng)?shù)牟少?gòu)數(shù)量 EOQ= (經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)數(shù)量） IC 2DS 其中： D 為某段期間需求量 S 為每次訂購(gòu)成本及費(fèi)用 I 為單位儲(chǔ)存成本占商品成本的百分比 C 為商品（原物料）之單位成本 例：假設(shè)某公司之年物料需求為 110單位，每次訂購(gòu)費(fèi)用為＄ 45，每月每單位之儲(chǔ)存成本為 15%，物料的單位成本為＄ 10。 12），因此： EOQ = = 10 15% 2 9 45 所以，此公司的全年需求計(jì)劃及訂購(gòu)量如下表： 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12預(yù)估需求量 10 14 12 30 7 15 5 110計(jì)劃訂購(gòu)量 23 1152310 723 23 23 采購(gòu)預(yù)算 預(yù)算系將計(jì)劃或活動(dòng)以金額來(lái)表示之，傳統(tǒng)上對(duì)采購(gòu)預(yù)算之編制，系將“本期應(yīng)購(gòu)數(shù)量”（訂購(gòu)數(shù)量）乘以各該物料的購(gòu)入單價(jià)，或按照物料需求計(jì)劃 （ MRP） 的請(qǐng)購(gòu)數(shù)量乘以標(biāo)準(zhǔn)成本，即可獲得采購(gòu)金額（預(yù)算）。??????????????????????????? ??????????????????????????? ??????????????????????????? ?????????? ????????????????? ??????????????????????????? 3. 采購(gòu)作業(yè)流程是否能確實(shí)掌握材料來(lái)源及進(jìn)度。 ※ 品質(zhì)能力 1. 品質(zhì)管制制度之推行是否落實(shí)，是否可靠？ 2. 有無(wú)品質(zhì)管制手冊(cè) 3. 是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案 4. 有無(wú)政府機(jī)構(gòu)的評(píng)鑒等級(jí) 評(píng)定評(píng)審項(xiàng)目之權(quán)數(shù) 合格廠商之分類分級(jí) 施 工 種 類 等 級(jí)一、配管類 A. 聚合（高溫高壓）配管 B. 一般配管二、機(jī)器儲(chǔ)槽類 A. 精密機(jī)器儲(chǔ)槽（中、大型） B. 一般機(jī)器架臺(tái)儲(chǔ)槽等三、空調(diào)風(fēng)管類 A. 含冷凍機(jī) B. 不含冷凍機(jī)四、儀器安裝甲級(jí)營(yíng)造廠 乙級(jí)營(yíng)造廠丙級(jí)營(yíng)造廠 其他五、土木工程工程發(fā)包廠商分類分級(jí) 制作底價(jià)或預(yù)算 底價(jià)的效益 控制預(yù)算 防止圍標(biāo)搶標(biāo) 提高采購(gòu)作業(yè)效率 底價(jià)的制作方式 搜集價(jià)格資料，自行制定： 報(bào)載行情 市場(chǎng)調(diào)查資料 各著名工廠廠價(jià) 同業(yè)公會(huì)牌價(jià) 過(guò)去采購(gòu)紀(jì)錄 臨時(shí)向有關(guān)廠部詢價(jià) 自其他機(jī)構(gòu)調(diào)查采購(gòu)價(jià)格 延聘專業(yè)人員估計(jì)： 成本分析師、技術(shù)顧問(wèn)、會(huì)計(jì)師外， 可包括技師、建筑師 底價(jià)訂得太低 會(huì)造成廠商報(bào)價(jià)偏高而廢標(biāo) 底價(jià)訂得太高 則浪費(fèi)錢財(cái) 成本分析 成本分析是采購(gòu)人員追求合理的價(jià)格的手段之一，通常是由采購(gòu)部門或其支援單位負(fù)責(zé)辦理?！百|(zhì)”的問(wèn)題，也就是各供應(yīng)商報(bào)價(jià)單，采購(gòu)人員必須先加以審查、比較，才能達(dá)到公平競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。確保供應(yīng)商所附帶的任何條件，均為買方可以接受者。 培養(yǎng)采購(gòu)人員成本分析能力，也避免按照“總價(jià)”來(lái)談判價(jià)格的缺失。 價(jià)格： 由采購(gòu)單位評(píng)分以（ ）計(jì)算之 例：?jiǎn)蝺r(jià)不變則給予 12分 漲價(jià) 10%時(shí)則 = 跌價(jià) 20%時(shí)則 = 15分 12 177。 “四個(gè)伙伴”理論：談判桌上有四個(gè)伙伴與你同在 —— 過(guò)去、現(xiàn)在、最近、未來(lái)。 盡早由供應(yīng)商得到協(xié)助 使用量預(yù)測(cè) 掌握特殊重大事件：（如罷工、天災(zāi)等） 注意價(jià)格趨勢(shì)。 （ 2）產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料 （ 3）稽核效果 （ 4）公司政策、政府法令 （ 5）供應(yīng)商的營(yíng)運(yùn)狀況 （ 6）誰(shuí)有權(quán)決定價(jià)格 （ 7）掌握關(guān)鍵原料 （ 8）利用供應(yīng)商的情報(bào)網(wǎng)路 Learn(學(xué)習(xí)） 不易得到的資訊 （ 1）尋求更多的供應(yīng)來(lái)源（包括海外） （ 2）有用的成本、價(jià)格資料與分析 （ 3）供應(yīng)商的采價(jià)系統(tǒng) （ 4）限制供應(yīng)商談判能力 （ 5）了解供應(yīng)商的利潤(rùn)目標(biāo)及價(jià)格底線 Analyze(分析） 如何還價(jià) 如何比價(jià) 找出決定價(jià)格的重要因素 價(jià)格上漲如何影響供應(yīng)商的邊際利潤(rùn) 實(shí)際與合理的價(jià)格是多少 對(duì)付價(jià)格上漲的最好對(duì)策 Negotiate(談判） 采購(gòu)優(yōu)劣勢(shì)分析 買方的力量 采購(gòu)數(shù)量很大 主要原料 標(biāo)準(zhǔn)化或沒(méi)有差異性的產(chǎn)品 轉(zhuǎn)換成本很低 利潤(rùn)很低 向上整合的潛力 充分掌握商情 賣方的力量 獨(dú)家供應(yīng)或寡占市場(chǎng) 對(duì)顧客很重要的產(chǎn)品 轉(zhuǎn)換成本很高 向下整合的潛力 復(fù)雜或差異性很大的產(chǎn)品 替代品 轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換意愿 產(chǎn)品差異性 競(jìng)爭(zhēng)者 產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)情形 競(jìng)爭(zhēng)者多寡 資本密集 新供應(yīng)商障礙 資金需求 技術(shù)或?qū)＠? 政府政策 產(chǎn)品差異性 原料的取得 經(jīng)銷通路之建立 議價(jià)技巧 買方占優(yōu)勢(shì) ? 借刀殺人 ? 過(guò)關(guān)斬將 ? 化整為零 ? 壓迫降價(jià) 議價(jià)技巧 買方處于劣勢(shì) ? 迂回戰(zhàn)術(shù) ? 直搗黃龍 ? 預(yù)算不足 ? 釜底抽薪 9. 交貨管理 交貨期管理的重要性 供應(yīng)商為何不能如期交貨 : — 超過(guò)產(chǎn)能或制造能力不足 — 轉(zhuǎn)包不善 — 缺乏責(zé)任感 — 制造過(guò)程或品質(zhì)不良 — 材料欠缺 — 報(bào)價(jià)錯(cuò)誤 買方造成供應(yīng)商延遲交貨之原因 — 購(gòu)運(yùn)時(shí)間不足 — 規(guī)格臨時(shí)變更 — 生產(chǎn)計(jì)劃不正確 — 緊急訂購(gòu) — 選錯(cuò)訂購(gòu)對(duì)象 — 催貨不積極 — 未能及時(shí)供應(yīng)材料或模具 — 技術(shù)指導(dǎo)不周 — 低價(jià)訂購(gòu) 其他因素 — 供需單位缺乏協(xié)調(diào)配合 — 采購(gòu)方法運(yùn)用欠妥 — 偶發(fā)因素 戰(zhàn)爭(zhēng) 罷工或停工 自然災(zāi)害 經(jīng)濟(jì)因素 政治或法律因素 交期管理的執(zhí)行與考核 訂購(gòu)資訊之處理 訂購(gòu)資訊的范圍應(yīng)包含訂單內(nèi)容、替代品、供應(yīng)商評(píng)鑒等級(jí)及制程能力等相關(guān)資料；基本上，資料的分類可以依交易對(duì)象、能力、產(chǎn)品等加以區(qū)分，其目的皆是為了要正確的資訊。 收貨 提早交貨之抑制 驗(yàn)收之速度 交貨件數(shù)之平衡 現(xiàn)品之驗(yàn)收管理 績(jī)效指標(biāo) 交貨遲延率（ %） = 100 每月遲延總批數(shù) 每月交貨總批數(shù) 遲延件數(shù)率（ %） =