【正文】 滿意不僅僅在于報酬的絕對數(shù)額，更重要的是在于報酬的 相對數(shù)額 某大型建筑工程集團(tuán)公司成立初期，就制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，充分調(diào)動了員工積極性，公司得到了較快的發(fā)展，短短兩年時間公司的業(yè)務(wù)增長了 160% 。業(yè)績不斷滑坡，客戶投訴增加，員工失去了往日的熱情，部分技術(shù)、管理骨干離職，整個公司一盤散沙，毫無生機(jī)。 案例一：麥當(dāng)勞的用人之道 美國的麥當(dāng)勞餐館 1979年打入法國，如今它已在法國擁有 115家餐館，分布在 30多個城市。 每一個進(jìn)入公司的人都必須先熟悉一下做漢堡包和炸土豆條的工作。如果人們沒有經(jīng)歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。 “法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著人們?nèi)幦?……” 公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開始他的招聘談話。而這一切只取決于你跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。他要負(fù)責(zé)訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務(wù)。于是，一大批有文憑有能力的年輕人被吸引到公司來了。 當(dāng)然并不是在你干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，你還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修 15天。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。 3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問， 他將作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達(dá)到的目標(biāo)。初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年 11萬至 13萬法郎付薪。18個月后如果你順利地升任經(jīng)理則為 18萬法郎，監(jiān)督管理員除了每年能拿到 25萬法郎外，還有許多實物好處。 問題： 該案例中麥當(dāng)勞激勵員工的手段應(yīng)用了哪 些激勵理論？ 第二節(jié) 員工的激勵管理 一 激勵手段的類型 1 物質(zhì)激勵與精神激勵 雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。 物質(zhì)激勵不是萬能的，應(yīng)該和精神激勵結(jié)合起來進(jìn)行。 以調(diào)整精神傳遞的量和質(zhì)作為激勵手段，屬于精神激勵。 在人際交往中，并非都在進(jìn)行 “物質(zhì)傳遞”， 更多的，還是在進(jìn)行 “精神傳遞”（包括感情傳遞、思想傳遞、信息傳遞等）。因此，我們主張在激勵人才的工作中，正確運(yùn)用精神激勵和物質(zhì)激勵，將兩者巧妙地結(jié)合起來。當(dāng)優(yōu)秀人才的物質(zhì)待遇還沒有高于普通人，甚至還低于普通人時，光給予優(yōu)秀人才以精神激勵而不給予必要的物質(zhì)激勵，不僅是十分不公平的，而且也是對優(yōu)秀人才所作貢獻(xiàn)的莫大蔑視和諷刺。 1哥斯達(dá)黎加 2多米尼加共和國 3牙買加 4危地馬拉 5越南 6哥倫比亞 7古巴 8薩爾瓦多 9巴西 10洪都拉斯 11尼加拉瓜 12埃及 13沙特阿拉伯 14菲律賓 15阿根廷 16印度尼西亞 17不丹 18巴拿馬 19老撾 20中國 51 德國 108 俄羅斯 52 瑞士 114 美國 53 瑞典 71 法國 74 英國 75 日本 76 西班牙 79 伊拉克 105 丹麥 “ 2022中國十大最有幸福感城市”榜單 ：山光水色的人間天堂。 ：古舊與新生的溫暖明珠。 ： 知足常樂的休閑氛圍。 ：海濱城市的百年風(fēng)情。 ：狂熱魅力的娛樂文化。 討論： 士兵在戰(zhàn)場上為什么能視死如歸？ 秦始皇的兵馬俑有一個令人迷惑不解的現(xiàn)象：大量的士兵頭上戴著一種小圓帽，考古人員證實，這是一種麻布做的頭巾。更多的士兵則把長發(fā)盤在頭上，挽成一個個發(fā)髻。他們不僅不戴頭盔，身上穿的鎧甲也很簡潔?！跋病痹?jīng) 3次從軍，他用竹簡記錄了秦軍攻打邢丘時發(fā)生在部隊中的案件。商鞅規(guī)定：秦國的士兵只要斬獲敵人一個首級，就可以獲得爵位一級、田宅一處和仆人數(shù)個。 ? 戰(zhàn)爭是通向財富和榮譽(yù)之路 在這樣的利益驅(qū)使下，士兵們爭搶敵人首級就是可以理解的了。在兵馬俑坑，有一隊士兵很特別。這隊士兵究竟是干什么的呢？研究人員一直不清楚。 “喜”的竹簡上還有這樣的記載：秦軍在戰(zhàn)前和戰(zhàn)后，都要大量飲酒。似乎只有一個理由可以解釋這種不顧性命的行為，過于沉重的頭盔和護(hù)甲妨礙了他們殺敵晉爵。秦人有先進(jìn)和強(qiáng)大的攻擊武器，卻不注重裝甲，這是全軍的規(guī)定還是士兵的自覺行為？或許是來自秦人好戰(zhàn)本性的一種上下共識？在沒有確鑿的證據(jù)之前，人們只能進(jìn)行推測了。 負(fù)激勵：當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時，通過 制裁 的方式來抑制 這種行為，以達(dá)到 減少或消除這種行為的目的。 追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實現(xiàn)、樂在其中 等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。如果一項誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務(wù)，將會得到一定的外酬 —— 獎金及其它額外補(bǔ)貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。 A重賞之下，必有勇夫 B我一定要超過他 C愛迪生一天工作 18小時 ,卻說一生從未做過一天工作。在大會上請月考成績較 好老師上臺接受獎勵。 該措施實行后，人人自危。 2 順逆原則 劉軍新到一公司任職，下屬中有一年齡較 大員工工作效率較低。 員工和同事談心：“項目做了兩年，期間除了基本工資什么其它獎勵也沒有。現(xiàn)在給了我一個紅包以為我就應(yīng)該感恩。新任 A公司人事 部經(jīng)理。于是想先立個下馬威，上任第一 天就找了個借口當(dāng)著其它人的面把一位老員 工狠狠的訓(xùn)了一頓。在隨后一段時 間里，張軍和下屬的關(guān)系弄的很僵。于是在堅持原則的基礎(chǔ)上，在某些方面采取更加靈活的手段，適當(dāng)做些讓步。 慢慢的整個部門的氣氛變的和諧了。 企業(yè)主管的任務(wù)就是找出激勵員工的因素有哪些。主管應(yīng)該找出員工的目的和需要，并且詳細(xì)了解這些需要和目的是否符合公司的目的。主管如果過分強(qiáng)調(diào)某些優(yōu)點，可能反而會造成部屬的負(fù)擔(dān)。 日本松下公司很擅長運(yùn)用激勵手段來激勵員工。開會前，把所有部門按完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為 A、 B、 C、 D四級。這種做法充分 利用了人們爭強(qiáng)好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。因此，各部門完成的利潤越多，留存的利潤也就越多。松下公司 1966年發(fā)出號召： 5年內(nèi)生產(chǎn)率增倍，員工工資增倍，保證35歲以上的員工有自己的住房。 到 1970年，這些目標(biāo)完全實現(xiàn)了，其中住宅是通過向員工提供分 15年還清的低息貸款來實現(xiàn)的。 激勵員工的方法很多，掌聲是有力的激勵方式之一。 贊美也能激勵員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能地給部下恰如其分的贊美，這比多發(fā)一點獎金更有效。管理者要讓部下多拋頭露面，如開會時讓部下每人講幾句話，管理者講話時，多引用部下的意見、觀點，這就會起到意想不到的激勵效果。這 ―― 就是 A工廠推行員工培訓(xùn)激勵制度的成果。投產(chǎn)初期，面對當(dāng)?shù)睾附有袠I(yè)不多、人力資源相對缺乏、員工培養(yǎng)周期長、員工流失率高等一系列問題，安徽工廠的領(lǐng)導(dǎo)著實動了一番腦筋。今年 7月，他草擬了 《焊接員工培訓(xùn)激勵制度 》 ，在制度中將員工的能力要求細(xì)化到每個階段、級別，并制定出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u定標(biāo)準(zhǔn)。反過來，當(dāng)員工綜合能力未達(dá)到級別或級別下降時，他們的薪資標(biāo)準(zhǔn)也相應(yīng)變化。 初戰(zhàn)告捷， 9月份， A工廠又針對拋光和打磨車間相繼出臺了相應(yīng)的 《 員工培訓(xùn)激勵制度 》 。他剛進(jìn)公司時還是一個沒有任何電焊基礎(chǔ)的普通操作工，僅僅兩個月的時間，他已快速成長為一名操作嫻熟、技術(shù)過硬的熟練工，順利通過了五個階段的能力測試，而且多次獲得“先進(jìn)工作者”稱號，得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的贊許。采訪中，他們的笑容與談話中流露出幾分自豪。 《 培訓(xùn)激勵制度 》 獎罰分明，評判標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)謹(jǐn)。因此員工在具備了基本操作技能之后，又有了更高的參照標(biāo)準(zhǔn)，無形中促使員工之間形成良性競爭勢態(tài)，進(jìn)而充分發(fā)揮激勵作用。我們相信，在良好的激勵制度下，安徽工廠還會涌現(xiàn)出更多的精英典范，我們的企業(yè)也會更穩(wěn)、更快地得到發(fā)展?，F(xiàn)代心理學(xué)研究表明員工的參與程度越深，其積極性越高。在我們的企業(yè)管理中，讓員工自己作出承諾并兌現(xiàn)承諾的機(jī)會太少，這種管理現(xiàn)狀的直接后果是，員工對組織提出的目標(biāo)沒有親和力、向心力，往往管理者滿懷雄心壯志，而員工則置若罔聞。這一制度實行后，大部分員工都干過“廠長”，工廠的向心力因此大為加強(qiáng)，實施當(dāng)年即為工廠節(jié)約成本 300多萬美元。參與式激勵計劃是組織為了發(fā)揮員工所有的潛能，為了激勵員工對組織成功作出更多努力而設(shè)計的一種參與過程。 （ 2）參與式管理。 3 目標(biāo)激勵系統(tǒng) 所謂目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。作為一種誘因，其具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。當(dāng)員工為達(dá)到某個目標(biāo)而工作時，方向感強(qiáng)，對責(zé)、權(quán)、利有著清醒的認(rèn)識，因而一旦引發(fā)需求（即工作意愿），他們就會產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈動機(jī)。 牛根生，男，生于 1954年，籍貫，內(nèi)蒙古，蒙牛集團(tuán)