【正文】 2 ￥ 3,683 ￥ 4,457 助理專員 ￥ 1,073 ￥ 1,480 ￥ 2,124 ￥ 2,961 ￥ 3,583 表二： xx 紙業(yè)現(xiàn)行崗位人員薪資情況 級別 職位 工資范圍 說明 公司級 總經理級 12600 見《 2020 年中冶紙業(yè)集團子公司領導班子工資發(fā)放的規(guī)定》 副總 /總監(jiān) 11200 見《 2020 年中冶紙業(yè)集團子公司領導班子工資發(fā)放的規(guī)定》 部級 部長 75008600 生產部長 8600 元，技術部長 8100 元，其他各部部長 7500元 副部級 副部長 40005717 生產技術部的副部長為 5717 元，其他部的副部長為 4000元 分廠廠長 65007501 高檔紙分廠與 二分廠廠長為 7500 元，其他分廠廠長為 6400元 處級 副廠長 44805250 副廠長為所在分廠廠長工資的 70% 處長 32004774 生產部、技術部的處長為 4774 元，非生產技術部的處長一般為 3200元，個別處長按計件工資，如成品處處長一般在32004000 元 科級 副處長 /科長 25603718 生產部、技術部的 副 處長或科長為 3718 元，非生產技術部門 的 副 處長或科長一般為 2560 元 車間主任 48007500 車間主任根據(jù)車間效益確定，上不封頂，下有保底，一般在 48007500 之間。 無職務級別 科員 16003019 一般在 1600元左右，部分因 資歷、 崗位、學歷高于 1600元，但不超高 3019 元 生產員工 17002500 根據(jù)車間大小、性質、工種有所區(qū)別，一般員工基本在這個 范圍，帶班長、工段長在 25003500 元之間 后勤人員 10001500 主要是后勤和保衛(wèi)人員，無職務級別的一般在這范圍 如果我們拿表一中的中間水平和 xx 比較，我們發(fā)現(xiàn)銀行的生產部門、技術部門、質量檢驗部門等職能部門的主管級別的人員工資水平與市場相當或略高于市場水平，而 企管、財務、人事、采購、銷售、行政后勤等 部門主管級別人員工資低于市場水平；部長、生產廠長、副廠長、車間主任、副主任、三大員工資水平高于市場水平（需要解說一下，按照工作內容來說，公司相當一部分部長其實相當于副總級別了 ； 另外造紙工藝較穩(wěn)定，生產屬于流程化團隊作業(yè) ，對生產管理人員要求較高，責任較大，工資水平高于技術部門可以理解 ）；生產人員人均工資低于市場 500 元左右，職能部門基層管理人員由于崗位不同，差別也不一樣，但整體 與市場 差別應該在 1000 元左右；后勤人員由于缺乏調研數(shù)據(jù)，無法比較。 主要表現(xiàn)在： （ 1）相同職位或級別工資差別較大。同樣的部門，高層之間差距不大，但是中層及以下 人員差距 比較大。副總經理和總經理相差 倍，部長和副總相差 倍，生產部部長和處長相差 倍，技術部部長和處長相差 倍，非生產、技術部門的部長和處長相差 ， 處長和科長相差 ，科長和科員相差 倍。 （ 3）同工不同酬。還有在一些部門存在著工作性質基本相同，責任大小也相差無幾，但是由于一些人情關系、資歷等特殊原因存在同崗不同酬。按理說，是不應該，但是考慮到公司人情文化比較濃厚，可以研究合適處理方法，否則對公司長遠來說是不利的。 主要表現(xiàn)在： （ 1）職務相同，價值不同，待遇相同。 （ 2）同一性質崗位 ，工作量不同，責任大小不同，工資分配不合理，甚至出現(xiàn)干得多拿得少。同樣是科員，有做基礎數(shù)據(jù)記錄的，有做數(shù)據(jù)匯總的，有做數(shù)據(jù)分析的，這三者要求的技能不同，對公司的作用也不同，數(shù)據(jù)的分析可能直接關系著領導者的決策，所以相同的待遇沒有體現(xiàn)出崗位價值的大小，存在關鍵崗位和非關鍵崗位的差別，所以 待遇 應該向關鍵崗位傾斜 。加薪 就是 “自古華山一條道”，想漲工資 就得 提系數(shù)，想提系數(shù)就得升官，想升官就得靠關系。有些員工在 xx 呆了好多年，盡管業(yè)務能力不斷提升，但是卻由于不能得到職務上的晉升，工資增長無望。 表三 是 xx 員工現(xiàn)在的工資表樣本。 從其中的一些項目也可以看出倪端，如烤火費、糧差等還保留著計劃經濟時代的特色。 基本 工資一般由崗位工資、 技能工資、職務工資、工齡工資構成， xx 員工目前的基本工資在 231505 之間，絕大部分不超過 300 元，這遠低于聊城市的當?shù)毓べY標準 （ 2020年 3月份聊城市公布最低工資標準為 1080元） ，以此為員工計算加班費是不合 法 的；工齡工資每年 1 元錢，形同虛設。其原因有兩個方面，一方面在工資結構中沒有設計科學的 績效比例，另一方面 是 沒有建立真正的績效考評體系和評價標準。 xx 目前在這方面沒有激勵計劃。 xx 目前平常加班和假日基本沒有補償，節(jié)日補償很少，在這方面 的做法 已經違反了勞動法 ，這 也是廣大員工對公司產生不滿的一個主要原因。 （ 1）薪酬調整局部發(fā)力，總體失衡。為了提高生產員工的積極性，加入集團后，一直向生產傾斜，特別是向生產管理以及技術崗位傾斜。這種操作方法簡單粗糙，沒有建立在崗位分析和業(yè)績評價的基礎上， 沒有足夠的說服力， 所以造成了今 天生產（包括技術）和其他職能部門工資的失衡 ，也導致了廣大人員的心理失衡。對生產人員，特別是生產管理人員的激勵一直是公司績效考核工作的重點。但是對生產人員的激勵似乎效果不明顯，造紙行業(yè)屬于流程化制造行業(yè)，需要團隊合作，公司現(xiàn)在把激勵車間主任、廠長的那一套也用在員工身上是需要我們認真考慮的，這就相當于讓普通員工對企業(yè)的盈虧 負責 ，顯然行不通，也不大可能，因為職權利不對等，所以建議拿出 20%30%的比例跟工資掛鉤。再一點，就是生產、技術部門的科級以上人員每人每月有 7001000 的獎金，因為現(xiàn)在這個考核沒有和個人實際工作掛起勾來，每月的獎金實際是白送的， 這 相當于 給這些人員 增加了一部分固定工資，沒有多大激勵效果。當對生產管理崗位傾斜之后，每年在工資增長方 面，其生產技術管理者的增長速度遠大于一般員工和非生產技術部門管理人員。這樣 也 勢必導致薪酬內部的差距越來越大。對于廠長、主任 以上的級別應該考慮更多的用事業(yè)留人（信任和充分授權）和 中 長期激勵人（如股票期權、年終獎等）。 薪酬體系是一個論功行賞的體系， 也是人力資源管理的核心內容。 當然如果內部薪酬差距過大，造成嚴重矛盾，那么也就必須先進局部調整了 （主要是加薪） ， 這時著手進行薪酬改革，正是眾望所歸 ，也是樹立新領導威 信的重要機會。薪酬變革是一個非常重要，但又復雜和極具挑戰(zhàn)性的工作，建議公司聘請外部專業(yè)咨詢公司結合內部人員有計劃、有步奏的科學推進。 內部培養(yǎng)可以看作是造血，外部引進是可以看作是輸血。比如在 人才方面每年都招聘一批大學生，三五年之內能留下的估計不到 一半 ，什么原因，總結一下，主要有四個方面：一是工資較低，沒有吸引力；二是 用人 機制不健全，官本位思想嚴重；三是培訓落后，大學生沒有感到這里能學到多少知識；四是企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化，加上企業(yè)和大學的生的感情交流較少， 讓 他們 感覺沒有 歸屬感。像阿里巴巴等一些知名大企業(yè)每年招聘的都是無經驗的應屆畢業(yè)生，不愿意招聘有經 驗的人，除非是一些業(yè)務、技術 崗位 以及 部分 高層管理崗位，就是 因為這些企業(yè) 內部有良好的培訓機制，什么都是設計好的，去了按照要求做就行。 xx 目前就像一個 病人，體質 不健康 ， 造血 有點困難 ， 招來應屆畢業(yè)生，三五年之后都留不住，這是必然，所以建議企業(yè) 在人才選擇方面， 以輸血為主，招一些有經驗的人才遠比招聘應屆畢業(yè)生自己培養(yǎng)強，盡管初次成本較高，但綜合成本應該培養(yǎng)一個大學生要低得多。 關于對今后部門改革的思考 和建議 。不少部門一個科室一兩個人，甚至不少科室甚至只有一個人，有的科室人員多，工作不飽和，人浮于事?，F(xiàn)代企業(yè)職能部門的設置傾向于流程化設計，一般根據(jù)業(yè)務流程緊密聯(lián)系程度把相關部門人員結合在一起成立新部門 ， 部門內部不過多的設置科室 ，而是 根據(jù)工作分工設為經理、主 管、專員、助理專員等。一些部門人員少可以并入大部中，或大 科 室中，減少科室。 這樣既便于工作之間的協(xié)調，也便于對人員忙