【正文】 如果你是林 經(jīng)理，你會如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的對策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細(xì)的分析，并提出你認(rèn)為最佳的辦法?！? 營業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營業(yè)額確實(shí)減退很多，但有幾項(xiàng)事實(shí)不容忽視： ?今年第一季是淡季，歷年第 一季的營業(yè)額通常也只占全年?duì)I業(yè)額的 15﹪左右； ?今年第一季春節(jié)假期較往年為長，本公司的營業(yè)當(dāng)然大受影響； ?去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經(jīng)濟(jì)景氣普遍低迷，企劃部門所做的營業(yè)目標(biāo)卻依然依據(jù)成長的樂觀估計所訂定； ?本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過時，雖然營業(yè)人員使勁九牛二虎之力，也難以拓展市場?！? 財務(wù)部經(jīng)理王元博說：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成不少虧損，可見推出新產(chǎn)品不 一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時效上落后了很多?！? 企劃部經(jīng)理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預(yù)測工作及營業(yè)計劃都按照營業(yè)目標(biāo)并非特別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營運(yùn)仍持續(xù)成長著?！? 問題： 就個案資料，您認(rèn)為明星公司營業(yè)額減退原 因?yàn)楹?？如何改善營業(yè)？ 個案六 大忠公司創(chuàng)立于 1966 年，董事長陳大偉先生是由中本紡織公司提前退休后自行創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營紡織及針織業(yè)務(wù)。其產(chǎn)品主要區(qū)分為消費(fèi)品與工業(yè)品兩種，詳細(xì)如下： 消費(fèi)品：成本、服飾、計算機(jī)、電視。 陳董事長很早就為公司之接班問題預(yù)做準(zhǔn)備，公司總經(jīng)理系由其弟陳大剛先生擔(dān)任。次子陳小虎在美國南加州大學(xué)獲得博士學(xué)位，亦立即回國擔(dān)任行銷副總之職務(wù)。 ? 由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營管理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會場合常爭執(zhí)不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭端，更不知聽誰的才好。 陳董事長對于公司目前及未來發(fā)展之情況頗為憂心，正在思考如何進(jìn)行組織改造，使公司能步上正軌。 （二）我們常說一個組織是否能運(yùn)作成功，要看高階之企劃能力、中階之管理能力及低階之執(zhí)行能力。而這三個階層又應(yīng)該如何互動才能使組織之運(yùn)作更為順暢？ （三）假設(shè)您是個案公司 之總經(jīng)理，請問您認(rèn)為公司應(yīng)如何在組織設(shè)計、權(quán)力運(yùn)作及管理模式等方面進(jìn)行改變才能使公司之沖突減小，績效增加。甲公司是由一家會計師事務(wù)所的投資，該會計師事務(wù)所的主要業(yè)務(wù)是提供客戶計算機(jī)查詢國內(nèi)外會計信息，傳統(tǒng)的會計師業(yè)務(wù)反而較少。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會計師擔(dān)任，公司大計皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡，且多做多樣繁雜工作，對新 PC 的采購也以可用夠用為原則。另一方面，他認(rèn)為這工作是一項(xiàng)有意義的挑戰(zhàn)，特別是其它員工多不具專業(yè)訓(xùn)練，他在公司的前程機(jī)會很好。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動率又高。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人。但不少高階主管認(rèn)為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價格提升，喪失競爭力。主管們考慮以提供獎金或紅利的方式來彌補(bǔ)較低的薪資水準(zhǔn)。而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，以績效差異作為獎金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。其次，獎金或分紅制度難免會鼓勵員工彼此間的相互競爭，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)出的合作與團(tuán)隊(duì)文化?；菪诺母唠A主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動，而員工們認(rèn)為公司「喜新厭舊」，對舊的員工「不 公平」。 問題： （一） 說明工作情緒中「公平」的意義。業(yè)績穩(wěn)定成長，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項(xiàng)重要的專利。然而近幾 個月來，客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務(wù)不如以往，對客戶的要求無法適時有效響應(yīng)。會議中有人建議組織扁平化的作法 (將五級制：總經(jīng)理— 副理 — 經(jīng)理 — 組長 — 工程師，改為四級制：總經(jīng)理 — 副總 — 組長 — 工程師 )，亦即減少組織層級同時大量增加基層主管與工程師之權(quán)與責(zé)。但是為了慎重起見，仍請企業(yè)部 評估扁平化的作法所可能為中山公司帶來的不良負(fù)面效果 。 個案十 某一行動電話公司為因應(yīng)市場遽然激烈之競爭，考量大市場因削價競爭及投資建設(shè)金額遠(yuǎn)比預(yù)期高，董事會決定經(jīng)理部門原提下年度計劃中之員工增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競爭體質(zhì)，并交由總經(jīng)理一個月內(nèi)提報執(zhí)行計畫。 總經(jīng)理召集各主管先行研商結(jié)果，其它部門問題都可依公司決策配合解決，惟行銷部門及工程部門主管，卻認(rèn)為該部門確實(shí)無法達(dá)成裁減原計畫之目標(biāo)，希望總經(jīng) 理考量增加其它部門裁減人數(shù)或建議董事會修正原決定目標(biāo)，致總經(jīng)理面臨決策猶疑。又客戶數(shù)劇成長，業(yè)務(wù)行銷、客戶服務(wù)等人力必須相對增加投入因應(yīng)，年度成長計劃中之員工增加員額，已相當(dāng)精簡，實(shí)在無法減少。 如果你是該公司總經(jīng)理，試問你會如何處理？ 個案十一 凌阿妹到新明科技上班差不多一個月。 此外，她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她的工作態(tài)度一直很認(rèn)真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時候，阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職?！? 若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦 ？試依下列提示，逐條作答。依雙因子論，你的對策 為何？ (二 ) 試依馬斯洛 (Maslow)的需求論分析阿妹的 狀況。依亞當(dāng)斯論點(diǎn)，你的對策為何？ (四 ) 實(shí)際上，若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？ 個案十二 Y 公司于 1984 年已有遷建新廠的構(gòu)想， 1985 年成立籌建小組，并選定南部 SY 鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。公司高層內(nèi)部認(rèn)為遷廠作業(yè)是該公司在面對激烈競爭之下的一個重 大措施：遷廠可以高價賣出北部廠房土地、可以重整公司內(nèi)部組織、文化，也可以趁機(jī)對忠誠度不夠的員工進(jìn)行篩選等。然而，當(dāng)消息一經(jīng)走漏，馬上在工廠內(nèi)引起不安，因?yàn)榕f廠在北部 XD 小鎮(zhèn)已經(jīng)設(shè)立二十多年，大部分的員工都已經(jīng)在當(dāng)?shù)匕布伊I(yè)、購置房產(chǎn)。 因而公司內(nèi)部開始出現(xiàn)一股不安的情緒，影響到了工作績效的表現(xiàn)，比如說不良率的急遽升高?？咕?變革的背景原因，一般來說可以概略分為以下四點(diǎn)： 。 。 除了內(nèi)部的問題之外， Y 公司工廠與總部的搬遷一向?qū)?XD 鎮(zhèn)是一件可怕的事，更何況有時甚至大城市也無法避免大企業(yè)的搬遷的影響。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企所找的工作都半是兼差、低工資的工作。隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū) 服務(wù)的工作被大幅削減。 許多社區(qū)大量的支出來吸引或安撫大型的雇主。他們提供警察與消防的服務(wù)，甚至其它相關(guān)的商業(yè)服務(wù)以為大型企業(yè)、能造成整個城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。 問題： (一 ) 社會責(zé)任在今日遷廠或總部的決定下，是一項(xiàng)考慮因素嗎？你認(rèn)為如何？ (二 ) 管理階層在面對此次遷廠危機(jī)時，需不 需針對目困境改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？還是前后維持一致？ (三 ) 管理階層在面對不同的員工時，需采取不同之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？ (四 ) 實(shí)施變革是一件困難的事情，如果你是 Y 公司的管理階層，你該如何對原因來實(shí)施此一變革？ 個案十三 全錄公司 (Xerox) 要評估其新產(chǎn)品之性能暨建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，全 錄所用的方法之一為「標(biāo)竿法 (benchmarking)」。經(jīng)由這些外部信息之分析，全錄 的管理者更佳了解到他們應(yīng)如何提升產(chǎn)品，如何將產(chǎn)品與服務(wù)朝更高的品質(zhì)目標(biāo)努力。全錄乃將供貨商的數(shù)目由 5000 降至約 300 家。為確保價格的穩(wěn)定性，全錄則采取預(yù)先議價的方式，采購零件。 另外一項(xiàng)分析顯示，計算機(jī)并未降低紙張之耗用；事實(shí)上，計算 機(jī)之使用更增加了紙張需求。就此，全錄的響應(yīng)是：由以往傳統(tǒng)復(fù)印機(jī)對外供給為主力，轉(zhuǎn)成開發(fā)Docu Tech─一項(xiàng)值二十萬美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計劃，目的是聯(lián)結(jié)紙張世界與計算機(jī)。 全錄花了十年及七億五千萬美元開發(fā)此一 DocuTech 計畫，當(dāng) DocuTech 產(chǎn)品于 1990 年推出之時，銷售反應(yīng)甚為良好。綜合言之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應(yīng)變有道，使全錄成為全美第一家自日本競爭者手中搶回市場而不依賴美國政府干預(yù)的公司。然至 1980 年代，全錄卻面臨相當(dāng)?shù)睦щy。更甚者，計算機(jī)通訊之發(fā)達(dá)，可能降低辦公室紙張文件需求及影印工作而危及復(fù)印機(jī)業(yè)者之發(fā)展。 全錄的總裁 David Kearns 深切了解到全 錄需由利潤導(dǎo)向轉(zhuǎn)為品質(zhì)導(dǎo)向：讓品質(zhì)成為目標(biāo)并貫穿成全公司的文化。 配合此一計畫，全錄推出 「文件專業(yè)，顧客第一」的口號。小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達(dá)到 8000 個 (含括其十萬員工中的七萬五千人 )。這些經(jīng)銷商躉售各式各樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，它們也同時銷售超群公司競爭者的產(chǎn)品。直到兩年前為止，飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤也極高。 去年在公司的飼料銷路下跌后，經(jīng)銷商的庫存量隨即上升。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場調(diào)查經(jīng)理、三位產(chǎn)品經(jīng)理。 產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)是針對現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開發(fā)事宜進(jìn)行規(guī)劃工作。他們將地區(qū)性以及全國性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經(jīng)理企所推行的各種銷售活動等結(jié)合在一起，冀圖使其能產(chǎn)生最大的影響效果。 在所有的業(yè)務(wù)代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。 每位新進(jìn)業(yè)務(wù)代表都要接受為期一周的職前訓(xùn)練，訓(xùn)練地點(diǎn)在總公司，采集體討論的方式。見習(xí)期滿，公司就賦 予他們每個人一個屬于自已的銷售地區(qū) (但這個地區(qū)通常不是每個人原來的見習(xí)地區(qū) )。 除此之外，地區(qū)經(jīng)理騰不出多余的時間來與業(yè)務(wù)代表在一起。 公司認(rèn)為，銷售飼料產(chǎn)品的最有效方式是：由公司出錢，鼓勱各批發(fā)商邀請畜牧業(yè)者參加餐會。 這些年來，由經(jīng)銷商所舉辦 餐會數(shù)目每況愈下，因?yàn)樗麄兯坪鹾懿辉概e辦餐會，尤其是很不愿意應(yīng)那些年資尚淺的業(yè)務(wù)代表的要求而舉辦餐會。這個政策也同樣適用于大型經(jīng)銷商，但如前所述，地區(qū)經(jīng)理直接將公司的產(chǎn)品售給這些經(jīng)銷商。他們在大規(guī)模畜牧作業(yè)的管理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計畫方面傾向于自已作獨(dú)立的決策，不喜歡被他人左右。公司以往的 經(jīng)驗(yàn)已證明，想打入這類型客戶的市場相當(dāng)果難。如同某位業(yè)務(wù)代表所說：「我自已尚無法確定，我的專業(yè)知識是否足以應(yīng)付大型畜牧業(yè)者所提出的問題?！? 問題： (一 ) 造成個案問題的基本原因？ (二 ) 應(yīng)如何解決這些問題？ 個案十五 產(chǎn)銷消費(fèi)品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請教，信函如下： 很抱歉在您遠(yuǎn)居洛城安享退休生活時，還寫信煩 擾你。」此事令我象深刻，現(xiàn)在我正需要這種真知卓見。利潤成長的速度令人滿意，毛利率也確實(shí)不錯。華爾街喜歡我們，股票分析對我們青睞有加，董事會賞識我，紐約時報夸稱我們是：「少數(shù)長存的美國機(jī) 構(gòu)之一」，可是我卻憂心忡忡。三種核心產(chǎn)品的市場占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對象主要是老年人口。我們以年輕人口為訴求對象的新產(chǎn)品線，其市場占有率則難以令人滿意。人口結(jié)構(gòu)變化的趨勢對我們越來越不利。我的幕僚已經(jīng)著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套計劃。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽(yù)上。然而，競爭者來自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場大受威脅。即使我們采取漸進(jìn)式的著手進(jìn)行各種作為，也幾乎必然 會攪亂金融界、新聞界，以及我們的員工。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我告訴他們當(dāng)時可口可樂公司曾經(jīng)大膽宣布取消老配方，像似瘋狂的想法。我請員工們思考可行方案，譬如： (1) 把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。 這 個問題看起來或許很小，但是我擔(dān)心當(dāng)它開始惡化時，將很快變成危機(jī)。我相信董事會將同意我的意見，您是否能撥冗想想赫斯公司的問題，并給我指教，我會當(dāng)面聽取您的高見。 根據(jù)上述個案回答下述問題： (一 ) 約翰向彼得發(fā)函請教，是否妥當(dāng)？為什么？公司當(dāng)前到底發(fā)生了什么問題？ 總裁的基本作為應(yīng)該如何才更好？ (二 ) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項(xiàng)策略有何利弊？對品牌、通路及廣告策略應(yīng)特別注意什么？ (三 ) 赫斯公司目前所行銷的產(chǎn)品與市場，在美國國內(nèi)未來市場結(jié)構(gòu)的變化 (老人 20 年后將迅速減少 )，有何行銷策略可 行？ (四 ) 出售現(xiàn)有公司與品牌，并購買低價之相關(guān)企業(yè)，你對這種構(gòu)想覺得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營，是否較有利，為什么？ 個案十六 在今年元月份的一次高階經(jīng)營會計中，八十幾歲的老董事長很不高興的指出：「經(jīng)營這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。你們這幾位經(jīng)驗(yàn)豐富的六、七十歲高級主管，大多數(shù)都在其它公司干過總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長等高級職位，都已領(lǐng)過退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績 來？」大家聽了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。他說：「去年的制造費(fèi)用二億元，銷管費(fèi)用 ，都是固定成本的，其它的成本費(fèi)用均屬于變動成本。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占 50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻(xiàn)率，以遵守老董事 長的要求。可是，現(xiàn)在市場競爭劇烈，單價無法提高，要爭取更多業(yè)務(wù)實(shí)在很困難。」 廠長對于交貨時有延誤之事則認(rèn)為，這兩三年來工資不斷上揚(yáng)，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補(bǔ)新人而提高招募員工之薪資水準(zhǔn)，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。 老董事長聽了他們的對話之后，更加不悅，訓(xùn)斥總經(jīng)理提出對策，如果今年不能確保 24%的稅前投資報酬率，則應(yīng)提出解散公司的方案。 請根據(jù)上述個案回答下列問題： (一 ) 如果真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠長所言，產(chǎn)能無法提高，售價亦無法提升，今年欲有 24%之稅前投資報酬率，則有何途徑可行？能否以個案資料提出具體作法及達(dá)成時之總營業(yè)額。但長期以來，在經(jīng)營上一直有個問題困擾著管理階層