【正文】 或高于 85 分者予以晉升職務(wù)，低于 70 分者要辭退。該法由美國心理學(xué)家茨霍思等人提出，即將被考核人員放進(jìn)一個模擬工作環(huán)境之中．運(yùn)用仿真的評價技術(shù)，對其處理實(shí)際問題的能力、應(yīng)變能力、規(guī)劃能力、決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力等作模擬的現(xiàn)場考核 用來確定被考核者在過去一段時間內(nèi)的績效。所謂平衡計分卡就是將公司的戰(zhàn)略與績效考核結(jié)合起來的一種管理工具 .美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授羅伯特 ?卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了 12 家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡計分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡計分卡主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度這四個方面進(jìn)行考核。我國一些大企業(yè)如中外運(yùn)集團(tuán)已經(jīng)引進(jìn)并實(shí)施了此種方法。 企業(yè) 已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括 4 個步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績效考核與資質(zhì)（ Competency）考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵手段強(qiáng)化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運(yùn)用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。 雖然我國夠有企業(yè)在績效考核方面取得了巨大的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)和國際接軌但是與歐美等發(fā)達(dá)國家相比還存在著許多的不足。 企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化 在我國大部分企業(yè)其 績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)取? 在我國還有一部分國有 企業(yè)的績效考核 成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。 企業(yè)在實(shí)施績效考核過程中存在的問題 績效考核的企業(yè)整體理念缺乏 由于企業(yè)職責(zé)特性決定，績效考核工作一般有企業(yè)的惹你資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助，配合人力資源部門做好工作，正因?yàn)檫@ 樣，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部門的“專利”而其他之恩內(nèi)各部門則將其理解為被監(jiān)督，被監(jiān)管，被懲罰。 績效考評信息溝通不暢 績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，提高企業(yè)績效“。由于企業(yè)決策時缺乏與員工的有效溝通 ，致使全體員工的參與程度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠的依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以使員工信服，因此，有效的溝通在企業(yè)績效考核中是非常重要的。而事實(shí)上，企業(yè)績效管理是一個復(fù)雜 的系統(tǒng)，其中包括績效計劃，績效實(shí)施與管理，績效評價和績效評價和 效反饋四個環(huán)節(jié)，而績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)而已。 職責(zé)定位錯誤 我國國有企業(yè)多數(shù)員工，甚至包括一些高層的管理人員度認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事情， 高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的事情全部交給人力資源部門去做，而做得好與做不好都指示人力資源部門自己的事情了。誠然，人力資源部門對績效管理負(fù)有不可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都是由人力資源部門來做。 追求短期績效忽視長期績效 目前我國國有企業(yè)績效考核中，有許多企業(yè)在績效考核時完全以結(jié)果論英雄，績效考核的主要指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)。至于這些財務(wù)指標(biāo)是通過何種方式完成的，怎么樣完成的，員工在完成財務(wù)指標(biāo)時其行為是否符合企業(yè)和行業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為會給企業(yè)的長期經(jīng)營帶來什么樣的后果是沒有人關(guān)心的，大多數(shù)企業(yè)只是單純的從財務(wù) 角度去衡量績效，而 沒有站在客戶的角度去衡量績效。通過幾個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效管理目的。至于自己在工作中存在什么樣的問題以及造成這些問題的原因是什么，如何改進(jìn)，則是一無所知。 下面 由一案例凸現(xiàn)我國企業(yè)績效考核中存在的 一些 問題 A 公司 是一家生產(chǎn)和銷售計算機(jī)的股份有限公司。 到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理 L 先生收到一份績效考核表要其填寫。于是， L 先生便在 “ 工作內(nèi)容 ” 一欄里，將自己一個月里所作 的事情做了個簡要的小結(jié)，并將自己完成的不錯的工作列在前面。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去， L 先生擔(dān)心考核結(jié)果對自己不利，斟酌了一下便選了 “ 一般完成 ” 。 L 先生填好后將考核表交主管自己部門的副總經(jīng)理 B 先生 .B 先生因?yàn)槿粘９ぷ饕呀?jīng)非常繁瑣，認(rèn)為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且 B 先生也不愿得罪人，便在 “ 直屬領(lǐng)導(dǎo)評 ” 一欄對所有下屬都千篇一律的寫上 “ 同意自評意見 ” 。 G 女士負(fù)責(zé)績效考核表的匯總工作。 G 女士也不知道責(zé)任究竟在哪里 ,況且自己這個人力資源部權(quán)力部有限，便沒去多加過問。 A 公司績效考核在我國企業(yè)中有一定的代表性 , A 公司的績效考核沒起多大的作用，該公司的做法在對考核的理解上和考核的實(shí)施上均存在有許多不足。在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎(chǔ)性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以 確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。 三是可能造成爭權(quán)卸責(zé)，造成人員浪費(fèi)。 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué) 、方法單一 A 公司考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如如何算“ 出色完成 ” ，如何是 “ 較好完成 ” ，怎樣又算 “ 一般完成 ” 和 “ 基本完成 ” ，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。 績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄 對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。第二類是有多個評價者但分工不清。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。此外，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。 績效考核的過程 中考核者的心理作用 在績效考核的過程中， A 公司采用的考核方法太過于主觀，考核標(biāo)準(zhǔn)沒有量化，因此，在績效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績效考核的結(jié)果存在不公正、有偏差，雖然大部分考核者都認(rèn)為他們在評價員工績效時做得十分公正，但在實(shí)踐中時常存在以下幾種偏差： ① 、 暈輪效應(yīng) (halo effect)。對下屬某一績效要素的評價較高，會導(dǎo)致對此人所有的其他要素也評價較高，尤其是當(dāng)評價對象 與主管人員的關(guān)系特別友好時，這種現(xiàn)象較易發(fā)生。例如，小劉平時不修邊幅、上班經(jīng)常遲到，考核人就會對他產(chǎn)生極不負(fù)責(zé)的強(qiáng)烈印象。 ② 、感情效應(yīng) (emotion effect )?？己巳丝赡茈S著他對被考核人的感情好壞程度自覺地對被考核人的績效考核偏高或偏低。 [11] ③ 、居中趨勢（ central tendency ）有些主管人員不愿意將員工評得太壞或太好，不管其實(shí)際表現(xiàn)的差異，就將大部分的員工都評定為中等。 ④ 、錯覺歸類（ faulty category）。在績效考核時往往會出現(xiàn)這樣的情況，對 被考核者某一階段的工作績效進(jìn)行考核時，往往只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤差。如，在一年中的年前工作馬馬虎虎，等到最后的幾個月才開始表現(xiàn)較好，照樣能夠得到好的評價。偏緊傾向與偏松傾向相反，有些主管給部屬比實(shí)際表現(xiàn)更低的考核，這可能是因?yàn)橹鞴懿涣私馔庠诃h(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效考核結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致?？己苏吆苋菀滓?yàn)閱T工在某項工作上的表現(xiàn)很突出，就在其他的工作或行為考核上，給予較高的評分；相對的，如果員工在某項工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響考核者在績效考核時全面給予較低的結(jié)果。事實(shí)上，某位女性員工可能比男性的候選人更能言善辯，善于融合和協(xié)調(diào)各種關(guān)系，但由于人事部門的偏見，使她錯失了這樣職位。按照行為科學(xué)的解釋，人的行為往往是目標(biāo)導(dǎo)向的。主管人員如果不能體察這種 變化，可能就會認(rèn)為員工以前表現(xiàn)不好，但最近這兩個月表現(xiàn)不錯，所以績效給他高一點(diǎn)，這樣就產(chǎn)生了最近行為偏差的評價?？冃Э己斯ぷ鞅緫?yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對。出現(xiàn) 這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議。 第三種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，無人真正認(rèn)真對待績效考核 。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結(jié)果。 人員素質(zhì)不能滿足績效考核工作的需要 國有企業(yè)的人力資源管理水平參差不齊 ,許多還停留于人事水平階段 ,這往往和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān) ,依靠他們 來建立和完善企業(yè) ,建立 科學(xué) 的績效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí) ,而在第三方協(xié)助設(shè)計