【正文】 培訓 經(jīng)費提取 培訓經(jīng)費提前的方法與比例： （ 1） 按工資總額比例提?。悍梢?guī)定 %。 （ 3） 按銷售總額比例提?。簢鴥?nèi) 1%/500 強 3~4%。 （ 5） 按人均最低培訓小時數(shù)： 40 小時 /年 。 培訓課程體系 建設(shè) 培訓課程體系建設(shè)的過程與方 法 企業(yè)培訓課程體系的建設(shè)通常依據(jù)兩個基礎(chǔ)：一是支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織架構(gòu)下確立的崗位體系所要求的勝任素質(zhì)模型，二是市場競爭環(huán)境下的企業(yè)中短期戰(zhàn)略所要求的核心競爭力。 大多數(shù)企業(yè)的培訓課程體系是依據(jù)崗位體系所要求的勝任素質(zhì)模型建立的。 基于勝任素質(zhì)模型建立的培訓課程體系可以按如下四個步驟開展體系建立工作： （ 1） 崗位分析：建立崗位體系，通過崗位分析確定關(guān) 鍵崗位序列。 （ 3） 課程形成：對勝任素質(zhì)模型進行聚類分析，形成課程和課程等級。 崗位分析 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，澄清部門職責，建立起崗位體系。 在崗位評估的基礎(chǔ)上分析并確定了關(guān)鍵崗位序列。 課程形成 由勝任素質(zhì)模型到課程開發(fā)，需要對勝任 素質(zhì)模型進行聚類分析，形成課程和課程等級。 體系建立 通過培訓項目的設(shè)計與實施，經(jīng)過長期的積累，逐步形成課程體系。構(gòu)建培訓課程體系時，必須要對課程進行分類。 （ 2） 課程分類可針對內(nèi)容或培訓對象進行 。 （ 4） 課程分類盡量窮盡且不重疊 。 為模塊編號，有的課程可能有多個模塊，可按順序編號， M01 為模塊一 。 為版本代號， 為第 版 。 培訓課程編碼舉例 課程分類和編碼的方式多種多樣，可根據(jù)需要和簡潔性原則進行分類與編碼。 （ 2） 專業(yè)知識類。 （ 4） 專業(yè)技能發(fā)展類。 道勤管理咨詢 培訓課程體系藍圖 從勝任素質(zhì)模型到培訓課程 勝任素質(zhì)模型的建立并不能直 接形成培訓課程。如下圖所示： 培訓課程體系藍圖草案 培訓課程體系藍圖是三維結(jié)構(gòu)，如下面的示意圖表所示。對于具體的崗位或崗位層級而言，可以 根據(jù)崗位勝任素質(zhì) 按照三個類別的素質(zhì) /能力課程設(shè)計必修課和選修課。下表是借鑒某國際化企業(yè)管理類課程階梯： 課程層級 目標人群 課程目標 內(nèi)容概要 L1高管課程 關(guān)鍵崗位上的高管人員和高管后備人才 人員和戰(zhàn)略 ? 人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合 。 ? 電子商務(wù) 。 L2領(lǐng)導力開發(fā) 能影響全球 公司業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，例如對公司業(yè)務(wù)結(jié)果負責的總經(jīng)理 領(lǐng)導力和創(chuàng)新；將企業(yè)家精神發(fā)展延伸到高級領(lǐng)導力 ? 全球化 。 ? 領(lǐng)導力和反饋技巧 。 ? 組織戰(zhàn)略和變革管理 。 L3管理進階 在單一職能部門有多年經(jīng)驗，并準備接受跨部門管理責任的管理人員 發(fā)展企業(yè)家能力 ? 有效企業(yè)家管理技能 。 ? 創(chuàng)新和變革 。 ? 先進財務(wù)和股東價值理論 。 ? 經(jīng)濟和電子商務(wù)的挑戰(zhàn) 。 ? 財務(wù)知識 。 ? 領(lǐng)導能力要求下的深入溝通能力 。 ? 人力資源系統(tǒng) 。 ? 改善經(jīng)營和項目管理 。 ? 項目管理技巧和自我管理 。 ? 領(lǐng)導才能和人員激勵 。 ? 潛能開發(fā)和職業(yè)發(fā) 展 。 建議 （ 1） 課程體系的建立和完善是一個長期的過程。 不可能一蹴而就，也不能照搬其他公司 的現(xiàn)行課程體系。 （ 3） 建立課程體系的核心是崗位序列勝任素質(zhì)模型的建立。 （ 5） 課程體系的建立應(yīng)始于規(guī)范。 （ 6） 應(yīng)建立電子化檔案，將所有培訓材料集中在網(wǎng)絡(luò) 中管理和使用，并安排專人負責。作為培訓負責人，要建立企業(yè)的培訓師資隊伍，需要建立和完善企業(yè)內(nèi)部培訓師管理體系。內(nèi)部培訓師在行政上歸屬其原有單位及部門管理，在培訓業(yè)務(wù)上歸屬其 所在單位培訓職能部門 管理。 ? 是建立一套日?；?、規(guī)范化渠道人員培訓體系的基本保證。 ? 有助于將培訓成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化成實實在在的執(zhí)行力。 ? 優(yōu)先享受公司組織的各類培訓師進階、專業(yè)營銷及管理培訓。 ? 執(zhí)行培訓，包括培訓課程設(shè)計、培訓課件編制、培訓課程講授、培訓效果評估及跟蹤輔導 。 ? 內(nèi)部培訓師選聘說明書中的其他內(nèi)容參照崗位職務(wù)說明書。 ? B， 專業(yè)特長在哪些方面？ ? C， 對 XX企業(yè) 的理解。 ? E， 如何處理部門本職工作與企業(yè)內(nèi)部培訓工作之間的關(guān)系？ ? F， 公司推行內(nèi)部培訓師制度的利弊何在？有何展望？ ? 課程試講 G： 競聘者選擇自己擅長的課程進行 20 分鐘左右的試講。 此步驟可參考附件：評分標準表 。 （ 2） 內(nèi)部培訓師認證步驟 ? 組織認證 ? 由培訓職能部門組織成立 資質(zhì)認證工作小組 ，負責 對通過培訓考核的學員進行資質(zhì)認證工作，認證的方式有綜合筆試與臨場試講兩種。 本步驟可參考附件：培訓與開發(fā)題庫。 本步驟可參考附件：課程 主題 類別。 本步驟可參考附件： 綜合筆試與課程試講 通知書。 ? 認證考核 ? 資質(zhì)認證工作小組組織已通過培訓考核的學員進行綜合筆試，筆試時間為 120分鐘，滿分 100分。 ? 試講評審團 對學員課程試講進行現(xiàn)場評審。 本步驟可參考附件：課程試講評分標準表。 其中，總分在 60~70（包含），為初級講師；總分在 70~80（包含 80 分），為中級講師；總分在 80分以上，為高級講師 。 內(nèi)部培訓師資質(zhì)年審 （ 1） 作業(yè)內(nèi)容 ? 培訓職能部門于 每年 12 月上旬組織成立內(nèi)部培訓師資質(zhì) 年審工作小組。 ? 資質(zhì)年審工作小組設(shè)定內(nèi)部培訓師資質(zhì)年審的評估指標，主要有三項關(guān)鍵指標，分別是：年度培訓工作總結(jié)（權(quán)重 20％）、年度培訓課時數(shù)（權(quán)重 30％）、學員平均滿意度（權(quán)重 50％）。資質(zhì)年審工作小組對總結(jié)報告進行審核，并予以計分，計分辦法如下： 姓名 單位 部門 考核內(nèi)容 評分等級 差 （ 04） 較差 （ 58） 一般 （ 912） 良好 （ 1316） 優(yōu)秀 （ 1720） 年度培訓工作回顧 培訓執(zhí)行的心得體會 下年度培訓工作展望 對內(nèi)訓師制度的建議 對公司內(nèi)訓工作的建議 總分 ? 培訓課時數(shù)：列入 公司培訓職能部門 培訓項目，承擔一定數(shù)量課時的內(nèi)部培訓師，必須完成年度培訓任務(wù)。比如，培訓師小王的年度任務(wù)課時是 20個課時，實際只完成 16個課時的培訓任務(wù)，則年度培訓課時得分為 100/20 16＝ 80（分）。 ? 內(nèi)部培訓師的綜合得 分若超過 85 分（包括 85分），則通過資質(zhì)年審，保留內(nèi)部培訓師資質(zhì)兩年，并授予高級內(nèi)部培訓師稱號；若綜合得分在 6079分之間，則通過資質(zhì)年審，保留內(nèi)部培訓師資質(zhì)一年；若綜合得分低于 60 分，則取消內(nèi)部培訓師資格。 規(guī)劃、開發(fā)培訓信息管理體系步驟 規(guī)劃、開發(fā)培訓信息管理體系的步驟如下： （ 1） 設(shè)計信息管理系統(tǒng)的成本預(yù)算，包 括： ? 系統(tǒng)開發(fā)費用： 由軟件開發(fā)所需投入的人員工時費用計算得出 。 ? 硬件費用： 服務(wù)器及相關(guān)外設(shè)采購費用 。 （ 2） 確定培訓信息系統(tǒng)功能 培訓負責人需要根據(jù)培訓工作的需要，確定培訓信息管理系統(tǒng)需要實現(xiàn)的功能 ，對每個功能進行詳細描述。 （ 4） 確定培訓信息管 理系統(tǒng)的用戶界面 培訓部門、其他各部門負責人 、普通員工在培訓信息管理系統(tǒng)中的用戶界面、功能都不同，在此步驟，要確定相關(guān)用戶的功能和系統(tǒng)界面要求。 （ 2） 講師管理：系統(tǒng)能對內(nèi)部講師和外部講師的信息進行管理和維護，能通過講師特征如講師編號、講師姓名 、講師部門、講師專長對講師進行查詢；也可以通過講授課程進行查詢。 （ 4） 員工培訓檔案：系統(tǒng)能創(chuàng)建、生成、維護員工的培訓信息，培訓信息包括員工所在崗位、員工姓名、員工已接受的培訓課程的起止時間、課程名稱、課程主辦單位、課程學時、該學員所花費的課程費用、培訓課程的考試成績、所獲證書 。 （ 6） 統(tǒng)計及報表管理 ：系統(tǒng)能提供對培訓計劃、培訓課程、培訓學員等培訓情況的各種統(tǒng)計功能；可對培訓的成本效益（如成本、效果等項目）進行各種統(tǒng)計分析 。 5 培訓日常運營管理 培訓日常運營管理流程 培訓日常運營管理流程主要 包括 培訓需求 分析 、制定 年度 培訓計劃、 培訓 實施 、培訓效果評估 。因為培訓需求分析是 整個培訓管理活動的第一個環(huán)節(jié)，它決定了培訓能否 基于 正確的目標，進而影響到能否設(shè)計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著至關(guān)重要的作用。 培訓需求的 內(nèi)容可以由如下等式表示 ： 道勤管理咨詢 培訓需求的 核心是要確定達到績效目標而存在的知識、技能 、態(tài)度方面差距。 培訓開發(fā)人員應(yīng)當注意培訓需求的產(chǎn)生時機，充分保持對培訓需求分析的敏感性。 （ 2） 年初設(shè)定員工績效計劃 時：每年的績效目標要求以及上一年度的績效差距會產(chǎn)生新的培訓需求。 （ 4） 服務(wù)品質(zhì)未達標準時：員工的素質(zhì)直接驅(qū) 動了服務(wù)品質(zhì)，服務(wù)品質(zhì)較差可能是因為員工的素質(zhì)問題。 （ 6） 有新員工加入時： 新員工在知識、技能和態(tài)度等方面和現(xiàn)有職位的要求必然存在某些差距。 （ 8） 員工流動率高 時：促使員工流失的主要原因之一是培訓和發(fā)展機會。 （ 10） 新的法律法規(guī)出臺或法律 法規(guī)產(chǎn)生變化時： 相關(guān)法律法規(guī)的變化必然對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，進而影響到員工的工作內(nèi)容。這種分析結(jié)構(gòu)有助于 從不同角度了解組織及其工作人員現(xiàn)在及未來的培訓需要 。組織分析的目的是在收集與分析組織績效的基礎(chǔ)上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。 （ 2） 組織文化和組織氛圍分析：分析組織 文化和組織氛圍對培訓的支持程度。 （ 4） 組織分析可以通過面談、調(diào)研的 方式進行，在這個步驟，可以參考 以下 附件 ? 組織分析項目表 。 道勤管理咨詢 任務(wù)分析 任務(wù)分析內(nèi)涵 任務(wù)分析是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最優(yōu)的績效，確定重 點的工作任務(wù)以及從事該項工作的員工需要學習的內(nèi)容。 （ 2） 挑選目標崗位任職者中比較優(yōu)秀的員工，對其進行訪談，進一步明確崗位的工作職責，以及每一項工作職責對知識、技能、態(tài)度的要求。 （ 4） 對問卷進行統(tǒng)計分析，確定目標崗位的知識、技能、態(tài)度要求。 （ 5） 在此步驟，可參考附件： 崗位所需知識、技能調(diào)查表 。 描述此項工作的典型職責，有助于明確績效 標準。 列舉出工作的特定任務(wù)，可以明確任職者所需要具備的知識、技術(shù)、能力以及其他素質(zhì)特征。 明確完成工作任務(wù)的目標及其衡量標準。 確定績效的一個更好的方式，通常級別越高 的職位，實際績效與理 想績效的差距越大。 了解工作的實際情況。 有助于分析比較不同的工作類型，但是有可能出現(xiàn)和實際的、特定組織環(huán)境或績效標準無法比較的情況。 通過向組織成員詢問和工作有關(guān)的問題充分 了解培訓需求問題。 可以提供一些關(guān)于培訓需求的看法與要求。 明確工作中存在影響工作績效的阻礙因素和 外在環(huán)境因素。 人員分析 步驟 人員分析可采取如下步驟： （ 1） 在年初設(shè)定員工績效計劃時，培訓部門可以 下發(fā)勝任素質(zhì)評估表格 ，員工對自己的知識、技能、態(tài)度狀態(tài)進行自我評估，管理 者對員工進行評估，然后雙方在一起討論，并確認員工個人的培訓需求。 （ 3） 在此步驟，可參考 以下 附件 ? 做年初績效計劃時培訓需求討論表 。 ? 培訓需求調(diào)查表 。 從這些信息中可以看到員工在工作中的長處和短處以及有待改進的地方。這些信息容易量化、便于分析，對確定培訓的內(nèi)容和培訓類型很有幫助。 這個方法比較主觀，但其 優(yōu)點在于不僅能觀察員工的行為，還能觀察行為的結(jié)果。 員工本人最了解自己的培訓需求。 問卷調(diào)查。缺點是由于已經(jīng)有了一定的結(jié)構(gòu)，道勤管理咨詢 為此可能會導致一些偏差。 可以使用自行編制的測驗或標準化的測驗。 態(tài)度調(diào)查。有助于了解每個員工的士氣、 動機水 平和滿意度。 必須確保對員工的評定是客觀的，有一定信 度和效度的。 觀察到的、導致工作成功或失敗的關(guān)鍵行為 表現(xiàn)。 員工對自己工作的詳細記錄。 某些知識、技能和態(tài)度可以在這些人為設(shè)置的情境中表現(xiàn)出來。 對診斷量表進行因素分析。 將上面提到的某些技術(shù)整合成一個綜合性的 評價方案。 類似于一對一的訪談。 按照組織規(guī)定和個人承諾，定期提供績效反饋。這種績效和潛能評價體系對實現(xiàn)組織大的目標來說是非常關(guān)鍵。 對人力資源培訓與開發(fā)需求分析的意義。 （ 2） 重點摘要 。 （ 4） 需求調(diào)查與結(jié)果分析 。 （ 6） 費用預(yù)算 。 （ 8） 潛在問題分