【正文】 與條件自查表 第一部分 管理模式 前 言 企業(yè)管理 大凡有過企業(yè)工作經(jīng)歷的人們經(jīng)常會(huì)提到“企業(yè)管理”，那么究竟什么是管理呢 ? “管理 ” 的定義一直是眾說(shuō)紛紜 ,當(dāng)然也是仁者見仁，智者見智，各有千秋。 現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí) 培 訓(xùn) 教 程 (一 ) 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 2 序 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，一靠強(qiáng)大的市場(chǎng)支持，二靠?jī)?yōu)異的質(zhì)量（有形的及無(wú)形的產(chǎn)品及服務(wù)），三靠適宜的有效管理。 而一、二項(xiàng)的維持與改善又是以第三項(xiàng)為基礎(chǔ)的！所以企業(yè)的管理及管理水平的高下是現(xiàn)代企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在！ 本人通過對(duì)親歷的十幾年的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，結(jié)合一些以經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證成功的管理理論，編寫此教程，以作為企業(yè)管 理的理論依據(jù)。但至今日 ,廣泛被接受的 ” 管理 ” 即是 :指一定組織中的管理者 ,通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。那什么又是企業(yè)的管理模式呢？ 大家都知道：一個(gè)鐘上好發(fā)條，便會(huì)走 起來(lái)。 企業(yè)內(nèi)部管理要求做到無(wú)空白、無(wú)遺漏、無(wú)重疊，指揮流暢、上下貫通，事情有人管，責(zé)任有人擔(dān)，只要一上弦，整個(gè)企業(yè)就會(huì)象鐘一樣動(dòng)起來(lái)。嚴(yán)格意義上的管理模式，是指企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)形式，具有普遍意義。 管理模式的專業(yè)化設(shè)計(jì) 為什么企業(yè)管理模式需要專業(yè)化設(shè)計(jì)？由于企業(yè)的“個(gè)性化”，就象人的個(gè)性一樣：千差萬(wàn)別！ 所以針對(duì)特定的企業(yè)就需要有一個(gè)特定的管理模式，與工廠的產(chǎn)品需要設(shè)計(jì)一樣，管理模式更需要專業(yè)化的設(shè)計(jì)！ 一個(gè)企業(yè)，有了市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品，有了先進(jìn)的設(shè)備和完備的廠房，還必須有科學(xué)的管理模式樣和一批能在這個(gè)模式中熟練操作的能人。我們說(shuō)：這，不是管理模式！【 注：本教程中的“管理模式”系指“企業(yè)管理模式”】 。然而，每當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人便忙于尋找解決問題的辦法，制訂相應(yīng)的規(guī)定，以求達(dá)到相對(duì)平衡。 小事可以應(yīng)付，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忙于瑣事； 大事無(wú)力抵抗，企業(yè)賠錢事小，倒閉事大！ 專業(yè)化設(shè)計(jì)的目的，就是運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)管理科學(xué)的基本原理，結(jié)合企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)造一種能夠?yàn)槠髽I(yè)所運(yùn)用并能產(chǎn)生較高運(yùn)作效率的管理模式。 企業(yè)管理模式更需要專業(yè)化設(shè)計(jì) ！ 第一節(jié) 企業(yè)的組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的要素 為了能使組織的設(shè)計(jì)更為合理、完善，采用現(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計(jì)原理設(shè)計(jì)的企業(yè)組織設(shè)計(jì)，具有如下特點(diǎn)： 【名詞解釋：權(quán)變的組織設(shè)計(jì) —— 即是以系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來(lái)理解和設(shè)計(jì)組織】 拋棄了那種把組織僅看成是一個(gè)封閉系統(tǒng)，忽視外部環(huán)境影響的陳舊觀點(diǎn)，認(rèn)為組織本身是一個(gè)系統(tǒng)，它與外部發(fā)生密切關(guān)系，同時(shí)組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用和 影響。 組織管理學(xué)家 Herbert A Simon(赫伯特 . )、 Sinage(西拉季 )605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 6 等人認(rèn)為：影響組織設(shè)計(jì)的因素有四個(gè)，即 :環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù) 和 組織結(jié)構(gòu) ，如圖 1所示。 一般地，環(huán)境較為確定的行業(yè)（如銀行業(yè)、國(guó)有各壟斷行業(yè)等），其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械結(jié)構(gòu)；而環(huán)境較為不確定的行業(yè)（如各類制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等），其組織結(jié)構(gòu)的設(shè) 計(jì)應(yīng)采用有彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)。企業(yè)在某一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略性定位，應(yīng)有與之想適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在戰(zhàn)略 外部環(huán)境 技術(shù) 組 織 結(jié) 構(gòu) 組合 影響 協(xié)調(diào) ●工作專業(yè)化 ● 職權(quán) ● 規(guī)章 ●部門劃分 ●領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) ● 等級(jí)制 ●直線指揮系統(tǒng) ●控制幅度 ●工作人員 ●職能參謀系統(tǒng) ●集權(quán)與分權(quán) ●工作班組 績(jī) 效 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 7 進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)充分考慮其技術(shù)特點(diǎn)，建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的原則 （一） 統(tǒng)一目標(biāo)原 則 組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以其是否對(duì)其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 （二） 分工協(xié)作原則 分工就是按照管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，明確各個(gè)層次、各個(gè)部門乃至各個(gè)人員應(yīng)當(dāng)做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。 （三） 命令統(tǒng)一原則 要求各級(jí)管理組織結(jié)構(gòu)，必須服從上級(jí)管理機(jī)構(gòu)的命令和指揮。 （四） 管理跨度原則 管理跨度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。 管理跨度與管理層次成反比關(guān)系。如：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)為 2人，他需協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)為 6；如果被領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)增加到 3 個(gè)，則這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人需協(xié)605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 8 調(diào)的下屬關(guān)系就達(dá) 18 次之多。權(quán)力是完成任務(wù)的必要工具；有責(zé)無(wú)權(quán)必然束縛當(dāng)事人所為，最后無(wú)法完成任務(wù)；有權(quán)無(wú)責(zé)必然助長(zhǎng)瞎指揮和官僚主義作風(fēng)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，可以把領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力抓大事；也有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)人員的積極性，發(fā)揮下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的聰明才智。高效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是組織目標(biāo)明確，內(nèi)部協(xié)調(diào)好，辦事不拖拉，工作很少重復(fù)和扯皮，用最少的人員 去完成組織的任務(wù)等等。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與分工 一、 組織 兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的，為一定的目標(biāo)而協(xié)作活動(dòng)的集體就形成了605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 9 組織。 管理總是存在于一定的組織之中。作為一名管理人員在行使組織職能任務(wù)中，需要解決以下一些問 題： 誰(shuí)將要做什么（限制）？ 誰(shuí)將要向誰(shuí)匯報(bào)（職權(quán)關(guān)系）？ 如何使人們和各種活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)（歸類分組）？ 如何通過任務(wù)分配和職權(quán)委派確定上級(jí)與下屬的關(guān)系（正規(guī)的溝通和匯報(bào)關(guān)系）？ 組織包括四個(gè)基本步驟： 確定組織的目標(biāo)、確定各項(xiàng)活動(dòng)（順序、時(shí)間等）、把各項(xiàng)活動(dòng)按邏輯進(jìn)行歸類分組、分派職責(zé)和職權(quán)。具有明顯任務(wù)的人，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，就構(gòu)成了組織機(jī)構(gòu) 歸類各種活動(dòng) +委派職權(quán) =組織機(jī)構(gòu) 三、 分工 分工與專業(yè)化的目標(biāo) 組織機(jī)構(gòu)是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，所以必須 先于組織機(jī)構(gòu)的開發(fā)而系統(tǒng)的提出一整套目標(biāo)。 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 10 分工與專業(yè)化的工作設(shè)計(jì)和任務(wù)專業(yè)化 1） 要把組織機(jī)構(gòu)的全部任務(wù)（或其任何部門的全部任務(wù)）劃分成許多專業(yè)性的任務(wù)是一個(gè)重要的組織原則。 分工與專業(yè)化的委派 作為一名管理人員的任務(wù)不是凡事都是自己親力親為，而是通過對(duì)他人的組織指揮使工作得以完成。如果不能委派，就不能通過他人使事情得以完成。 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的形式 隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)體制的演變，組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展變化的過程。 本教程主要推薦其中一種目前使用性相當(dāng)強(qiáng)而又容易廣泛被接受的組織結(jié)構(gòu)，即： 直線 —— 職能制組織結(jié)構(gòu) 目前，絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。 直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職能范圍內(nèi)有事實(shí)上的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。 直線 —— 職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)； 優(yōu)點(diǎn) ：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。 組織機(jī)構(gòu)是一切管理系統(tǒng)的框架和支撐，在許多公司總經(jīng)理（廠長(zhǎng)）辦公室的墻上都有一幅制作精美的組織機(jī)構(gòu)（組織架構(gòu)）圖。 第五節(jié) 管理幅度和管理層次 一、 管理幅度 管理幅度或稱管理跨度，是指一個(gè)管理者有效管理下屬的人數(shù)。所以他提出上級(jí)管理者有效管理下屬的人數(shù)是 4 人！他認(rèn)為，沒有一個(gè)監(jiān)督員能夠直接管理超過 5 個(gè)或者至多 6 個(gè)工作相互連鎖的下屬的工作，這一原則被后來(lái)許多管理學(xué)家所推崇。 管理幅度應(yīng)多寬才是有效的，在實(shí)際工作中，總是千差萬(wàn)別的，美國(guó)管理學(xué)會(huì)對(duì) 100 家大公司的調(diào)查中，向總裁匯報(bào)工作的高級(jí)管理人員的人數(shù)從1到 24 人不等，平均數(shù)是 9 人，而在 41 家小公司中， 25 個(gè)總裁有 7個(gè)以上的下屬。如：一個(gè)小工業(yè)者獨(dú)資開了一家小店，起初時(shí)自己既是老板也是工人，并無(wú)管理層次之分，但當(dāng)小店逐漸發(fā)展到 10 人、百人、甚至更多人時(shí)，老板光靠自己就管不了了，如是他就會(huì)將人員按分組歸類原則分成多個(gè)大部門，大部門又分成多個(gè)小部門等，并且還會(huì)請(qǐng)一些有能力的人們擔(dān)當(dāng)各大小部門的“小老板”，這樣，就有了管理層次。若一個(gè)組織的人數(shù)不變，管理幅度 寬，605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 13 則管理層次就少，反之則管理層次就多。另一種是管理幅度寬，管理層次少的扁平式的組織結(jié)構(gòu)。 其缺點(diǎn)是： 級(jí)往往過多的參與下級(jí)的工作，束縛了下級(jí)的能力發(fā)揮； 理層次多，管理費(fèi)用也多； 最高層與最低層的距離長(zhǎng)，信息傳遞慢，且容易失真。 其缺點(diǎn)是： ●上級(jí)主管負(fù)擔(dān)重； ●級(jí)有失控的危險(xiǎn)； ●管理人員素質(zhì)要求很高。 比較： （ 2） 高長(zhǎng)式管理層次為 11 層，管理人數(shù)為 1023 人，扁平式管理層次為 6層，管理人數(shù)為 341人； （ 3） 高長(zhǎng)式管理人員工資為 725400 元，扁平式管理人員工資為 325400元，相差 400000元。 （ 2） 反對(duì)加大管理幅度的觀點(diǎn)（即偏重于高長(zhǎng)式管理結(jié)構(gòu)）： （ 1） 管理幅度大，造成控制困難，許多專家、學(xué)者提出 6~8 個(gè)下屬為最大幅度； （ 2） 工作互補(bǔ)相關(guān)，要管理大量的人員是很困難的； （ 3） 下屬之間的相互依賴性和交互作用，隨著管理幅度的增減而增加，有出現(xiàn)內(nèi)部消耗的危險(xiǎn)。組織職責(zé)的范圍將隨著管理層次的不同而變化； 任何管理層次上的管理人員都不能隨意以他喜歡的方式進(jìn)行組織活動(dòng)。 二、 崗位 崗位是對(duì)應(yīng)組織機(jī)構(gòu)而產(chǎn)生的； 崗位是企業(yè)的細(xì)胞，每一個(gè)細(xì)胞都有他的生命力和響應(yīng)的作用。設(shè)置崗位應(yīng)當(dāng)遵循以下原則： (1)因責(zé)設(shè)崗的原則 高效工作的機(jī)制要求，部門有什么職責(zé)就設(shè)什么崗位，崗位的設(shè)置不能超出部門職責(zé)的范圍，否則，這個(gè)崗位就沒有任何意義了； （ 2）因崗設(shè)人的原則 在任何情況下，崗位的要求是不能改變的。在這種情形下，不能一人一崗，否則會(huì)造成人浮于事，吃飯的人比做事的人還多。這樣就要求對(duì)應(yīng)的人員素質(zhì)要高一些，才能完成多崗工作，保證企業(yè)的精簡(jiǎn)高效。如：部、科等）； 部門職能： 把企業(yè)各項(xiàng)管理工作進(jìn)行匯總分類，如生產(chǎn)、質(zhì)量、設(shè)備、計(jì)量、財(cái)務(wù)、成本、人事、銷售、供應(yīng)等，按專業(yè)或工作性質(zhì)的相似，劃歸到響應(yīng)的專業(yè)管理部門，實(shí)行企業(yè)內(nèi)部管理工作的分工， 形成部門職能。 門職能分配的原則 ▲一旦確定，不能隨意改變，不因時(shí)間的推移而變化；▲不因上級(jí)的正常調(diào)換而變化； ▲不因部門負(fù)責(zé)人的變更而變化，職能不因人而定；▲“三無(wú)”原則：無(wú)遺漏、無(wú)空白、無(wú)重疊； ▲職能必須界定清楚，不能模棱兩可； ▲處理好邊界職能，不留鮮花扯皮的隱患。 （ 1） 制訂崗位職責(zé)的原則 ◆ 整體原則 每個(gè)崗位只是整個(gè)組織系統(tǒng)的一個(gè)部 分，是整部機(jī)器的個(gè)零件。 例如：職務(wù)名稱的設(shè)計(jì)，既要考慮崗位本身的特性，又要考慮同級(jí)崗位的一致性和上下級(jí)的區(qū)別。 例如：后勤和辦公室不能同時(shí)有對(duì)車輛安排和調(diào)配的權(quán)力。在企業(yè)中任何時(shí)間、區(qū)域、人員和工作責(zé)任不能 出現(xiàn)無(wú)歸屬，無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。 （ 2）制訂崗位職責(zé)的步驟 ◆先上后下 ,逐級(jí)制訂 ,人事部門備案。 ◆責(zé)任和權(quán)力界定清楚。 ◆在實(shí)踐工作中，不斷修正。 ◆發(fā)現(xiàn)問題，立即報(bào)告上級(jí)，由共同上級(jí)召集相鄰部門進(jìn)行調(diào)整。 2 運(yùn)行中發(fā) 現(xiàn)界定不清或重疊，需要修改。 管理層界定，管理部門記錄并修改，管理者批準(zhǔn)實(shí)施。 補(bǔ)充或修改文件末尾須注明： ■補(bǔ)充（修改）對(duì)象（原文件名）；■新條款和應(yīng)作廢的舊條款； ■起草部門、起草人； ■批準(zhǔn)人和批準(zhǔn)時(shí)間； ■實(shí)施（執(zhí)行）（生效）時(shí)間； 605ba9ebba845ec721b0867