【正文】 位； 誘惑性權(quán)力，是基于下屬人員對(duì)其上級(jí)的盲目迷信，把上級(jí)看作一名具有超凡魅力的領(lǐng)袖意識(shí)之上； 專長性權(quán)力，是基于下屬人員對(duì)其上級(jí)可能具有的有益于滿足他的需要的特殊知識(shí)與專長的知覺之上。 正式的組織結(jié)構(gòu)是處于等級(jí)制度上的個(gè)人、職位和管理層次之間正式關(guān)系的構(gòu)架。 編者認(rèn)為對(duì)“管理”作出的如下定義能夠全面概括管理這個(gè)概念的內(nèi)涵和外延，即： 管理是指一定的組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 28 組織中的主管人員一般分為三個(gè)層次：上層主管（ top manager）、中層主管主管（ middle manager）、基層主管（ first line manager 或 supervisor），根據(jù)所處的不同層次，他們將各有側(cè)重地執(zhí)行其職能。 靠“背誦原理”來進(jìn)行管理活動(dòng)，將必然是脫離或忽視實(shí)際情況的無效活動(dòng)；而 沒有掌握管理理論和基本知識(shí)的主管人員，在進(jìn)行管 ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ．理時(shí)必然是靠碰運(yùn)氣，靠直覺或過去的經(jīng)驗(yàn)辦事，很難找到對(duì)管理問 ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ．題的可行性的、令人滿意的解決辦法。 1 管理者是必須靠教育為基礎(chǔ)培養(yǎng)出來的。 二、 成功的會(huì)議條件 準(zhǔn)時(shí)開會(huì)準(zhǔn)時(shí)結(jié)束； 主席司儀搭配妥善 ； 程序進(jìn)行規(guī)范控制； 報(bào)告討論徹底分開； 尊重多方面的立場； 解決問題先聽發(fā)言； 事先準(zhǔn)備節(jié)省時(shí)間； 必要的人參加開會(huì)； 吃飯前下班前開會(huì)； 協(xié)調(diào)務(wù)必了解對(duì)方； 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 36 1 會(huì)而有議，議而有決，決而有行，行而有效。（ A類管理者 —— 自檢的 A 個(gè)數(shù)占60%以上， B類管理者 —— 自檢的 B 個(gè)數(shù)占 60%以上； C類管理者 —— 自檢的 C個(gè)數(shù)占 60%以上）。 五、 領(lǐng)導(dǎo)部屬的要領(lǐng) 個(gè)別了解； 耐煩的指揮； 鼓勵(lì)最重要； 表示意見之機(jī)會(huì)； 發(fā)揮部屬之潛力和優(yōu)點(diǎn)。 誰也不知道管理者在“想做什么”，但“想”卻是他的本份。主管人員必須在管理實(shí)踐中發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識(shí)和管理實(shí)際 相結(jié)合，才能進(jìn)行有效的管理。美國管理學(xué)家孔茨的觀點(diǎn)，即管理包括計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制五項(xiàng)職能。 “管理是籌劃、組織、控制一個(gè)組織或一組人的工作“。副總經(jīng)理有明確的職責(zé)向下屬人員進(jìn)行委派；在總經(jīng)理暫時(shí)離職期間，副總經(jīng)理承擔(dān)其全部職權(quán)。 下屬人員的從屬程度，在一定程度上確定了對(duì)下屬人員所具有的權(quán)力的大?。? 如果下屬人員注重于自己的選擇，開發(fā)自己的技巧和保持自己為許多組織機(jī)構(gòu)的歡迎程度，那管理人員對(duì)他所具有的權(quán)力機(jī)關(guān)就會(huì)大幅度減少。 四、 職權(quán)來源 制度性的來源。 ◆發(fā)現(xiàn)問題，立即報(bào)告上級(jí)，由共同上級(jí)召集相鄰部門進(jìn)行調(diào)整。 門職能分配的原則 ▲一旦確定，不能隨意改變，不因時(shí)間的推移而變化；▲不因上級(jí)的正常調(diào)換而變化； ▲不因部門負(fù)責(zé)人的變更而變化，職能不因人而定；▲“三無”原則：無遺漏、無空白、無重疊； ▲職能必須界定清楚，不能模棱兩可； ▲處理好邊界職能，不留鮮花扯皮的隱患。 比較： （ 2） 高長式管理層次為 11 層，管理人數(shù)為 1023 人，扁平式管理層次為 6層，管理人數(shù)為 341人； （ 3） 高長式管理人員工資為 725400 元，扁平式管理人員工資為 325400元，相差 400000元。 第五節(jié) 管理幅度和管理層次 一、 管理幅度 管理幅度或稱管理跨度，是指一個(gè)管理者有效管理下屬的人數(shù)。 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 10 分工與專業(yè)化的工作設(shè)計(jì)和任務(wù)專業(yè)化 1） 要把組織機(jī)構(gòu)的全部任務(wù)（或其任何部門的全部任務(wù)）劃分成許多專業(yè)性的任務(wù)是一個(gè)重要的組織原則。如：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)為 2人，他需協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)為 6；如果被領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)增加到 3 個(gè)，則這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人需協(xié)605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 8 調(diào)的下屬關(guān)系就達(dá) 18 次之多。 一般地，環(huán)境較為確定的行業(yè)（如銀行業(yè)、國有各壟斷行業(yè)等），其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械結(jié)構(gòu)；而環(huán)境較為不確定的行業(yè)（如各類制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等），其組織結(jié)構(gòu)的設(shè) 計(jì)應(yīng)采用有彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)。 企業(yè)內(nèi)部管理要求做到無空白、無遺漏、無重疊，指揮流暢、上下貫通，事情有人管，責(zé)任有人擔(dān)，只要一上弦，整個(gè)企業(yè)就會(huì)象鐘一樣動(dòng)起來。 規(guī)定企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的方方面面，就是企業(yè)的管理模式。 （二） 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上來設(shè)計(jì)。 由此認(rèn)為：上層管理跨度應(yīng)以 4~8 人為宜，下層管理跨度為 8~15人為佳?。ň唧w闡述將在以后的章節(jié) 談到） （五） 責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)原則 要求職務(wù)要實(shí)在，責(zé)任要明確，權(quán)力要恰當(dāng)，利益要合理。 2） 任務(wù)專業(yè)化是一種分工的重要形式。那么，一個(gè)按理者究竟能有效管理多少個(gè)下屬，是否存在一個(gè)理想的數(shù)據(jù)和最高限額？從現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)踐看，因?yàn)楣芾碚叩墓芾硭刭|(zhì)和企業(yè)特點(diǎn)的迥異，所以還很難確定， 但通過多年對(duì)成功企業(yè)的觀察和管理實(shí)踐，本教程還是提出一些此方面的觀點(diǎn)，以供企業(yè)參考！ 關(guān)于管理幅度最早的描述出現(xiàn)于《圣經(jīng)》中的《出埃及記》一章，記載了摩西的岳父杰斯羅注意到摩西花費(fèi)太多的時(shí)間去監(jiān)督太多的人，于是建議摩西從全體以色列人中挑選出最有能力的人來，使他們成為千人長、百人長、605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 12 十人長，重大事情提請(qǐng)摩西，所有小事情，由他們自己處理！ 英國著名的管理顧問林德爾 .厄威克認(rèn)為：一個(gè)人的致意力幅度 —— 能夠同時(shí)給予注意的事項(xiàng)的數(shù)目是有限的，再加上其它的外界因素則注意力幅度就更受到限制了（如一個(gè)管理者能完成工作量的極 限和時(shí)間的局限、管理者本身修為程度等）。 ★★★觀點(diǎn)討論： （ 1） 支持加大管理幅度的觀點(diǎn)（即偏重于扁平式管理結(jié)構(gòu)）： i. 節(jié)約管理人員工資，從而更經(jīng)濟(jì)； ii. 管理層次少，可以使上下信息溝通交流更快捷 ； iii. 較少發(fā)生權(quán)力和責(zé)任相互重疊的危險(xiǎn)； iv. 如果同一項(xiàng)工作經(jīng)過太多人的手，則激勵(lì)作用就會(huì)大大降低，工作也會(huì)被拖延。 四、 職能分配的工作程序（見圖 4） 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 18 圖 4 五、 部門職能的書寫格式 ◆部門名稱 ◆上級(jí)部門或直接上級(jí) ◆ 下屬部門或下屬崗位 ◆部門本職 ◆主要職能 ◆ 兼管職能（可以沒有） 六、 崗位職責(zé) 部門及部門職責(zé)確定后 ,根據(jù)部門職能需要確定響應(yīng)所屬崗位 ,為了完成部門職能工作 ,必須對(duì)每個(gè)崗位明確 :做什么、如何做、達(dá)到什么要求、有什么權(quán)力、承擔(dān)什么責(zé)任，由此形成各崗位的職責(zé)。要做到： 小事不過日，大事不過周！ （ 3）崗位職責(zé)的書寫格式 ◆直接上級(jí) ◆直接下級(jí)（沒有可不寫） ◆本職工作 ◆直接責(zé)任 ◆領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任（不是領(lǐng)導(dǎo)崗位的沒有） ◆主要權(quán)力（不是領(lǐng)導(dǎo)崗位的沒有） 七 部門職能和崗位職責(zé)的修改程序 序號(hào) 修改原因 修改方式 1 經(jīng)一段時(shí)間運(yùn)行后，發(fā)現(xiàn)有遺漏或空白，需要修改 管理部門記錄、分析、報(bào)告； 注意： 定期統(tǒng)一修改； 發(fā)補(bǔ)充文件臨時(shí)執(zhí)行。職權(quán)來源與所在特定制度相聯(lián)系，這種制度依據(jù)在組織階梯上所處不同地位而授予不同權(quán)力。 九、 權(quán)力的基礎(chǔ) 我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)指出：職權(quán)總是以權(quán)力為基礎(chǔ)的。 十四、直線與輔助關(guān)系中的問題 一個(gè)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)存在兩種職權(quán)，一種是具有指揮權(quán)力的直線職權(quán)，另一種是具有顧問權(quán)力的輔助職權(quán)，直線職能與實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的主要目標(biāo)相聯(lián)系，而輔助職能則為直線組織提供輔助性服務(wù)工作。 “給管理下一個(gè)廣義而又切實(shí)可行的定義，可把它看成是這樣一種活動(dòng)，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)“。關(guān)于具體的內(nèi)容，將在后面的章節(jié)詳細(xì)論述。 所以，管理的藝術(shù)性，就是強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論知識(shí)和方法外，還要靈活運(yùn)用這些知識(shí)和技能的技巧和訣竅。 管理者在“想”，就意味著他在“做”，但“想”要有效果。 六、 管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）的行為 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 34 有時(shí)要積極進(jìn)取，有時(shí)要稍斂鋒芒； 有時(shí)要與眾交融，有時(shí)要默默寡居 ； 有時(shí)要爭斗，有時(shí)要互愛； 有時(shí)要工作，有時(shí)要“游戲”； 有時(shí)要哭泣，有時(shí)要朗笑； 有時(shí)要抗衡，有時(shí)要退讓； 有時(shí)要發(fā)言，有時(shí)要沉默； 有時(shí)要善握良機(jī)，有時(shí)要屏息等候。整個(gè)公司中：若 A 類管理者占 50%以上，就需要加強(qiáng)培養(yǎng)管理者士氣；若 B 類管理者占 50%以上，要徹底訓(xùn)練管理者敬業(yè)精 神；若 C類管理者占 50%以上，則要實(shí)施個(gè)別談話選拔淘汰了！ 第十二節(jié) 管理者應(yīng)有的能力及條件考核表 管理者應(yīng)有的能力及條件考核表 職務(wù)： 姓名： 日期： 有影響他人對(duì)工作努力、熱心的能力 （ ） 有建立他人自尊心的能力 （ ） 有指導(dǎo)他人的能力 （ ） 605ba9ebba845ec721b0867cf74ed7eb 作者：李 升 44 有吸引鼓勵(lì)他人順從的能力 （ ） 有吸引他人意見的能力 （ ） 有分析他人性格的能力 （ ） 有觀察分析事情真相的能力 （ ） 有詢?cè)捥角笫聦?shí)的能力 （ ） 有使他人親近喜愛的能力 （ ） 有建立士氣的能力 （ ） 1 有預(yù)見可能發(fā)生困難的能力 （ ） 1 有能做有次序之工作計(jì)劃的能力 （ ） 1 有高尚的品格 （ ） 1 有工作管理的經(jīng)驗(yàn) （ ） 1 有敏銳的判斷能力