【正文】 勢和劣勢互補(bǔ)，形成長處、優(yōu)勢相加的效應(yīng)。發(fā)掘人才的管理者注重求職者的工作積極性和他們的要求，以使他們與公司的發(fā)展長期相適應(yīng)。他們提供研討會(huì)，并同學(xué)校一起開發(fā)項(xiàng)目，在教育的過程中，與學(xué)生建立聯(lián)系。 4. 對(duì)預(yù)算和人員進(jìn)行再調(diào)整，以著眼于發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，而不是簡歷?？冃гu(píng)估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。要有側(cè)重。實(shí)務(wù)考評(píng)體味：考評(píng)的形式比內(nèi)容更重要考評(píng)申訴的程序比結(jié)果重要考評(píng)系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義考評(píng)應(yīng)該具有相對(duì)穩(wěn)定性考評(píng)為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據(jù)，但并不代表這些問題就能解決考評(píng)并非越復(fù)雜越好，是否適用最為重要在制定績效考評(píng)時(shí)，在目標(biāo)上必須與高層管理者保持一致，否則考評(píng)很難實(shí)施。這樣才公平。解決方法：考評(píng)表級(jí)級(jí)上報(bào)，在每月10日前交到主管經(jīng)理處，由主管經(jīng)理收齊后，每月15日前交人力資源部?！?　　“工作態(tài)度”的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評(píng)。 （2）保密　 考評(píng)結(jié)果只對(duì)被考評(píng)人、主管經(jīng)理和人事部門公開，對(duì)其他人員一律保密。 ④反饋的原則：考評(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者，否則就不能達(dá)到考評(píng)的主要目的，應(yīng)向被考評(píng)者進(jìn)行解釋并提出指導(dǎo)。亨利?福特二世之所以能在第二次世界大戰(zhàn)以后使瀕臨倒閉的福特汽車公司復(fù)興，在很大程度上就是由于他理解到企業(yè)“良心”問題的重要性。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價(jià)值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個(gè)人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)”是千真萬確的。另外，如果說產(chǎn)出評(píng)估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對(duì)于所有的管理者來說目標(biāo)的設(shè)定也是難點(diǎn)。由于經(jīng)理人在管理中必須時(shí)常做出許多決策，雖然正確的決策可以將企業(yè)推向另一高峰，但錯(cuò)誤的決策卻可能將公司多年積累的基礎(chǔ)毀于一旦。而且如果同事參與評(píng)價(jià)，員工在工作中會(huì)注重與同事的合作，而不是只關(guān)注自己的業(yè)績。因?yàn)榉?wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最清楚。在企業(yè)的諸多人力資源中，經(jīng)理人的良莠更是攸關(guān)企業(yè)的成敗。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評(píng)價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。 評(píng)估成就激勵(lì) 麥克利蘭用投影法來測定人們成就激勵(lì)的強(qiáng)度，即向被測試者出示非結(jié)構(gòu)性的刺激來引起人們各種不同類型的反應(yīng)。 ②高成就者在選擇目標(biāo)是會(huì)回避過分的難度。 麥克利蘭的成就激勵(lì)理論 （David Mcclelland）曾廣泛研究過成就激勵(lì)，尤其是關(guān)于企業(yè)家們的成就激勵(lì)。（3）上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶對(duì)個(gè)體的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評(píng)價(jià)時(shí)要特別注意事實(shí)依據(jù)。全方位評(píng)估就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當(dāng)我們從鏡中看到自己的缺憾時(shí)，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并盡心盡力的提升自己的管理才能。　　客戶的評(píng)價(jià) 　　客戶的評(píng)價(jià)對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。適合自評(píng)的條件有：（1）上級(jí)缺乏對(duì)員工的足夠的觀察，無法對(duì)員工作出全面的評(píng)價(jià)；（2）自評(píng)的結(jié)果要和上級(jí)評(píng)價(jià)等其他來源的評(píng)價(jià)相結(jié)合；（3）自評(píng)的基準(zhǔn)點(diǎn)是和自己的標(biāo)準(zhǔn)而不是和其他人的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。 全方位評(píng)估優(yōu)缺點(diǎn)問卷 淺談全方位評(píng)估 　企業(yè)的存在，主要就是為了追求利潤、追求成長，進(jìn)而達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評(píng)估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過程。它違背了公正和合理的組織觀念。但是，盡管如此，還是不應(yīng)該把他六在主計(jì)長的職位上。 三、對(duì)員工考評(píng)的原則 員工在工作的過程中，希望自己的工作被企業(yè)承認(rèn)并得到應(yīng)有的待遇和事業(yè)上的進(jìn)步，同時(shí)也希望被指導(dǎo)，從這種意義上說，員工是希望被考評(píng)的。）及改進(jìn)意見，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)。 “重要任務(wù)”是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉 1至 3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可。不論最終的結(jié)論如何，申訴的程序一定要公開公正。這樣很不利于客觀的評(píng)價(jià)員工的工作。考評(píng)人可以根據(jù)被考評(píng)人自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)?？荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作型強(qiáng)，適合于管理性、事務(wù)性工作的考評(píng)。在中國，重視人才的口號(hào)也喊了有不少年，管理者仿佛不談人才就不時(shí)髦，但真正能夠從觀念和行動(dòng)上把人的價(jià)值放到重要的位置，還需要時(shí)間。做出少量預(yù)算的公司也可以和擁有雄厚資力的公司一樣在發(fā)掘人才方面獲得成功。例如，應(yīng)對(duì)具有領(lǐng)導(dǎo)才能人員制定一個(gè)工作說明。發(fā)掘人才的管理者應(yīng)具有深刻的洞察力。差異的存在有益于智能的互補(bǔ)增強(qiáng)， 人力的雷同易形成同性相斥。金字塔型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在諸多弊端：其一，層次多，信息傳遞速度慢；其二，封閉性強(qiáng)，權(quán)力至上，扼殺了下級(jí)潛能的發(fā)揮；其三，易出現(xiàn)中層梗阻，使信息、財(cái)物流失多；其四，機(jī)構(gòu)龐大，冗員多。三是管理才必須避免“滿巴掌” 抓，避免陷入繁瑣事務(wù)，而要使其權(quán)力形成“空筐結(jié)構(gòu)”，領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)籌帷幄，使領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)成為真正的法人治理機(jī)構(gòu)。我國古代有個(gè)管工最懂得在施工中運(yùn)用“崗位匹配”的機(jī)制：他讓腰粗的人背土——不傷力：讓腿粗的人挖土——有勁，讓駝背人墊土——彎腰不吃力；讓獨(dú)眼龍看準(zhǔn)繩——不分散注意力。 研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。一些知名企業(yè)安排新來的專業(yè)人員在有經(jīng)驗(yàn)的專家的指導(dǎo)下與顧客進(jìn)行接觸。今年你企業(yè)的產(chǎn)品很好賣，明年就有可能銷不出去，甚至整個(gè)行業(yè)都面臨萎縮。如果培訓(xùn)能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對(duì)人員實(shí)施培訓(xùn)的目標(biāo)。在結(jié)訓(xùn)時(shí)把調(diào)查表發(fā)給受訓(xùn)職工，征求他們對(duì)培訓(xùn)的意見，如職工確能提出有價(jià)值的改進(jìn)建議或其他意見，則表示職工對(duì)培訓(xùn)已獲得應(yīng)有的重視，并具有更深的認(rèn)識(shí)，可斷定培訓(xùn)已有成效。（2）實(shí)地觀察受訓(xùn)職工的工作實(shí)況，評(píng)定培訓(xùn)的成效。 明確工作職責(zé)，適應(yīng)新的職業(yè)運(yùn)作程序，掌握一定的操作技能，開始勝任工作。所謂職業(yè)必備是指員工應(yīng)掌握的在具體工作中的同事的聯(lián)絡(luò)、上司的管理風(fēng)格、必要的保密要求、公司中的一些行話等。留住關(guān)鍵人才 企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)管理 工資設(shè)計(jì)三 量化管理的誤區(qū) 如何培訓(xùn)成為公司的人 人才激勵(lì)與翁格瑪利效應(yīng) 工作分析職位說明書 知名企業(yè)招聘題大觀(推薦) 經(jīng)典談薪 員工激勵(lì)HR經(jīng)理的管理藝術(shù) 績效考核的軟指標(biāo) 某公司績效考核的能力開發(fā)制度 工資報(bào)酬 非薪酬制度的幾個(gè)緯度 如何處置不稱職員工 只有自己的切身利益得到保障之后，他們才可以從心理上接受企業(yè)的文化、融入公司的群體中，否則他們會(huì)表現(xiàn)消極，即使是積極的，他們也是在準(zhǔn)備工作經(jīng)驗(yàn)假以時(shí)機(jī)而跳槽。 培訓(xùn)控制與效果評(píng)估 培訓(xùn)的控制 對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行有效的控制，是指在培訓(xùn)計(jì)劃中要規(guī)定培訓(xùn)課程或活動(dòng)的結(jié)果必須達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。 （7）根據(jù)可否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)來評(píng)價(jià)培訓(xùn)的成效。培訓(xùn)中的每一步學(xué)習(xí)過程是否滿足或達(dá)到了培訓(xùn)所提出的要求。而這些技能與知識(shí)的結(jié)合，就是一個(gè)企業(yè)的專業(yè)智能。然而，即便是上述一流的組織，也必須尋找并吸引出色的人才。不過，他們希望評(píng)價(jià)是客觀公正的，而且由所在領(lǐng)域的專業(yè)權(quán)威進(jìn)行。 究其原因，流行的量化管理存在著幾大誤區(qū)。三是“二八融資法則”。所以，一個(gè)發(fā)達(dá)國家的政黨人才流動(dòng)率應(yīng)保持在15%左右，過高過低都不利于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。假如激勵(lì)在a 點(diǎn)之 前或b點(diǎn)之后發(fā)生，則其激勵(lì)的作用將大大減弱。在比較出色的公司中，給予招聘者的報(bào)酬是基于其招聘對(duì)公司發(fā)展所產(chǎn)生的重大影響的程度，招聘強(qiáng)調(diào)的是的質(zhì)量而不是數(shù)量。他們發(fā)現(xiàn)，擁有綜合技能和經(jīng)驗(yàn)的精明人能夠很快學(xué)會(huì)新的程序、軟件和方法。他們的產(chǎn)品幾次脫銷并在市場上享有良好的聲譽(yù)，這并不值得驚奇。 8. 在公司每一位員工的工作說明中都明確發(fā)掘人才，這樣，不僅是發(fā)掘人才的管理者和雇傭管理者，每個(gè)人都參與到這個(gè)過程中來。它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)，對(duì)具體生產(chǎn)操作的員工較適合，但事務(wù)性人員不適合。七、考評(píng)人應(yīng)接受怎樣的培訓(xùn)？ 績效考評(píng)的含義、用途和目的 企業(yè)各崗位績效考評(píng)的內(nèi)容 企業(yè)的績效評(píng)估制度 考評(píng)的具體操作辦法 考評(píng)評(píng)語的撰寫方法 考評(píng)溝通的方法和技巧 考評(píng)的誤差類型及其預(yù)防八、考評(píng)內(nèi)容統(tǒng)計(jì)哪些資料？ 各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀與不合格的比例各多少？ 不合格人員的主要不合格的原因是什么？是態(tài)度問題還是能力問題？ 是否出現(xiàn)員工自評(píng)和企業(yè)評(píng)差距過大的現(xiàn)象？如有原因是什么？ 是否有明顯的考評(píng)誤差？如有是哪種誤差？如何預(yù)防？ 能勝任工作崗位的員工比例占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進(jìn)行不同的統(tǒng)計(jì)和分析。遇到的問題2：部門經(jīng)理認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。并且只要當(dāng)事人認(rèn)可的考評(píng)成績才有效?！　? 效果基礎(chǔ)型：著眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重點(diǎn)在結(jié)果，而不是行為。如下面這個(gè)例子：　　 采用主觀尺度：　 開發(fā)過程中，相關(guān)技術(shù)文檔的編寫水平：　　　 A、很好　 B、較好 　C 、一般　 D、較差 　E、很差　　　 采取細(xì)化尺度： 開發(fā)過程中，相關(guān)技術(shù)文檔的編寫水平：　 A、編寫非常規(guī)范，非常及時(shí)，隨時(shí)都可以查閱任意相關(guān)文檔；　　 B、編寫非常規(guī)范，較及時(shí)，隨時(shí)可以查閱近期文檔，文檔編寫滯后 3天以內(nèi)；　 C、編寫較規(guī)范，較及時(shí)，一般可以查閱近期文檔；文檔編寫滯后 3至 6天；　　 D、編寫較規(guī)范，但不及時(shí)，常常難以查閱，文檔編寫滯后 6天以上；　　 E、編寫不規(guī)范，不及時(shí)，常常難以查閱，甚至沒有編寫相關(guān)文檔。這樣做會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果是，由于各層次、級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)看事情的角度不同、掌握的實(shí)際情況不同，對(duì)員工的考評(píng)評(píng)語可能發(fā)生分歧的意見，而最終以最高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)為準(zhǔn)，結(jié)果導(dǎo)致最高層領(lǐng)導(dǎo)容易從個(gè)人的感情出發(fā)而直接插手基層的活動(dòng)，而被考評(píng)者的上一級(jí)會(huì)感到自己權(quán)力被剝奪而喪失責(zé)任感，而且也會(huì)影響到他領(lǐng)導(dǎo)下屬的威信，被考評(píng)者也會(huì)輕視自己的上級(jí)，導(dǎo)致企業(yè)的指揮秩序和層次混亂。即使最遲鈍的主管也會(huì)很快了解到，公司真正重視的是整潔的報(bào)表。亨利?福特二世堅(jiān)持這樣一條原則：一個(gè)人如果不能取得優(yōu)異成績就不能留在職位上。第二步：制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。 原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達(dá)到的。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績。而評(píng)估的結(jié)果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。所以在績效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評(píng)估方式納入績效評(píng)估系統(tǒng)之中。（2）360度反饋可以使員工對(duì)自己如何被管理和對(duì)待施加一定的影響，而不是完全被動(dòng)。 因此，一些公司開始編制自己的360度反饋評(píng)價(jià)問卷。 高成就者的特點(diǎn) 自我激勵(lì)的高成就者有三個(gè)主要特點(diǎn)： ①高成就者喜歡設(shè)置自己的目標(biāo)。他們總是精心選擇自己的目標(biāo)，因此，他們很少自動(dòng)地接受別人包括上司為其選定目標(biāo)。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評(píng)價(jià)結(jié)果恩能更好地為公司服務(wù)。（4） 采用360度反饋體系可以表明公司對(duì)員工的考核非常重視。又如目前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地（或多地點(diǎn)）同時(shí)進(jìn)行。 　　下屬的評(píng)價(jià) 　　由部屬來評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的后果： 有一些經(jīng)理費(fèi)了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。 第三步：將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。 福特公司之所以能夠很快復(fù)興，在很大程度上就是由于嚴(yán)格遵守了這兩條原則。這些決定不應(yīng)該以看法和一個(gè)人的“潛能”為依據(jù)，而必須以同明確的目標(biāo)相對(duì)照的實(shí)際成績記錄為依據(jù)。這樣做的后果是，將導(dǎo)致各部門爭比例、爭名額，不但達(dá)不到真正的考評(píng)目的，而且經(jīng)常出現(xiàn)不符合實(shí)際的情況，有進(jìn)更會(huì)增加部門間的隔閡和對(duì)立關(guān)系。在實(shí)際工作中，筆者安排任務(wù)發(fā)布者（可能是被考評(píng)人的直接上級(jí)，也可能不是）考評(píng)“重要工作”，直接上級(jí)考評(píng)“日常工作”，同事之間對(duì)“工作態(tài)度”進(jìn)行互評(píng)?！　?根據(jù)筆者在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，不論采用哪種內(nèi)容類型都無法全面的對(duì)員工進(jìn)行考評(píng) ,因?yàn)槲覀円獜亩鄠€(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，既要考評(píng)工作行為，又要考評(píng)工作效果，還要考評(píng)他在工作中自身的素質(zhì)。根據(jù)公司實(shí)際現(xiàn)狀，上級(jí)與下級(jí)年齡相當(dāng)，而且上級(jí)普遍沒有管理經(jīng)驗(yàn)，但是上級(jí)普遍人品較好，做事公正。工作進(jìn)行中的態(tài)度：是主動(dòng)地推動(dòng)工作，還是在被動(dòng)地執(zhí)行？在遇到自己無法解決的問題時(shí)，是否能及時(shí)反饋？工作結(jié)束時(shí)的態(tài)度：不論工作成敗，在工作結(jié)束時(shí)，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 績效考評(píng)內(nèi)容實(shí)務(wù)分析 績效考評(píng)的內(nèi)容 工作總結(jié)由于員工的工作內(nèi)容相對(duì)比較繁雜，通過工作總結(jié)可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對(duì)企業(yè)管理和企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行整體把握，也有助于管理者對(duì)員工進(jìn)行客觀的考評(píng)?？己说膬?nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于他怎么干，由于其考評(píng)需要如忠誠、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等，所以很難具體掌握。這可以提高員工的意識(shí)水準(zhǔn)并教育員工此計(jì)劃對(duì)公司的長期發(fā)展和效益所具有的重要意義。思科支