【正文】 的不信任，非但達不到進行考評的作用，而且更多的時侯導致反作用的出現(xiàn)。當員工因考評結(jié)果不理想而影響到提薪和晉升時，必須要有足夠的、令人信服的客觀材料向員工進行解釋，所以考評的一項重要的作用就是向員工指出不足和方向，起到教育和指導的作用。“考評溝通”應(yīng)由考評人和被考評人單獨進行，時間為 1小時左右為宜，溝通的程序建議采用“三明治”法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。其次，項目不可過多，一般“日常工作”和“工作態(tài)度”分別為 5至 8項即可?！　?一、考評內(nèi)容的劃分　　 根據(jù)公司管理特點和實際情況，將考評內(nèi)容平均劃分為“重要任務(wù)”考評、“日常工作”考評和“工作態(tài)度”考評三個方面。 行為基礎(chǔ)型：對工作行為不但分等級，而且每個等級都設(shè)計了一標準的尺度以供定量性的測定。問題分析：對于任何一位員工的申訴，都要認真對待。解決方法：維持現(xiàn)有逐級向上考評的方式。當員工的工作為合格時，有些管理者傾向于評價為“良好”或“優(yōu)秀”。不論崗位技能如何，只要按時完成任務(wù)就是合格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務(wù)，這樣他的工作結(jié)果考評就是良好或者優(yōu)秀。）及改進意見，最后再對被考評人進行一番鼓勵。績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評?？己说膬?nèi)容以考評員工的工作行為為主，著眼于如何干干什么，重在工作過程。由于它考評的是工作業(yè)績而不是工作效率，所以標準容易制定，并且容易操作。關(guān)鍵是要對人才的發(fā)掘給與真正的重視。他們是不是足球迷、喜好喝酒的人、搖滾好者、養(yǎng)狗的人、讀者、滑雪者、喜歡去海灘的人、攀巖者、集郵者或玩保齡的人等等？找到他們在哪兒，然后與他們碰面。 公司不必具有相當?shù)囊?guī)模，也不必在成功地發(fā)掘人才方面像思科公司那樣做出龐大的招聘預(yù)算（據(jù)說預(yù)算每年為兩千五百萬美元）。 眾所周知，優(yōu)秀公司的目標就是不斷地選拔、發(fā)掘未來的、潛在的人才。他們了解目前團隊中人員的素質(zhì)情況，因而可以采用合適的方式為他們安排工作。他們所要查看的是能力和成就的簡歷，而不是按年代順序排列出來的工作經(jīng)歷。當發(fā)掘人才的管理者與潛在的求職者討論工作機會的時候，他們更注重求職者能做何種類型的貢獻，以及求職者能從事何種類型的工作，而不僅僅檢驗技能。在過去幾年的人才發(fā)掘過程中，眾多公司已將特別出色的技術(shù)人才提升到最優(yōu)先的位置上。配置過程要根據(jù)“互相增補”機制的要求，注意個體之間性別、年齡、個性、性格、氣質(zhì)、能力、知識、智能等多方面素質(zhì)的差異。圖中曲線abc表示從16歲開始至45歲，人的技術(shù)能力每年平均以5%的速度上升，其間，25歲至45歲增長速度最快，45歲以后逐漸減退。金字塔型的企業(yè)組織機構(gòu)比較適合于嚴格控制、嚴格管理的部門。企業(yè)中的員工如果能橫向流動、縱向流動；能左能右、能上能下；崗位異動、擇優(yōu)上崗，即不同人員，不同專業(yè)，不同年齡，不同崗位和不同職業(yè)之間的相互流動，就可以產(chǎn)生顯而易見的優(yōu)勢。二是克服“個人說了算”的“大一統(tǒng)”現(xiàn)象，將權(quán)力下放，責權(quán)利對等，開發(fā)下級的潛能，創(chuàng)造效益。二是“二八決策法則”。一、“崗位匹配”機制 管理學家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的工人。從理論上推斷，在這樣嚴密的量化管理下，公司理應(yīng)不斷達到目標。因此，管理的要點是： 1. 組織:為什么設(shè)立組織？組織存在的理由和價值是什么？ 2. 目標:組織的遠景、中期和近期目標是什么？怎么設(shè)定？ 3. 人: 組織中的人認同目標嗎？個人行為與組織目標一致嗎？ 4. 管理:如何通過人有效實現(xiàn)目標？有哪些管理系統(tǒng)和方法？ 二、 定量、量化與量化管理 在實踐中，人們發(fā)現(xiàn)管理是一項并不簡單的活動，于是越來越多的人致力于研究管理，泰羅、梅約、孔茨、德魯克、波特、科特、圣吉、柯維；越來越多的工商人士致力于探求管理之道。華為以永不進入信息服務(wù)領(lǐng)域為壓力來增強自己在信息通訊設(shè)備制造上的專業(yè)能力。因此，對大多數(shù)專業(yè)人員來說，學習曲線很大程度上有賴于與顧客的交往。蓋茨和保羅企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證 在如今21世紀“非連貫性”的新競爭環(huán)境下，銳不可擋的經(jīng)濟全球化趨勢，飛速發(fā)展的技術(shù)變革和創(chuàng)新，以及迅速變化的差異化顧客需求等，構(gòu)成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重大挑戰(zhàn)。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場的特性。也就是說，工作行為的改變帶來的是工作績效的提高。 2．對培訓的學習過程進行評價。（3）調(diào)查職工關(guān)于培訓的改進建議。（5）根據(jù)受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評定培訓成效。如結(jié)訓后每隔六個月，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，調(diào)查受訓后在工作上的獲益情形。 為招聘、甄選和錄用、職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。 通過職前培訓活動，新員工熟悉了工作場所，了解了企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標準，清楚了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標，從而有利于新員工適應(yīng)新的環(huán)境。 公司當初的承諾是否會兌現(xiàn)？ 有不少企業(yè)為了能吸引優(yōu)秀的人才，在招聘時許以美好的承諾，而一旦員工進入公司，便出現(xiàn)了虛假的情況，或者要求于員工的條件過多、給予員工的過少。對于績效考核、晉職、加薪等規(guī)定也要詳加說明。警惕辭職防惡招 職務(wù)分析與職務(wù)說明(推薦) 勞資關(guān)系與雇員保障 職能工資 如何讓馬兒跑得更快(談獎勵) 招聘還是人才管理 激勵的8種類型 關(guān)鍵業(yè)績指標介紹 (KPI) 哪些是激勵因素 培訓計劃撰寫要素 績效評估內(nèi)容一 面試也在推銷公司 外企的招聘程序 如何招聘優(yōu)秀人才 職務(wù)分析關(guān)鍵技術(shù)與舉例 招聘問題參考一 如果婉拒錄用 培訓與人力資源開發(fā) 績效評估內(nèi)容二 高質(zhì)量的培訓 如何激勵知識型員工 激勵頂峰狀態(tài) 管理人員的開發(fā) 西方經(jīng)理人員激勵分析 工資設(shè)計一 薪酬設(shè)計五種新模式 財務(wù)監(jiān)控與薪酬激勵 團隊領(lǐng)袖與影響團隊的因素 人才流動疏? 堵? 規(guī)章制度是新員工工作和行為的準則，有關(guān)員工工作和人事管理方面的規(guī)章制度必須讓員工了解，這些通常裁于內(nèi)部刊物或員工手冊中。 工作環(huán)境怎么樣？ 這里所說的工作環(huán)境既包括工作的條件、地點，也包括公司的人際關(guān)系、工作風絡(luò)等。建立良好的人際關(guān)系，逐漸被一定的團體接納，增強員工的團隊意識與合作精神。所定的標準既要切合實際，又要便于檢查控制；在確定達標人數(shù)、成績、出勤率等數(shù)量要求時，要盡量量化。（3）調(diào)查或訪問受訓職工的上下級主管或下屬，根據(jù)所得意見來評定培訓的成效。如回任工作后，職工解決了培訓計劃中預(yù)期需要解決的問題，或達到了培訓計劃所規(guī)定的要求，則說明培訓已產(chǎn)生了效果。在培訓期間，可約定若干人員為觀察員，平心靜氣地觀察培訓的進行情況及受訓人員平時對培訓工作的反應(yīng)，在結(jié)訓時提出觀察報告。3．培訓是否帶來了人員行為上的改變。 專業(yè)智能為什么如此重要 在我們的經(jīng)濟生活中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在諸如軟件、醫(yī)療保健、金融服務(wù)、通訊以及咨詢等行業(yè)的企業(yè)中，專業(yè)智能為企業(yè)帶來的收益是非常明顯的，沒有專業(yè)智能這個企業(yè)根本就無法運轉(zhuǎn)。 “不創(chuàng)新，則死亡”，企業(yè)創(chuàng)新的動力與空間來源于企業(yè)的專業(yè)智能。 象麥肯錫、安達信等國際知名的管理咨詢公司總是在招聘人才方面不遺余力，精心挑選一流商學院的優(yōu)秀畢業(yè)生。 2不斷增強專業(yè)挑戰(zhàn) 當專業(yè)人員能夠主動迎接一系列挑戰(zhàn)時，其智能水平的增長最為迅速。企業(yè)有必要建立客觀公正、公平公開的績效考核體系，在杰出的組織中，普遍存在激烈的內(nèi)部競爭、定期進行的績效考核和反饋，以及人才的優(yōu)勝劣汰。與此呼應(yīng)，前者強調(diào)硬管理，主張指標定量或量化，實行量化管理；后者則更強調(diào)軟管理，主張以人為本，實行人性化管理。 四、 量化管理的幾大誤區(qū) 1. 目標迷失與路線錯誤 大多數(shù)情況下，公司的衡量指標是用于考核的，目的是考核有了標準和依據(jù)。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應(yīng)的關(guān)系：一是每個崗位都有特定要求與相應(yīng)的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營的重點項目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。但有位船老大總能將鮮活的沙丁魚帶到岸上而賣出大價錢。如果一個企業(yè)沒有一定比例的員工流動，那么企業(yè)就會進入死亡狀態(tài)，即成為一潭死水。中國的一些企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上也不謀而合地進行著“中層革命”，大量減少管理層次。這充分說明，人力激勵有一個時效問題，激勵出現(xiàn)在員工最佳年齡區(qū)域，即人力能力發(fā)展的上升階段、黃金階段，其成果幾率增長最快，否則，錯過這一時期，其激勵的功效較差，激勵成本較大。相反，如果都是外露型的指揮者，則會產(chǎn)生互助抬杠，甚至吵架的狀況；如果都是內(nèi)秀型的領(lǐng)導者，則會產(chǎn)生猜疑、鉆牛角尖；如果都是交往型經(jīng)營者，則會導致工作難落在實處；如果都是實干型的領(lǐng)導者，則往往缺乏開拓創(chuàng)新精神。這些公司注重更有戰(zhàn)略眼光的招聘方式，決不是簡單地填一張聘用申請表。一年前曾被淘汰的人選，現(xiàn)在可能就完全可以勝任。由發(fā)掘人才的管理者主持的面試看重的是領(lǐng)導才能和工作熱情，不只是列在聘用申請或工作說明上的特殊技能。 致力于發(fā)掘人才的公司將此看作一個不間斷的過程。這不是因為他們很幸運，而是因為他們有人才。 2. 招聘者轉(zhuǎn)變對人才的理解，以及對在何處如何發(fā)現(xiàn)人才方面有所突破。 9. 將員工的推薦計劃作為發(fā)掘人才過程的關(guān)鍵部分。 績效評估概述 一、 什么是績效評估？　績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果。品質(zhì)主導型?？荚u內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。它有助于人力資源管理部門更科學地制定和實施各項人力資源管理政策. 近年來主要的轉(zhuǎn)變：，而不是控制上；、有共識的方法的使用；；；；，而不是補償“赤字”上。需要進行的統(tǒng)計和分析主要有：1）各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？ 2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？3）是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？4）是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預(yù)防？5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進不同的統(tǒng)計和分析。問題分析：經(jīng)過了解情況，與部門經(jīng)理討論后認為工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：接受工作時的工作態(tài)度：是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。解決方法：取消“很差”項，承認“良好”即為“一般”的事實。問題分析：之所以沒有公開考評成績，是因為擔心員工與上級產(chǎn)生糾紛，使上級在考評時有所顧忌。一般是召開當事人的述職評審會，由評審會確定考評結(jié)果。這種測量操作性好，但具有短期性和表面性，對具體生產(chǎn)操作的員工較適合。對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如前臺）可以不對“重要任務(wù)”進行考評，將“日常工作”和“工作態(tài)度”乘以 ?！　?三、考評程序的設(shè)計　　 　　采取恰當?shù)目荚u程序可以減少考評的誤差。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。 ②考評協(xié)調(diào)會議：在最終確定員工考評的評語前召開各部門的領(lǐng)導人參加的會議平衡各部門的考評評語。 ②客觀考評的原則：考評應(yīng)該遵守上述規(guī)定的同時，要以客觀事實為考評的準則，避免加入主觀性和感情傾向。 人事安排和提升是最關(guān)鍵的人員決定，需要仔細考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標準。 在這種情況下，應(yīng)該客觀地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把這個人從其職位上調(diào)開。但他又確定了另一條原則：不應(yīng)該由于過去制度的錯誤而懲罰任何人。因此，一個關(guān)心組織精神的管理層，處理這類問題時既堅持原則又非常謹慎，因為這將向組織表明，管理層是否嚴肅地對待其職務(wù)安排和對待人。即當他們?yōu)檫@一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。會有很多外在的客觀因素影響了目標的達成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。因此，如何讓有限的原料、設(shè)備、與資金創(chuàng)造出無窮的利潤，人力資源就扮演了非常重要的角色。 　　自我評價 　　所謂的自我評價是指：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標?！　⊥碌脑u價 　　上級只能觀察到員工的一小部分工作表現(xiàn)，而大部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級或顧客知道。另外該公司亦表示，如果要將績效評估的結(jié)果用于提拔人才時，同級評價這種方式往往能達到使眾人信服的效果。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。 　　即每位項目主管，在專案結(jié)束之后，即需繳交對該部屬的績效作出評估。但在經(jīng)營過程中的原料、資金與設(shè)備都是需要通過人才能運作。（3） 360度反饋更為全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發(fā)展的需要。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。采用這種方法要求人力資源工作者能分析評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結(jié)果進行統(tǒng)計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。麥克利蘭指出，盡管幾乎每個人都認為自己有“作出成就的動機”，但是在美國大約只有10%的人受到成就欲的激勵。他們不滿足于漫無目的的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為