【正文】 招聘政策、選拔政策、培訓(xùn)政策等。工作進(jìn)行中的態(tài)度：是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？在遇到自己無法解決的問題時(shí)，是否能及時(shí)反饋？工作結(jié)束時(shí)的態(tài)度：不論工作成敗，在工作結(jié)束時(shí)，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。遇到的問題4：員工認(rèn)為：不能光讓上級考評下級，下級也應(yīng)該考評上級。根據(jù)公司實(shí)際現(xiàn)狀，上級與下級年齡相當(dāng)，而且上級普遍沒有管理經(jīng)驗(yàn)，但是上級普遍人品較好，做事公正。遇到的問題7：催交考評表困難問題分析：當(dāng)人力資源部進(jìn)行向各直接上級進(jìn)行催要的時(shí)候，由于不是直線領(lǐng)導(dǎo)，所以比較困難?！　?根據(jù)筆者在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，不論采用哪種內(nèi)容類型都無法全面的對員工進(jìn)行考評 ,因?yàn)槲覀円獜亩鄠€方面對員工進(jìn)行考評，既要考評工作行為，又要考評工作效果，還要考評他在工作中自身的素質(zhì)?！　?　　“日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評。在實(shí)際工作中，筆者安排任務(wù)發(fā)布者（可能是被考評人的直接上級，也可能不是）考評“重要工作”，直接上級考評“日常工作”，同事之間對“工作態(tài)度”進(jìn)行互評。　　 四、應(yīng)注意的其他問題　　 （1）相關(guān)人員的參與　　 在考評內(nèi)容設(shè)計(jì)、程序設(shè)計(jì)時(shí)都要有考評人和被考評人的參與，大家共同來制定考評制度，這樣才不會使員工在考評時(shí)感到被動，或有逆反情緒。這樣做的后果是，將導(dǎo)致各部門爭比例、爭名額，不但達(dá)不到真正的考評目的，而且經(jīng)常出現(xiàn)不符合實(shí)際的情況，有進(jìn)更會增加部門間的隔閡和對立關(guān)系。 ③單頭考評原則：對員工的考評，都應(yīng)由被考評者的進(jìn)接上級進(jìn)行，因?yàn)橹苯由霞壸盍私獗豢荚u的實(shí)際工作表現(xiàn)，更高層的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)隨便對考評的評語進(jìn)行修改（除非確實(shí)有修正的必要）。這些決定不應(yīng)該以看法和一個人的“潛能”為依據(jù)，而必須以同明確的目標(biāo)相對照的實(shí)際成績記錄為依據(jù)。但這個決定又是一個涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正的同情并承擔(dān)起責(zé)任。 福特公司之所以能夠很快復(fù)興，在很大程度上就是由于嚴(yán)格遵守了這兩條原則。 目標(biāo)管理法進(jìn)行績效評估 目標(biāo)管理法通常是對經(jīng)理進(jìn)行評估的最常見的方法。 第三步：將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。例如，如果一個經(jīng)理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標(biāo)，這對組織來說是非常有害的。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的后果： 有一些經(jīng)理費(fèi)了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。在企業(yè)的諸多人力資源中，經(jīng)理人的良莠更是攸關(guān)企業(yè)的成敗。當(dāng)員工對自己做評估時(shí)，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。當(dāng)作出評價(jià)的同事和被評價(jià)的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評價(jià)法比較有效。 　　下屬的評價(jià) 　　由部屬來評價(jià)上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。 事實(shí)上，目前國內(nèi)一些服務(wù)業(yè)（例如：金融業(yè)、餐飲業(yè)等）就常常使用這種績效評估方式（如評選最佳服務(wù)人員）。又如目前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地（或多地點(diǎn)）同時(shí)進(jìn)行。因此，如何讓有限的原料、設(shè)備、與資金創(chuàng)造出無窮的利潤，人力資源就扮演了非常重要的角色。（4） 采用360度反饋體系可以表明公司對員工的考核非常重視。二者也可以綜合采用。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評價(jià)結(jié)果恩能更好地為公司服務(wù)。人們受成就激勵的強(qiáng)弱取決于其童年生活、個人和職業(yè)經(jīng)歷及其所在組織的類型。他們總是精心選擇自己的目標(biāo)，因此，他們很少自動地接受別人包括上司為其選定目標(biāo)。他們喜歡中等難度的目標(biāo)，既不是唾手可得沒有一點(diǎn)成就感，也不是難得只能憑。 高成就者的特點(diǎn) 自我激勵的高成就者有三個主要特點(diǎn)： ①高成就者喜歡設(shè)置自己的目標(biāo)。成就激勵理論認(rèn)為，人們被要按高標(biāo)準(zhǔn)工作或者在競爭中取勝的愿望激勵者。 因此，一些公司開始編制自己的360度反饋評價(jià)問卷。360度反饋評價(jià)問卷法問卷的形式分為兩種。（2）360度反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動。 　企業(yè)的存在，主要就是為了追求利潤、追求成長，進(jìn)而達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。而評估的結(jié)果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何?？紤]自評的特性，將其作為員工培訓(xùn)和發(fā)展的依據(jù)比作為評價(jià)和比較的依據(jù)更為有效。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價(jià)者的評價(jià)，對比被評價(jià)者的自我評價(jià)向被評價(jià)者提供反饋，以幫助被評價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績。但在經(jīng)營過程中的原料、資金與設(shè)備都是需要通過人才能運(yùn)作。 原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達(dá)到的。 盡管說在對管理者們進(jìn)行評估的過程中，目標(biāo)的使用對于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時(shí)卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。第二步：制定被評估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。它會動搖人們對公司的正直的信心。亨利?福特二世堅(jiān)持這樣一條原則：一個人如果不能取得優(yōu)異成績就不能留在職位上。這不僅由于他缺乏取得績效的能力，會損害公司，而且由于他的不稱職會影響整個管理團(tuán)隊(duì)的士氣和信譽(yù)。即使最遲鈍的主管也會很快了解到，公司真正重視的是整潔的報(bào)表。為了滿足員工的這種欲望，許多人事專家認(rèn)為，在對員工進(jìn)行考評的時(shí)侯，應(yīng)確立以下的原則： ①明確化、公開化的原則：企業(yè)的考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，同時(shí)這些規(guī)定在企業(yè)內(nèi)應(yīng)該對員工公開，這樣才能令到員工對考評產(chǎn)生信任感并接受考評的結(jié)果。這樣做會導(dǎo)致的結(jié)果是，由于各層次、級別的領(lǐng)導(dǎo)看事情的角度不同、掌握的實(shí)際情況不同，對員工的考評評語可能發(fā)生分歧的意見，而最終以最高一級的領(lǐng)導(dǎo)為準(zhǔn)，結(jié)果導(dǎo)致最高層領(lǐng)導(dǎo)容易從個人的感情出發(fā)而直接插手基層的活動，而被考評者的上一級會感到自己權(quán)力被剝奪而喪失責(zé)任感，而且也會影響到他領(lǐng)導(dǎo)下屬的威信，被考評者也會輕視自己的上級，導(dǎo)致企業(yè)的指揮秩序和層次混亂。　　 　　為了防止誤差，可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評時(shí)，可以以此為原始材料。如下面這個例子：　　 采用主觀尺度：　 開發(fā)過程中，相關(guān)技術(shù)文檔的編寫水平：　　　 A、很好　 B、較好 　C 、一般　 D、較差 　E、很差　　　 采取細(xì)化尺度： 開發(fā)過程中，相關(guān)技術(shù)文檔的編寫水平：　 A、編寫非常規(guī)范，非常及時(shí)，隨時(shí)都可以查閱任意相關(guān)文檔；　　 B、編寫非常規(guī)范，較及時(shí)，隨時(shí)可以查閱近期文檔，文檔編寫滯后 3天以內(nèi)；　 C、編寫較規(guī)范，較及時(shí)，一般可以查閱近期文檔；文檔編寫滯后 3至 6天；　　 D、編寫較規(guī)范，但不及時(shí)，常常難以查閱，文檔編寫滯后 6天以上；　　 E、編寫不規(guī)范，不及時(shí)，常常難以查閱，甚至沒有編寫相關(guān)文檔。如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，市場人員可以是幾個大單的運(yùn)做情況?！　? 效果基礎(chǔ)型：著眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重點(diǎn)在結(jié)果，而不是行為。解決方法：建立申訴流程：當(dāng)事人向人力資源部提交申訴報(bào)告，人力資源部與雙方進(jìn)行溝通，了解事情的前因后果，向上級提出解決辦法。并且只要當(dāng)事人認(rèn)可的考評成績才有效。問題分析：處于面子問題，一般當(dāng)員工工作合格時(shí)，員工和管理者的心里定位在“良好”，當(dāng)管理者對員工不太滿意時(shí)，才評價(jià)為“一般”。遇到的問題2：部門經(jīng)理認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握?？荚u結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析績效考評考評完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時(shí)的對績效考評結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。七、考評人應(yīng)接受怎樣的培訓(xùn)？ 績效考評的含義、用途和目的 企業(yè)各崗位績效考評的內(nèi)容 企業(yè)的績效評估制度 考評的具體操作辦法 考評評語的撰寫方法 考評溝通的方法和技巧 考評的誤差類型及其預(yù)防八、考評內(nèi)容統(tǒng)計(jì)哪些資料？ 各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀與不合格的比例各多少？ 不合格人員的主要不合格的原因是什么？是態(tài)度問題還是能力問題？ 是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)評差距過大的現(xiàn)象？如有原因是什么？ 是否有明顯的考評誤差？如有是哪種誤差？如何預(yù)防？ 能勝任工作崗位的員工比例占多少？企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進(jìn)行不同的統(tǒng)計(jì)和分析。四、績效評估有哪些方法？等級評價(jià)法（略）目標(biāo)考評法序列比較法相對比較法小組評價(jià)法重要事件法評語法強(qiáng)制比例法情景模擬法綜合法五、績效評估中有哪些誤差？ 考評指標(biāo)理解誤差（內(nèi)容略，下同） 光環(huán)效應(yīng)誤差 趨中誤差 近期誤差 個人偏見誤差 壓力誤差 完美主義誤差 自我比較誤差 盲點(diǎn)誤差六、績效評估應(yīng)遵循哪些原則？與企業(yè)文化和管理理念相一致。它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)，對具體生產(chǎn)操作的員工較適合，但事務(wù)性人員不適合。同時(shí)，還要重視人力資源部門和專業(yè)人力資源管理者，給他們更多的機(jī)會和更大的權(quán)力來實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳分配和為公司找到最有價(jià)值的人才。 8. 在公司每一位員工的工作說明中都明確發(fā)掘人才，這樣，不僅是發(fā)掘人才的管理者和雇傭管理者，每個人都參與到這個過程中來。發(fā)掘人才的過程中有如下幾點(diǎn)關(guān)鍵的，可靈活應(yīng)用的注意事項(xiàng)： 1. 關(guān)于人才推動公司發(fā)展的這一觀念，取得高級管理階層的支持和承諾。他們的產(chǎn)品幾次脫銷并在市場上享有良好的聲譽(yù)，這并不值得驚奇。如管理者需要在團(tuán)隊(duì)中填補(bǔ)三個或四個職位，他們會挑選多重類型的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員，使團(tuán)隊(duì)整體達(dá)到并超過預(yù)定目標(biāo)，而不會僅僅找一些符合工作說明中概括性要求的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員。他們發(fā)現(xiàn)，擁有綜合技能和經(jīng)驗(yàn)的精明人能夠很快學(xué)會新的程序、軟件和方法。他們認(rèn)識到現(xiàn)在不令人滿意的人選在半年以后可能就會成為最優(yōu)秀的人選。在比較出色的公司中，給予招聘者的報(bào)酬是基于其招聘對公司發(fā)展所產(chǎn)生的重大影響的程度，招聘強(qiáng)調(diào)的是的質(zhì)量而不是數(shù)量。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要有外露型的指揮者；也要有內(nèi)秀型的領(lǐng)導(dǎo)者；還要有交往型的經(jīng)營者與實(shí)干型的領(lǐng)導(dǎo)者配合在一起，這樣，工作上才能異質(zhì)互補(bǔ)、有聲有色、心理相容、配合默契。假如激勵在a 點(diǎn)之 前或b點(diǎn)之后發(fā)生，則其激勵的作用將大大減弱。 在知識經(jīng)濟(jì)初露端倪的情況下，國際上一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)已由高聳型趨向扁平化發(fā)展，如德國的SUN公司其垂直結(jié)構(gòu)僅為三級：總裁、副總裁兼事業(yè)部長、工程師。所以，一個發(fā)達(dá)國家的政黨人才流動率應(yīng)保持在15%左右，過高過低都不利于社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。 三、“動態(tài)管理”機(jī)制 人力資源管理中有一個著名的“鯰魚效應(yīng)”，挪威人捕獲的沙丁魚，上岸后多半死亡而賣不出好價(jià)錢。三是“二八融資法則”。 潛能開發(fā)中一個重要的機(jī)制是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達(dá)到開發(fā)潛能的理想效果。 究其原因，流行的量化管理存在著幾大誤區(qū)。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，偏重人的則傾向于研究價(jià)值觀、文化和行為。不過，他們希望評價(jià)是客觀公正的，而且由所在領(lǐng)域的專業(yè)權(quán)威進(jìn)行。如雷諾汽車公司在新車開發(fā)流程中引進(jìn)了顧客參與，他們要求以顧客調(diào)查作為設(shè)計(jì)師和工程師確定車型特點(diǎn)和配備設(shè)備的基礎(chǔ)，銷售與市場部門參加設(shè)計(jì)流程，經(jīng)銷商和維修服務(wù)人員也會被征求是否便于修理的意見，同時(shí)還要向特定的用戶組征詢性能等各個方面的意見，從而在九十年代成為歐洲利潤最高的汽車制造商之一。然而，即便是上述一流的組織，也必須尋找并吸引出色的人才。財(cái)務(wù)價(jià)值的大小只能說明昨天，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來自創(chuàng)新。而這些技能與知識的結(jié)合，就是一個企業(yè)的專業(yè)智能。 培養(yǎng)過硬的營銷技能 培養(yǎng)過硬的營銷技能要點(diǎn) 培養(yǎng)過硬的營銷技能，以下幾點(diǎn)值得注意，這一方面是眾多咨詢公司咨詢經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，也是本人在實(shí)際工作中的深刻體會，所以拿到這里與大家探討 從公司的業(yè)績目標(biāo)出發(fā)來驅(qū)動營銷能力 以兩三種營銷技能來主導(dǎo)本行業(yè) 在人事方面要有強(qiáng)硬的決策，以建立志在為客戶服務(wù)的營銷經(jīng)理骨干隊(duì)伍 重新制定規(guī)劃，將市場營銷和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合起來 用“綜合員”保證將你的營銷承諾傳遞給客戶 制定內(nèi)部籌資計(jì)劃以加快步伐 將建立營銷能力的方案 始終放在總裁日程的首位以下是 建立營銷能力 的計(jì)劃推動業(yè)績改善的實(shí)際例子, 公司/行動/影響分別如下：航空公司給某些領(lǐng)域引進(jìn)專門人才；瞄準(zhǔn)難以突破的客戶群；培養(yǎng)定價(jià)和促銷的本領(lǐng)技能在過去的6年中營業(yè)額增長51%，而競爭對手的營業(yè)額增長26%耐用消費(fèi)品零售商通過培訓(xùn)、重新設(shè)計(jì)流程和制度，改進(jìn)店內(nèi)商品籌劃和售后服務(wù)情況；增強(qiáng)定價(jià)能力；提高高層領(lǐng)導(dǎo)的才干即使在主要競爭對手進(jìn)入市場后的5年中收入仍然增加82%，利潤增加21%快遞公司白手起家，建立營銷部；為一線送件人員樹立客戶服務(wù)的思想進(jìn)行投資面對新的挑戰(zhàn)者的不斷進(jìn)入，市場份額仍然維持在60%以上電子產(chǎn)品公司設(shè)立新產(chǎn)品開發(fā)流程和開發(fā)要求；派產(chǎn)品經(jīng)理參加專項(xiàng)培訓(xùn)僅在2年內(nèi)使得收入翻番醫(yī)療保健單位在價(jià)位、品牌開發(fā)、渠道管理方面開展行動；在上述四個領(lǐng)域引入多個高級管理人員4年內(nèi)從每年損失5%的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)槊磕暝黾?0%的客戶，扭虧為盈食品公司對新的客戶群的語氣增長期況進(jìn)行研究；對企業(yè)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使得跨部門的運(yùn)作更加緊密5年內(nèi)銷售回報(bào)率得到改進(jìn)地區(qū)銀行進(jìn)行充足，從面向地區(qū)的組織管理轉(zhuǎn)為面向客戶服務(wù)的方式；從外面聘請市場營銷主管修訂招聘和培訓(xùn)計(jì)劃爭取到11萬名新的儲戶，在核心市場增加了20%的存款地區(qū)銀行