【正文】 部供應商的信任，而內部供應關系則趨于緊張。無異于外部供應商。 轉移定價導致組織中的成本重復計算。 除非可以自由選擇，否則按 “市場價值 ”的內部銷售會遭受到同等的對外銷售的損失。 一、定義 一個獨立的商業(yè)組織，不同關系類型中作為一種資源，根據(jù)客戶要求和界定的恰當質量交付產品、工作、物料和服務，以支付、利益和實現(xiàn)自己的商業(yè)目標作為回報。 我們需要關注： 采購組織必須準時全額支付 增加供應商的業(yè)務（更多業(yè)務） 與贏利的客戶合作：共同協(xié)作 交付符合意愿的產品和服務（供應商以此為榮、我們應珍視） 建立信任 與客戶保留一定的緩沖量，避免卷入競爭（長期合同） 考慮其他客戶（推薦） 供應商與內部客戶的關系 采購小組確保采購決策制定時能考慮到所有必要的因素 利益相關者對于我們的過程很重要，因為： 對需求有不同或相反的看法 需要不同方法來滿足他們的需求 難以管理 使某些買方覺得他們花費了更多時間在和內部利益相關者而不是供應商談判 買方必須在過程和能力上贏得利益相關者的信任和尊敬，應了解其動機。 在供應定位背景下 戰(zhàn)術利潤象限：需求標 準化，個人電腦及其外設 關系因素 交易比關系更重要，將風險局限于對基本因素的管理 對采購組織的挑戰(zhàn) 確保指定產品和服務的最低總擁有成本，不追求長期交易 （二）松散型關系 定義 采購商從供應商那里采購的次數(shù)不多，采購的量不大，或沒有建立更緊密關系的需要。 關系因素 特定的交易比關系更重要。 對采購組織的挑 戰(zhàn) 獲取產品和服務。將風險局限于基本的管理因素 （三）交易關系 定義 注重勝任的供應商向買方提交低價值、低風險的產品和服務的普通交易的成功完成。希望供應和關系都成功，繼續(xù)保持關系從總體上看是合適的， 對采購組織的挑戰(zhàn) 滿足自私的目標，同時確保產品和服務的持續(xù)供應，盡可能減少安排工 作上的精力，也要避免冒犯供應商。 、實用性 ① 選擇具有良好工作關系的供應商，讓其接管或參與協(xié)作其他（二級）一組供應商的供應； ② 供應商選擇程序盡可能具有競爭性； ③ 供應商如能采購到更低價，可以支付管理費。投入時間和資源，創(chuàng)造持續(xù)改進的關系，共同考慮風險和風險管理。 （五）單一供應源關系 定義 采購組織在特定時間段，以固定的單位價格，針對特定的產品，和供應商簽訂的排他性協(xié)議。 關系因素 單一供應源本身完全是一種風險。雙方投入時間和資源滿足關系目標，展示前后一致、適當?shù)男袨椋瑢Ψ絻?yōu)先，信任對方并 關照對方的需求。采購組織追求的利益是充分的資源利用和長期經(jīng)得起考驗的業(yè)務。 y軸代表賣方對采購組織吸引力的評估， x軸代表賣方從采購組織獲得的銷售收入 /業(yè)務規(guī)模 做一個有吸引力的客戶 吸引力 ① 采購組織、與銷售組織溝通的采購人員直接導致了吸引力和非吸引力的一些因素。 ③ 采 購組織的吸引力隨著時間變化。 檢驗供應商偏好的四個象限 一、核心 core 核心客戶是對于銷售組織的業(yè)務很重要的采購組織。 三、盤剝 exploitable 這些客戶 并不是很有吸引力，但是他們仍然擁有大的交易量。再者，關系存在不同的顏色區(qū)域。在這種情況下，采購組織任何附加需求都被認為是額外工作，正常收取費用。 供應商偏好 ——對采購組織的挑戰(zhàn) 如何了解銷 售組織將采購組織放在哪個象限？ 是否回電話？及時嗎？要找的人不在，銷售人員是否告訴你相關情況？ 供應商邀請采購組織測試新版軟件或下一代產品的設計，很明顯是核心客戶 銷售組織多年一致地提供服務，有其他可供選擇的有利方式但未提供，盤剝 將供應定位與供應商偏好結合到一起 是一種工具，幫助買方檢驗并管理市場 ① 創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟 ② 識別哪里能夠找到額外業(yè)務 ③ 指出將來在哪里會出現(xiàn)商業(yè)預警 ④ 說明何時必須變更供應商 ⑤ 說明何時必須改變關系而不是供應商 對于采購組織，以關鍵商業(yè)需求為基礎的關系將會預見到 另外一種和供應商的關系（開發(fā)和核心），以及相關風險（被視為燥擾和盤剝客戶） 關注買賣雙方對對方的看法，這些看法會隨著關系的進程而變化。在戰(zhàn)術獲取象限確保問題最小化，在戰(zhàn)術利潤象限在預算內節(jié)約成本或創(chuàng)造利潤 一、戰(zhàn)術獲取 真正挑戰(zhàn)是對價格感覺遲鈍，但對流程投入資源和人員，成本過高，有可能更愚蠢。 采購組織戰(zhàn)術獲取，供應商視其為可開發(fā)客戶 在適當?shù)臅r候需要采取下列行為：提高采購組織的吸引力；更換供應商，因為在此領域有許多供應商 采購組織戰(zhàn)術獲取，供應商視其為燥擾 必須迅速得到處理：提高采購組織的吸引力；更換供應商，因為在此領域有許多供應商 采購組織戰(zhàn)術利潤，供應商視其為盤剝 在適當?shù)臅r候可以采取：提高采購組織的吸引力；更換供應商，因為在此領域有許多供應商，采購組織尋求短期關系；根據(jù)這 種局勢認可它 采購組織戰(zhàn)術利潤，供應商視其為燥擾 必須迅速處理，因為包含風險：提高采購組織的吸引力；更換供應商，因為在此領域有許多供應商，采購組織的需求是能夠成為核心和發(fā)展客戶 一、簡介 采購和供應關系隱含著風險。 二、風險管理程序 第一步、識別風險來源 風險來源：可預見風險、不可預見風險（組織內外部），技術、非技術風險 風險識別方法： 前任采購小組、內部客 戶的同事、供應商（在恰當?shù)牡胤剑┑木C合協(xié)作小組的工作經(jīng)驗； 局勢和情形的具體調查； 使用專家對潛在風險提出建議和調查； 車間進行 “模擬 ”情景，分析和評估不同情景的結果。在風險影響重要產品和服務交付的情況下，需要采取更多的步驟防止風險成真。開展分析的一種普通方式是公開風險，與主要利益相關者在發(fā)生可能性和影響方面達成共識。最差情況： n*5*5（識別的風險數(shù)目 *最壞情況發(fā)生的可能性 *最壞的影響）。 第四步、調查風險的降低 在總體風險最初確認很高的情況下，需要對單個風險進行評估和監(jiān)督，從而決定是否需要在采購前降低這些風險。 第五步、計劃、控制和降低風險 程序中枯燥的 部分是計劃、參照計劃監(jiān)督實際情況、選擇行動將風險警示他人，在可能的情況下將問題復原。 供應商偏好和市場管理矩陣幫助我們： ① 了解雙方的看法。 ③ 策劃糾正不利局勢。 在供應定位背景下 可能放在戰(zhàn)略關鍵，但不是隨便采取。戰(zhàn)術利潤象限，外包是很不恰當?shù)摹? 買方追求的是：降低成本，優(yōu)質服務，不必擔心細節(jié)，技術和能力的卓越，未來的保證 供應商追求的是：利潤，自己的規(guī)模經(jīng)濟，合同的額外價值，客戶的標準化，長期合同，培養(yǎng)自己的人力資源，更利于以后的業(yè)務范圍。 外包方是否為真正的合作伙伴要看供應商是否準備為做某些事情不求回報。就部分或全部產品或服務，在特定地理區(qū)域、市場或防御原因，而相互聯(lián)合。出于以下原因進行聯(lián)盟： ① 為了全部 或部分產品或服務 ② 為了在特定地理區(qū)域提升他們的利益 ③ 為了在特定市場提升他們的利益 ④ 出于防御的原因。 三、伙伴關系 partnership relationship 定義 一種長期關系的承諾，以信任和明確的雙方約定目標為基礎。 在供應定位背景下 戰(zhàn)略關鍵 關系因素 那些具備最高信任等級、長期合作的關系。 ② 成本透明 ③ 出現(xiàn)問題馬上得到關注，并予以解決 ④ 聯(lián)合項目小組處理問題、技術、市場機會 ⑤ 在行動中看見發(fā)展 ⑥ 使用電子合作發(fā)展論壇 ⑦ 雙方排斥其他合作者，只關注對方 ⑧ 關系感覺是長期的 ⑨ 共同識別和管理風險 采購組織的挑戰(zhàn) 選擇一個合適的合作伙伴，對關系進行投資并使其有效、改進和發(fā)展。完全信任，共存亡 供應定位背景 戰(zhàn)略關鍵 關系因素 伙伴關系的所有因素，相對而言， 最高等級的信任 經(jīng)過整合的共享系統(tǒng) 關系是天長地久 采購組織的挑戰(zhàn) 實現(xiàn)這種關系的理念，保持新意和創(chuàng)新 對于高風險的情況，必須馬上采取行動。然后考慮為了提高吸引力必須采取的行動。 戰(zhàn) 略關系相互作用的基礎 雙方做什么？ 雙方不做什么？ 雙方提供哪些？ 雙方期望什么？ 雙方之間存在的信任有多少？ 雙方給對方的承諾。 聯(lián)合風險評估。 作為買方你準備對關系如何投入？ 首先必須準備區(qū)分這種關系。雙方必須投入時間、人力和金錢來使關系有效。 雙方之間充分信任，隨著關系日趨緊密，雙方將共享規(guī)格、市場營銷、采購計劃、目標客戶、路線圖，甚至銷售利潤等機密。 溝通時必須考慮： ① 透明和公開程度。 ③ 雙方怎樣解決困難。 戰(zhàn)略關系的雙方，必須清楚了解有必要的信息： ① 商業(yè)戰(zhàn)略。 ② 具體計劃和路線圖。 ③ 成本、價格和利潤信息。成本透明度則意味著雙方互換這種信息。 ⑤ 雙方解決爭議的方式。 但你感覺對方人員是否開誠布公？ 答案可能不明確。 采購過程中內部利益相關者之間存在的信任 待發(fā)的災難： ① 來自歷史經(jīng)驗的拖累：清潔空氣 ② 大男子表現(xiàn)：更換人員 ③ 真正的誤會：確認 ④ 角色沖突：信息是否公開 ⑤ 關系涉及的人員發(fā)生變動：組織間的關系比個人間的關系更重要 ⑥ 商業(yè)困境：公開方法 由于不良溝通導致關系惡化： 客戶流失、營業(yè)額下降、成本增高、機會流失、市場份額減少、額外庫存、供應鏈中斷 戰(zhàn)略關系不是選擇來的，而是發(fā)展來 的。 過程包括：尋求關系的規(guī)格、潛在合作伙伴的能力以及外購而不是自制的決策。 使用基本的市場和供應商分析工具，對供應商帳戶進行評估、客戶基礎評估和其他合作伙伴進行評估，對潛在聯(lián)盟的供應商進行確定和排序。然后業(yè)務發(fā)展開始，企業(yè)成長。 一、組織和市場水平分析 是否財務穩(wěn)定、是否與競爭對手合作、是否具備我們需要的能力、所有者是誰、位置在哪里。 ② 這些組織的客戶基礎，雙方是否可能發(fā)展業(yè)務？ ③ 聯(lián)合面對的新市場。 ⑤ 管理小組。 ⑦ 行業(yè)或部門的地位（領導者還是追隨者）。 ⑨ 他們的忙碌程度。 ② 專家狀況。 ④ 可 視性（服務的密切程度）。 ⑤ 前瞻性。 ⑦ 控制機制和過程。 風險識別和風險管理是聯(lián)盟合伙作伙伴共同執(zhí)行的基本活動。 如果聯(lián)盟的供應由于某種原因不受客戶的青睞，那么聯(lián)盟將產生重大問題。 在采購活動的全部流程中運用所有的相關電子技術來提高內外部客戶的服務，而且在不同的情況下要使用不同的相關技術和工具。 是指在尋找 供應源的 “自下而上 ”的過程中，運用電子信息找出適合的商品和服務，并且建立有效的聯(lián)系，以使不同采購戰(zhàn)略中內外部客戶的需求得到有效傳達。 是指運用電子信息流程進行從供應商到采購者 “自上而下 ”的商業(yè)交易流程，同時，采購周期必須能夠有效地滿足內外部客戶，以及供應商方面的需求。 電子反向拍賣是為競爭關系而設計的。 關系類型 電子采購工具或能力（一選擇供應商，二合作安排） 對立關系：一在選擇供應商方面，電子拍賣系統(tǒng)和電子投標系統(tǒng)是較為合適的工具。在收貨和支付流程，電子支付成本過高。 一般交易關系：一在選擇供應商方面，支出數(shù)額超過流程成本，電子拍賣才是合適的。二，在合同關系確立后，電子目錄；購物卡，電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址， XML發(fā)票 較緊密的戰(zhàn)術關系：一、電子投標系統(tǒng)，電子反向拍賣系統(tǒng)。電子投標流程。風險較小，可以使用電子拍賣系統(tǒng)。二、協(xié)作發(fā)展論壇是一個關鍵工具。 卡特爾同業(yè)聯(lián)盟：搜索引擎來尋找提供替代產品和服務的其他公司；分級的電子拍賣系統(tǒng)會暗示供應商在市場上存在著競爭；搜索引擎可以尋找卡特爾聯(lián)盟中的薄弱環(huán)節(jié)的供應商 壟斷：搜索引擎來尋找其他公司，或者尋找替代產品和服務；競爭型的電子拍賣系統(tǒng)或電子投 標系統(tǒng)可以用來引入競爭機制；向壟斷廠商發(fā)送標準的電子交易要約 對立關系：如果供應商對交易感興趣，可以通過電子拍賣系統(tǒng)展開競爭 供應商將采購方看作燥擾：非壟斷廠商，可以使用電子投標系統(tǒng)引入競爭機制；搜索引擎尋找替代者。 供應商將采購方看作盤剝：一是進行談判，重新定位關系；二是運用搜索引擎，尋找替代的合作者；三是將關系視作短期的互利關系，運用電子拍賣系統(tǒng)和電子投標系統(tǒng)引入競爭。供應商通過網(wǎng)絡引擎搜索，邀請供應商加入，供應商省去了自我推銷 二、供應商喜歡電子反向拍賣系統(tǒng)嗎？ 對供應商來說有以下一些優(yōu)勢： 可以看到競爭者的出價 有不止一次的機會出價 獲取的信息可以在以后使用 結束后，采購方會向已選定的供應商購買 CIPS 的總結： 優(yōu)勢：對競爭者的報價做出反應，競爭者報價的可視性，談判過程的簡化，同等水平競價平臺的建 立，提高競爭力的內在激勵 缺點：客戶僅著眼于價格，精力放在節(jié)約成本方面，長期的競爭力被削弱，價格被迫降低，采購方占據(jù)支配權 三、供應商使用電子過程來促銷產品和服務 電子郵件、