【正文】 滯 ? 第八階段（老年）：完善對絕望。 外向型和內(nèi)向型 外向型（ E） ?更喜歡口頭溝通 ?喜歡社交和表達 ?沖動 ?通過工作實際 /“親身實踐 ”學習 ?廣泛的興趣和活動 內(nèi)向型（ I） ?更喜歡書面溝通 ?內(nèi)心的和保守的 ?控制的或抑制的 ?通過思考進行學習 ?沒有太多興趣，但都很深入，喜歡不太活躍的興趣 感官型（ S） ?觀察事物外形細節(jié) ?通過實踐進行學習 ?信任經(jīng)驗 直覺型（ M） ?觀察模式和洞察力 ?通過思想和理論進行學習 ?任何洞察力和預感 思考型（ T） ?受推理、解釋所指導 ?用頭做出決策 ?渴望合理 情感型（ F） ?受對人的價值和影響所引導 ?用心做出決策 ?渴望有同情心 判斷型（ J） ?喜歡條理、講究方法 ?有結(jié)構(gòu)的：詳細的計劃、進度安排 ?喜歡確定性、成就、結(jié) 束 知覺型（ P） ?喜歡靈活、隨便、自然的 ?使選擇有余地 ?喜歡含糊、不確定、變化 169。 ? 影響型 涉及到社會情境和溝通。 ? 謹慎型 涉及到結(jié)構(gòu)和組織。 戈爾曼（ Goleman）的情感智力領(lǐng)域 自我意識 知道此刻我們的感覺是什么，并利用偏好指導我們做出決定。 激勵 利用我們最強烈的喜好引導我們實現(xiàn)目標。 社交技能 很好地處理關(guān)系中的情緒，準確研讀社交情境和人際網(wǎng)絡。 情感智力 （ EI）與管理技能 ? 情感智力是許多領(lǐng)導品質(zhì)的基礎(chǔ)，這些領(lǐng)導品質(zhì)包括自信、不屈不撓、承受壓力、行為上具有靈活性等等。 ? 情感智力可以促進有效的變革管理，原因在于情感智力可以幫助經(jīng)理人改變那些隱藏在人類行為下面的信仰、態(tài)度和價值觀。 169。 多樣性的特點 一級類別 影響一個人的自我形象和 社會化的遺傳特征 年齡 人種 種族 性別 體能和品質(zhì) 性和情感上的取向 二級類別 一個人后天獲取和改變的 習得特征 教育 工作經(jīng)歷 婚姻狀況 宗教信仰 地理位置 父母狀況 行為風格 其他 對組織行為的影響 169。 ? 在多人種團隊中管理和溝通存在困難 ? 勞動力隊伍中越來越多樣化的家庭結(jié)構(gòu)和責任，給管理工作帶來困難和成本 ? 面臨著不同國家的學歷和培訓體系所引起的讀寫、算術(shù)和差異等問題。 ? 沒有得到有效管理的差異可能會造成誤解、溝通不暢和沖突。 多樣性管理 的十個實用理念 1 在運用假設之前，要在人們身上對這些假設先進行測試 2 保證職工充分理解紀律和申訴有關(guān)的組織政策 3 對于所有員工，尤其是新員工，確保他們理解了口頭和書面的多樣性政策，并可以照做 4 保持溝通渠道的暢通，防患于未然 5 學著理解所有員工的觀點，鼓勵坦率的方法 6 準備傾聽與解決工作問題有關(guān)的不同方法 7 了解并考慮任何被個體強烈堅持的信仰（例如宗教慶祝、食物、關(guān)系） 8 對所有改善工作環(huán)境和過程的貢獻表示感謝，不管貢獻是誰做出的 9 了解你自己在文化多樣性上的偏見，別讓它們影響你的工作 10 注意讓所有員工分享工作場所中的社會事件，尤其是（但不限于）與身體殘疾者有關(guān)的 169。 ? 縱向性別隔離 當女性不成比例地遠離權(quán)力職位和正式權(quán)力，就產(chǎn)生了縱向性別隔離：換句話說，在管理層中女性比男性更少。 ? 承諾（ Commitment） 人們對待工作的意愿和精力如何 ? 貢獻（ Contribution） 有效完成工作和任務所需的條件 ? 能力（ Capability） 人們在工作中所運用的才能、技能和能力 ——以及這些能力如何得到提高 個體績效的影響因素 169。 學習過程 ? 意外的 或無意識的學習 它在個體人生和工作過程中時時刻刻發(fā)生，使人們積累了寶貴的經(jīng)驗。 ? 機會性的 學習 是有意識的學習，個體開始學習某些東西 ——不過利用的是身邊的經(jīng)歷（而不是正規(guī)教育和培訓資源）。 學習中技術(shù)的使用 ? ICT（信息與通訊技術(shù)）驅(qū)動的學習可以幫助人們獲取學習資源 ? 播客 ? You Tube視頻 ? 學習的 “應用程序 ” ? 人機交互變得越來越先進，提供許多學習體驗。 ? 維基百科 ? 討論板 169。 ? 認知心理學 以理性的認識論為基礎(chǔ)（認為人類思想給感官信息賦予了含義并進行了組織）。 認知學習 理論 ? 當人們受到鼓勵去制定出清晰的 學習目標或預期結(jié)果 時，當他們收到清晰和及時的 反饋 ，表明習得行為是否對實現(xiàn)那些目標或結(jié)果有所貢獻時，學習可能是最有效果的。 ? 人類開發(fā)了“學習定勢”（ learning sets）：即如何學會不同類型技能以及如何解決不同種類問題的策略。 169。 學習風格 ? 收斂者（ Converger） 喜歡“抽象 /歸納”和“應用 /測試”階段。 ? 發(fā)散者（ Diverger） 喜歡“具體實踐”和“反思性觀察”這兩個階段。 ? 吸收者（ Assimilator） 喜歡“抽象 /歸納”和“反思性觀察”這兩個階段。 ? 適應者（ Acmodator） 喜歡“具體實踐”和“應用 /測試”這兩個階段。 169。 ”） 在做出下一步的嘗試之前，需要理解潛在的想法：他們喜歡的方法是那種需要智力和理性的方法。 活動家 （ “所有事情我都想嘗試一下 ”） 需要執(zhí)行實際的任務或解決實際的問題，并且喜歡“啃硬骨頭 ”。 169。 野中郁次郎和廣隆竹內(nèi)結(jié)模型 169。 森奇的五項修煉 修煉 解釋 自我超越 （ Personal Mastery） 不斷地使我們個人的視野變得清晰、深入，集中我們的力量、培養(yǎng)我們的耐心并且客觀地看待現(xiàn)實 心智模型 （ Mental models） 根深蒂固的假設、一般原則、甚至是圖景或形象，它們影響我們對世界理解的方式和我們采取行動的方式 共同愿景 （ Shared vision） 挖掘出共同的 “未來圖景 ”，可以讓員工真正承諾和參與，而不是簡單地服從 團隊學習 （ Team learning） 團隊成員暫時拋棄假設、一起進入真正思維過程的能力 系統(tǒng)思維 （ Systems thinking） “第五項修煉 ”：一個概念性的框架、一套知識體系和工具，使模式更加清晰，幫助我們學習如何有效地改變它們。 工作滿意度和績效 低落的士氣、不滿意或沮喪的心理狀態(tài)會帶領(lǐng)直接或間接的績效問題： ? 人員流動超過通常的人員流動率水平 ? 高缺勤率 ? 不守時，不守紀律 ? 減少與上級的溝通，不再積極主動得參與，不再愿意承諾而只是混日子 ? 員工經(jīng)常發(fā)生糾紛和申訴 ? 產(chǎn)出數(shù)量減少和 /或質(zhì)量下降（缺少承諾、故意消極怠工）。 馬斯洛 的需求層次 169。 麥克利蘭的激勵理論 ? 權(quán)力 需求 高權(quán)力需求者通常會謀求那些可以影響和控制別人的職位。 ? 成就 需求 高成就感需求者對成功有強烈的渴望并且非常害怕失敗。 赫茲伯格的雙因素理論 ? 避免不愉快感受的需求，保健因素可以滿足這類需要； ? 個人成長的需求，僅靠工作中的激勵因素滿足。 內(nèi)在的和外在的激勵 ? 內(nèi)在的獎賞（ Intrinsic rewards）源自工作本身，并且（在某種程度上）源自員工自身 ? 挑戰(zhàn) ? 興趣 ? 團隊身份感 ? 在組織中的自尊感 ? 對成就的滿意，等等。 169。 169。 公平理論： JS我們可以運用幾種方法來激勵個人，以便讓他們消除不舒服的感覺，并恢復公平的感覺。 洛克的目標設定理論（ Goalsetting theory） 169。與其相對的是，過分專業(yè)化和重復性的工作使人感覺單調(diào)乏味和厭倦。 任務重要性 ：根據(jù)組織的和個人的價值觀，任務所具有的作用、目的、意義和價值。 169。 169。 ? 實施更有效的領(lǐng)導。 ? 運用責任制管理，確保員工了解他們要實現(xiàn)的目標是什么以及如何根據(jù)協(xié)商的目標和標準考核績效。 ? 尊重員工：把他們當作寶貴的人才，而不是將其視為機器。 系統(tǒng)化的工作設計 ? 確定工作細分的最優(yōu)程度。 ? 培訓員工，使之能夠以最有效的方法執(zhí)行他們承擔的細分任務。 提高員工工作滿意度 ? 崗位輪換 （ Job rotation） 是指有計劃地在不同崗位之間進行員工調(diào)動，來豐富員工的工作。 ? 工作豐富化進 （ Job enrichment） 是指為了提高崗位工作的責任感、增加工作的寬度和挑戰(zhàn)性而作出的有計劃的、審慎的行動。 授權(quán)面臨的障礙 ? 并非所有員工都期望接受更多的挑戰(zhàn)、承擔更多的責任。 ? 經(jīng)理人可能需要在放開控制和 /或改變角色和風格方面付出努力。 ? 授權(quán)可能被視為晉升或職業(yè)發(fā)展拙劣的替代物。 工作 生活的平衡 ? 具有一定彈性的合同，可以允許員工圍繞家庭責任安排工作時間。 布萊克和穆頓管理柵格 169。 領(lǐng)導風格譜系 169。 ? 為了完成復雜的任務，獲取所需的投入、經(jīng)驗、專長和其他資源。 非正式團組的主要目的 ? 維護非正式“文化” ? 控制交際和社交 ? 發(fā)展非正式溝通網(wǎng)絡 ? 提高社交滿意度 169。 團隊的優(yōu)勢 ? 對于那些需要集合多人或多專業(yè)技能、經(jīng)驗和知識才能完成的任務，團隊能夠起到促進的作用。 ? 團隊促進了相互溝通和人際關(guān)系，因此尤其適合于： ? 測試決策和批準決策。 ? 產(chǎn)生想法。 ? 團隊能夠激勵個人，使他們奉獻更多的精力和能量，以實現(xiàn)組織目標，因為： ? 讓團隊成員關(guān)系和諧，以此形式作為給他們的獎賞。 169。 ? 震蕩期 （ Storming） 成員開始堅持自己的主張并且測試出角色、領(lǐng)導、行為準則和觀念。 ? 執(zhí)行期 （ Performing） 團組重視任務的執(zhí)行。 后來新增加的階段 ? 調(diào)整期（ Dorming） 團隊已經(jīng)成功地運轉(zhuǎn)了一段時間，開始變得自滿起來。 169。 “我是否能認同團組目標，并且感覺到我與團組中的其他人有足夠的共同點，使我能選擇留下來并參與團組活動？” ? 控制問題： “頂部還是底部”。 “我對團組是否信任并且重視到卸下盔甲、共擔并忠于團組目標的地步？” 169。 強化行為準則 的途徑 正強化 靠身份認同實現(xiàn)：作為團組成員，有一種歸屬、聲譽和接納的感覺。 負強化 靠各種懲罰實現(xiàn)：沒有應對挑戰(zhàn)或沒有努力改正錯誤的異常成員，可能會受到排擠（“碰一鼻子灰”）、嘲諷、譴責、身體攻擊（在有些文化中這是可以容忍的）并且最終從團隊中被開除出去。 “團組思維 ”（ groupthink） 的癥狀 ? 有種刀槍不入的感覺 ——對所寵愛的策略中包含的風險視而不見 ? 對前后矛盾的信息進行合理化 ? 道德上失明（“權(quán)威就是對的”） ? 有一種將所有局外人視為“敵人”的傾向 ? 壓制持異議者和“不安分的人”的強大團組壓力 ? 全體一致的觀念 ——過濾掉或忽略了不同意見 ? 互相支持和團結(jié)地保衛(wèi)決定 169。 情境領(lǐng)導模型 S1 低成熟度的團隊（缺乏能力和動力或自信。 有效的團隊有什么表征？ 定量因素 ? 人員流動率、事故發(fā)生率和 /或缺勤率低 ? 產(chǎn)出或生產(chǎn)率高 ? 產(chǎn)品質(zhì)量高、浪費少、故障率低 ? 達到具體的個人和團隊目標與標準 ? 由于問題、沖突等造成的不定期工作中斷 定性因素 ? 勇于承擔達到目的和目標的責任 ? 清楚地了解團隊目標、團組在組織或供應鏈活動中的作用 ? 清楚地了解團隊中每位成員的角色 ? 成員之間互相信任，反映在自由、坦率的溝通和分擔任務的意愿上 ? 產(chǎn)生新的想法、交流思想、歡迎不同的觀點 ? 成員之間互相支持和促進彼此的工作 ? 團組坦率地面對和調(diào)查問題，旨在找到讓大家滿意的解決方案 ? 熱心并參與工作決策 ? 為個人的挑戰(zhàn)、責任和發(fā)展尋找機會 ?在團組領(lǐng)導人短暫缺席的時候有能力和動力保持運轉(zhuǎn)。 ? 領(lǐng)導 ? 成員身份 ? 氣氛 /文化 ? 目標 ? 成就 ? 工作方法 ? 溝通 ? 人際關(guān)系 ? 個人發(fā)展需要 ? 評審和控制 有效團隊協(xié)作的十個“砌塊” 169。 ? 拓寬決策和解決問題時需要考慮的意見和信息的范圍。 ? 對思路狹窄和自滿思維的風險進行控制。 ? 創(chuàng)造一種團組氛圍，讓人們能安全地表達思想和情感，并且歡迎和尊重差異。 ? 當文化沖突產(chǎn)生時要有所認識，鼓勵大家互相了解彼此的假定、價值觀和基于文化的行為 ? 發(fā)現(xiàn)并強調(diào)共同的價值觀和共有的基礎(chǔ) ? 說明期望，并且獲得大家對團組共同的目的和目標的承諾 ? 識別個人利益、優(yōu)點和喜好，對不同文化的貢獻表示感激和尊重 ? 靈活地運用文化上適合的團隊建設方法，對表現(xiàn)優(yōu)秀的要進行獎勵 ? 對權(quán)力失衡保持警覺，并且支持所有成員的貢獻