【正文】 的有關的任何困難和供應搬運或包裝方面的困難。⑤ 對于質(zhì)量和標準控制人員：讓他們設立或參與設立采購物品的規(guī)格，并參與考核供應商和驗收貨物。技術專家利益相關者??技術專家：那些擁有知識可以進行建議，甚至可以制造諸如產(chǎn)品、工作、物料或服務需求的人員。技術專家的需求對采購的影響??技術專家可能會要求組織選擇某一特定供應商，甚至某一特定的品牌和型號。② 開展與技術專家的定期會議，了解他們的需求，關注項目和計劃。④ 為包含重大采購的項目設立綜合小組。內(nèi)部供應商利益相關者：生產(chǎn)和供應服務的買方組織的一部分。? 內(nèi)部供應商可能在同一地點，或不同地方，甚至在不同國家。外部供應商利益相關者?? 外部供應商：一個獨立的商業(yè)組織，不同關系類型中作為一種資源，根據(jù)客戶要求和恰當?shù)馁|(zhì)量交付產(chǎn)品、工作、物料和服務，以支付、利益和實現(xiàn)自己的商業(yè)目標作為回報。? 了解他們把什么產(chǎn)品、在什么時間、往什么地方交付需求。? 對于雙方組織共同運營的條款達成共識。10,必須考慮的供應商利益和影響因素? 采購組織必須準時全額支付。? 與盈利的客戶合作。? 建立信任。? 考慮其他客戶。11,什么決定了采購組織對關系的看法??信息交換質(zhì)量??信任??公開??承諾??持續(xù)時間??風險評估??風險管理五種戰(zhàn)術關系（1）1. 對立關系?? 定義：買方和賣方尋求指定供應機會中地位最大化，甚至不惜傷害對方的一種關系。采購組織并不追求長期交易，因為他們會希望在變化的市場中可以自由更換供應商來確保更好的交易，而不用被長期合同所束縛。?? 對采購組織的挑戰(zhàn)：獲取產(chǎn)品和服務，沒有對立關系，對沒有利益的長期關系也不作出承諾，從而顯得沒有響應或正在破壞關系。3. 交易關系?? 定義：注重合格的供應商向買方提交低價值、低風險的產(chǎn)品和服務的普通交易的成功完成。而供應商則會竭力在采購組織內(nèi)部確立其供應地位。?? 對采購組織的挑戰(zhàn)：讓其他組織無償或以盡可能低的回報做額外的業(yè)務。5. 單一供應源關系?? 定義：采購組織通常以固定單位價格和特定時間，就某一系列特定部件與供應商簽訂排他性協(xié)議情況下形成的關系。采購組織尋求的利益是充分的資源利用和長期經(jīng)得起考驗的業(yè)務。他們屬于現(xiàn)有銷售組織賴以供應的組織類型。?? 供應商會采取的態(tài)度或措施：銷售組織尋求與采購組織及其人員非常緊密的關系，制定計劃并能夠在不同等級、早期通過其在不同等級的業(yè)務上的關系，將潛在的威脅轉(zhuǎn)移為他們的一方。?? 供應商會采取的態(tài)度或措施：銷售組織的基本目標是要將采購組織推入核心領域。?? 供應商會采取的態(tài)度或措施：供應商希望有業(yè)務，但是僅僅做贏得業(yè)務或者保持業(yè)務的能力。4. 躁擾?? 特點：這類客戶是低價值且低吸引力的。14,市場管理矩陣對買方的指導? 創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟? 識別哪里能找到額外業(yè)務? 指出將來在哪里會出現(xiàn)商業(yè)預警? 說明何時必須變更供應商? 說明何時必須改變關系而不是變更供應商。??風險管理：是風險識別程序，使特定風險發(fā)生的可能性以及風險發(fā)生對組織產(chǎn)生的影響最小化。識別風險的來源??可預見風險??不可預見風險??技術性和非技術性風險18,四種戰(zhàn)略關系1. 外包關系?? 定義：依據(jù)合同所確定的標準、成本和條件，采購組織保持服務的責任，但是將日常服務的工作轉(zhuǎn)移給外部組織。② 確保實現(xiàn)每年所承諾的利益。④ 確保他們擁有嚴格評估他們服務的知識，確保供應商提供備選戰(zhàn)略和風險的信息。2. 戰(zhàn)略聯(lián)盟關系?? 定義：雙方組織協(xié)作提供產(chǎn)品或服務，尋求雙方各自的相互利益。?? 對采購組織的挑戰(zhàn)：不是來自于戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的協(xié)作，而是來自于該組織所面臨的其它供應商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。其根本意義在于通過下列共同目標共擔風險，共享回報：①持續(xù)改進；②提高競爭地位；③杜絕浪費；④加速創(chuàng)新；⑤擴張市場；⑥增長利潤。這種關系基于完全的信任和雙方組織完全的相互依賴，所以他們共存亡。19,不良溝通的后果??客戶流失??營業(yè)額下降??成本增高??機會流失??市場份額減少??額外庫存??供應鏈中斷。?? 對戰(zhàn)略供應商能力的評估：①組織和市場水平分析②組織和人員水平分析。通過對這些因素的分析會得出一個結(jié)論：一個組織是否在戰(zhàn)略上適合我們或值得尋求合作。完成這種分析后，項目就能向前發(fā)展到聯(lián)合供應、合同安排和計劃啟動、發(fā)起執(zhí)行和交付。21,電子采購的擴展模型的六個環(huán)節(jié)1. 理解、定義、計劃2. 進入市場3. 搜尋合適的交易4. 保障供貨5. 有效利用6. 支付、評審、棄置22,使用電子采購工具的不利狀況①卡特爾同業(yè)聯(lián)盟②壟斷③采購方在尋求不同關系中面臨的對立關系④供應商將采購公司作為一個躁擾⑤供應商將采購方作為一個“盤剝”，供應商從電子采購中獲得的好處①降低了交易成本②訂單會主動抵達供應商24,電子采購降低交易成本的例子（1）不需要再打印和郵遞發(fā)票（2）支付款項會直接到達銀行帳戶（3）銷售訂單以電子信息的形式直接到達采購方或客戶方（4）獲得進入客戶網(wǎng)站的途徑，取代了之前的信用政策控制人員和電話追蹤（5）信息可以及時地在系統(tǒng)內(nèi)進行更新（6）最新的發(fā)貨信息會及時更新并傳送給客戶，減少了銷售人員在這一方面耗費的時間和精力25,電子反向拍賣系統(tǒng)對供應商的優(yōu)勢? 可以看到競爭對手的出價? 有不止一次的出價機會? 在這一過程中獲取的信息可以在以后的拍賣中使用? 電子拍賣過程結(jié)束后，獲勝的銷售方就會得到一個道義上的保證，采購方不會向其他供應商采購。②使用某些市場交易模型時，銷售方需要支付一定的交易費用。27,不同商業(yè)關系中沖突的表現(xiàn)形式??在對立關系中，沖突可能意味著最惡劣的狀況——雙發(fā)惡言相向。??在伙伴關系中，雙方有可能會因為如何分配成本和利潤展開討論，同樣地，對于當事人來說，他們之間的這種合作關系比某個具體的交易過程來說重要得多。?? 供應方引起沖突的原因：? 想要提高產(chǎn)品價格，或抬高總成本中某一組成部分的成本水平；? 不能按時發(fā)貨；? 發(fā)貨部門出現(xiàn)失誤，或者不能夠按照要求提供很好的發(fā)貨服務；? 不接電話；? 為采購方的某個同業(yè)競爭者提供供給。2. 評估當前的情形? 邀請其它益相關者參與3. 考慮關系情形? 現(xiàn)在是何種關系？? 對方有意改變該關系嗎？4. 確保目標? 讓利益相關者參與5. 接觸? 溝通很重要；? 越人性化的溝通方式越容易解決問題，建議面對面的討論。?? 精益制造–貨物的生產(chǎn)首先依據(jù)顧客的需求，其次，顧客對價值標準的理解制約著貨物和工序的質(zhì)量。?? 敏捷制造–不生產(chǎn)產(chǎn)成本。33,傳統(tǒng)制造過程? 根據(jù)預測生產(chǎn)產(chǎn)品，共選擇的種類最小化但仍有選擇的余地。? 庫存被視為生產(chǎn)過程中必要的組成部分。? 生產(chǎn)過程由生產(chǎn)團隊計劃和實施，其他過程被視為輔助過程。33,精益思維的五項基本原則? 從客戶角度確定價值? 確定價值流的所有步驟? 采取創(chuàng)造價值流的行動? 只是準時生產(chǎn)客戶需求的產(chǎn)品? 通過不斷消除浪費追求完美。? 敏捷供應的一個驅(qū)動力是產(chǎn)品的生命周期日益縮短。? 持有庫存是經(jīng)過精心計劃的。? 根據(jù)客戶的訂單，進入更高的物料清單層級。?? 敏捷供應鏈中的工作人員重視持有庫存，物料清單層級中適當?shù)膸齑鏀?shù)量是滿足客戶需求的重要資產(chǎn)。授予合同前供應商評估? 是一個客觀的評估，