【正文】 期以來，一汽轎車一直在合作品牌的高回報下完成了自主品牌的創(chuàng)業(yè)，但隨著 自主品牌的盈利能力不足導致效益大幅下降時，采購成本的控制與供應商管理 上的問題才逐漸顯現(xiàn)出來。 到 2020年，隨著自主品牌逐步發(fā)展，一汽集團為滿足集中管理的需求，在一些 17 新項目上，由一汽集團、天津夏利、一汽轎車三方聯(lián)合對潛在供應商進行評價， 而每個主體評價的方法又不一樣。 關于采購政策，首先提及的是新產(chǎn)品的招標范圍，沒有明確的界定，產(chǎn)品 部、質保部、采購部都有自己的供方清單，整個公司沒有統(tǒng)一的合格供方目錄， 經(jīng)常導致在新項目上盲目擴大了招標范圍，且新入供應商水平層次不齊，影響 了采購效率。另外，一汽轎車的采購一直側重的是產(chǎn)品采購， 而大部分零部件是由供應商開發(fā)（一汽轎車不具備自主開發(fā)能力的），一直以 來，我們的產(chǎn)權意識不夠，往往只重視零部件的順利投產(chǎn)，而對于零部件的技 術歸屬則一直沒有明確表示，因此，在新項目上需要借用時，往往又會增加新 的開發(fā)費用。 一汽轎車在制定此采購流程時，主要考慮的是采購過程中權力分散，公開 決策。而且隨著公 司的不斷發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模的擴大，公司的組織結構并未跟上，造成機構龐大， 職能交叉重復，機構之間本位主義嚴重，以產(chǎn)品研發(fā)為例，就有兩個涉及單位，轎車產(chǎn)品部與技術中心，從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)準備、批量投產(chǎn)所有流程環(huán)節(jié)眾多， 且相互受制，造成辦事效率不高，異常反應緩慢。因此，這類片面追求采購業(yè)績， 不切實際地壓低零部件價格，已多次影響了新產(chǎn)品開發(fā)的時間進度和威脅現(xiàn)在 車型的生產(chǎn)交貨，最終給一汽轎車的實際生產(chǎn)帶來了損失。采購僅僅停留在買賣的關系上，并沒有引入關系管理的概念，在 很多時間雙方并沒有長期合作及雙贏合作的意向。 自 2020年一汽轎車搬入新工廠，開始生產(chǎn) Mazda車型，轎車公司的采購部 門從一汽集團采購中心剝離，組建獨立的采購部，同時將生產(chǎn)計劃人員調(diào)整到 生產(chǎn)部，采購部當時只有不到 20人，而目前采購部全體人員數(shù)已達到近 130人， 其中增加的 90%是歷年新畢業(yè)的大學生。 同時，一汽轎車的員工有從事本專業(yè)多年的工程師，也有剛從學校招聘的 大學生和技校生，員工素質和能力的差異造成公司在人員管理、員工培養(yǎng)和激 勵方面存在著諸多的問題，各項人力資源改革和薪酬改革也常常流于形式或一 刀切，打擊了部分員工工作的積極性。在大多數(shù)的采購 專家眼里，沒有一種公認最好的評估和選擇供應商的方法，而對于汽車成千上 萬個零部件來說，每 個零部件對不同車型的質量要求、成本要求、性能要求又 不一樣，因此不同企業(yè)一般又會采用不同的方法。 根據(jù)集團公司“十二五”實現(xiàn) 500萬輛整車產(chǎn)銷的戰(zhàn)略規(guī)劃，一汽轎車在 “十二五”要承擔自主品牌 100萬輛的重任，在這樣的大背景下，一汽轎車也 必須要建立起與之相適應的自主采購體系，對現(xiàn)有的供應商評價與選擇體系進 行優(yōu)化。 據(jù)此來制定適應的采購戰(zhàn)略，建立相應的供應商評價與選擇標準。 建議將汽車零部件件分為 A、 B、 C三類。如表 ： 對于 A類零部件，大部分主機廠均是自制方式展開。一汽轎車有自己的發(fā) 動機與變速箱分廠，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，后續(xù)實現(xiàn)發(fā)動機與變速箱的自主化也 是指日可待。根據(jù)一汽轎車現(xiàn)有的評價方法，在此基礎上，建 立 B類零部件的綜合評價對比表 ： 23 壓件、塑料件及標準件的資源庫，以實現(xiàn)鋼材、塑料的集中采購、集中認可， 降低采購成本。 為了支撐一汽轎車百萬輛產(chǎn)銷能力的建設目標，外協(xié)零部件的 采購工作尤 顯重要，在一汽轎車已經(jīng)量產(chǎn)的自主品牌車型中，已經(jīng)發(fā)生過多次外資企業(yè)不 支持自主品牌車型、漫天要價的事例，部分產(chǎn)品選擇了較低端的供應商，無法 在車型 SOP 時完成生產(chǎn)準備工作等等。 （ 1）確立零部件采購認定標準、評價體系及產(chǎn)品認可制度 采購部門應會同產(chǎn)品部、質保部、規(guī)劃部、生產(chǎn)部等盡快建立認定標準， 制定供應商評價體系及產(chǎn)品認可標準，并向現(xiàn)有供應商和潛在供應商進行公告。此目錄還應實行動態(tài)管理，建立備 選與淘汰機制，不斷更新合格供應商目錄。 目前在汽車行業(yè)，因市場競爭激烈、產(chǎn)品生產(chǎn)周期大大縮短，是否具備同 步開發(fā)的能力，已成為判斷一家企業(yè)綜合實力的重要標準 。但在具體設計優(yōu)惠幅度的時候，一定要明確一個價格幅度的可接受范圍， 這不但能夠增強采購時的可操作性，而且可以防止一些以“同步開發(fā)”為名而 提高價格的隨意性。 目前 ，以德國大眾、日本豐田為代表的一線整車制造商都比較重視技術采購， 對研發(fā)成功的產(chǎn)品的知識產(chǎn)權及一系列的標準文件均有較明確的規(guī)定。通過對先進技術或核 心技術的附屬采購，引進、消化吸收再創(chuàng)新，可以變成我們的自主創(chuàng)新技術， 而且可以在新車型研發(fā)上，采用平臺戰(zhàn)略技術，減少對外協(xié)供應商的依賴程度， 從而使一汽轎車掌握采購的主動權。 （ 4）建立更為特殊的零部件采購制度 任何一家企業(yè)的外協(xié)件采購過程都是一項復雜的工作，對于一汽轎車來說 針對一些特殊的情況出現(xiàn)，更應該建立完善的特殊采購制度。 其次，一汽轎車自成立以來，發(fā)展的時間并不長，自主研發(fā)的時間更短， 只是借著這幾年中國汽車行業(yè)爆發(fā)式的增長，才有今天的規(guī)模。在這些零部件的采購上，開發(fā)能力將決定最終的采購決策，因此，在這些賣方市場的零部件采購上，勢必成本也會高。在外協(xié)零部件的采購過程中，如何平衡集團內(nèi)外供應商的關系， 形成良好的競爭環(huán)境 與合作關系，對一汽轎車供應體系建設是尤其重要的。 業(yè)務流程是指為了達到特定業(yè)務成果目標而組成的一系列有邏輯相關性的 跨越時間和空間業(yè)務活動的有序的集合。流程重組是對企業(yè)業(yè)務流程進行根本性的再 思考和徹底性的再設 計。 一汽轎車目前的采購流程設置中主要包括近 30 項工作內(nèi)容，可以將這 30 項工作分為以下幾個階段：①采購項目審核流程；②生產(chǎn)準備過程；③減貨及 批量采購；④批量供貨管理。以 單一流程來說，整個前期流程需要 3個月左右的時間，試想，目前世界先進汽 車制造企業(yè)開發(fā)一款新車型的周期已縮短到近 10個月，而我們花在確定供應商 的時間上就大約有 3個月，如何與世界一流企業(yè)進行競爭？ 因此，一汽轎車必須優(yōu)化現(xiàn)有采購項目供應商確定審核流程。 以一類普通的零部件為例，其主要特點是，本身價值不高，市場上也容易 獲得，如標準件、沖壓件、注塑件等，這類物料往往種類 繁多，產(chǎn)品本身的復 雜性的供應商風險都比較低，能夠占到企業(yè)全部采購種類的一半以上。在采購決策流程上， 建議由采購部門進行主導比較適宜，由采購部門致力于這類物料采購流程的標 準化、程序化管理，盡量簡化采購流程，以達到降低管理復雜性，實現(xiàn)管理成 本最小化。 因此，建議采購部必須在生產(chǎn)準備工作中扮演重要角色，為產(chǎn)品生產(chǎn)準備建立 無障礙的跨職能小組。 上述工作方式的運行，讓各部門均較早聯(lián)合起來參與到項目工作中，并且 讓供應商參加到采購小組，能有效建立相關部門、相關人員之間的信任關系， 有效地實現(xiàn)信息共享，提高生產(chǎn)準備的工作效率。即新產(chǎn)品的開發(fā)認可實驗、國產(chǎn)化的質量認可試驗 27 都需要把標準件寄到日本去做實驗，由日本馬自達出具質量認可與產(chǎn)品認可報 告。 近年來，這一模式在競爭日益激烈的中國轎車市場遇到了強有力的挑戰(zhàn)， 由于國內(nèi)同類廠商在汽車產(chǎn)品開發(fā)和零部件樣件認可上有著一定的靈活性，往 往能在較短的時間內(nèi)推出產(chǎn)品，并迅速實現(xiàn)國產(chǎn)化，有效地降低了成本，并且 搶占了市場份額。 隨著新車 型推出的頻率加快，國產(chǎn)化的周期越來越短，因此對國產(chǎn)化進程 的要求也越來越高。 因此，建議對目前一汽轎車國產(chǎn)化產(chǎn)品開發(fā)及樣件認可作相應調(diào)整，參照 國內(nèi)其它合資企業(yè)的做法，在產(chǎn)品開發(fā)和國產(chǎn)化樣件認可工作上，分為三類。對于第 三類零部件，屬于技術專有類零部件或國內(nèi)不具備有效試驗手段的產(chǎn)品，則是 必須將樣件送到日本或其它第三方進行試驗認可。在供應商尤其是戰(zhàn)略 供應商的實驗室認證工作上一汽轎車應該采取更加積極主動的態(tài)度，依托一汽 集團的研發(fā)平臺，利用國內(nèi)一流的技術開發(fā)中心和大量先進的試驗設備進行產(chǎn) 品研發(fā)，加強與外方在產(chǎn)品認可上的合作，這也將有助于我們縮短與世界先進 水平的差距。然而，自 2020年以來，汽車最主要的幾種原材料價格，鋼 材上漲約 50%，銅上漲約 62%，橡膠上漲約 100%鉛、鋁、 PP等原料均有超過 30%的漲幅，同時全國各地的勞動力成本也在持續(xù)上漲，而且企業(yè)經(jīng)營的其它各 項費用均在上漲，均造成了零部件價格居高不下，汽車整車廠的利潤空間被嚴 重壓縮。 一汽轎車采購部一直以來也是把“成本控制”作為一項重要的工作，但因 為前期與 Mazda合作，大多數(shù)重要供應商均為日系原配，在前期的成本控制工 作基本沒有，所有的成本控制均體現(xiàn)量產(chǎn)后，主要的工作方式是量產(chǎn)后進行現(xiàn) 地現(xiàn)物分析成本，采購中只注重談判、比價、壓價，最終實現(xiàn)成本降低的目標。 因此，針對目前一汽轎車成本控制的現(xiàn)狀，建 議從下述三個方面優(yōu)化一汽 轎車外協(xié)零部件的成本控制。近兩年，一汽轎車在一些新車型的開 發(fā)上借鑒其經(jīng)驗，導入了目標成本法，但是并沒有取得預期的效果。每一個新車型，以產(chǎn)品主查為中心，對產(chǎn)品計劃進行規(guī)劃，編制新車型開 發(fā)提 案。 公司主要是參考長期的利潤率目標，根據(jù)市場調(diào)研結果制定目標售價，減 去預期收益的利潤，即得到目標成本。目標成本的 設定并不是由總的目標成本進行按比例劃分而得的，而應該由采購部組織功能 小組，根據(jù)以往的經(jīng)驗及市場情況，與成本制定部門反復討論后才能確定。的確如 此，在設計階段決定了產(chǎn)品的結構、功能、材料、工藝等因素，進入量產(chǎn)階段， 優(yōu)化成本的項目僅限于生產(chǎn)效率的提高、工藝改進、物流優(yōu)化等項目，因此在 設計階段進行成本控制是一項非常重要的工作。 在設計階段，建議成立跨部門的合作團隊，利用價值工程尋求最佳的產(chǎn)品 設計組合，這個團隊的成員包括來自設計、采購、質保、規(guī)劃等多個部門的人 員以及供應商的團隊，這個團隊是一個多職能的功能小組，在 整個設計階段， 共用協(xié)作，為實現(xiàn)目標成本共同努力，展開各項成本規(guī)劃活動。 結合最初的產(chǎn)品結構原型，把目標總成本分解到各個產(chǎn)品的部件上。如果成本的降低能達到目標成本要求，則可以轉入正式的設 計階段，否則就需要進行重新調(diào)整，尋求可解決的方案。 30 （ 3）量產(chǎn)階段通過持續(xù)改善等方法優(yōu)化成本 對于部分產(chǎn)品，為了保證車型的順利投產(chǎn)，這些少量的產(chǎn)品在