【正文】 向社會化大生產(chǎn)的方式過渡的發(fā)展過程 。 隨著建筑工業(yè)化的不斷發(fā)展 ,建設(shè)技術(shù)水平的不斷提高 ,出現(xiàn)了大量的專業(yè)型、 不同層次的施工隊伍 ,他們從事的工作范圍和主營業(yè)務(wù)逐漸呈 10 / 51 現(xiàn)差異化特征 ,有從 事地基基礎(chǔ)、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī) 電安裝、電梯、鍋爐、幕墻的生產(chǎn)和安裝等專業(yè)分包的企業(yè) ,也有僅僅從事造價預(yù)決算中鋼筋工程量計算的企業(yè)。 (2)“ 主體結(jié)構(gòu) ” 定義不明確。??”其中 ,“ 主體結(jié)構(gòu) ” 的常規(guī)理解在當(dāng)前建筑結(jié)構(gòu)技術(shù)不 斷增加新的涵義的情況下顯得定義不明確。同時具備較強(qiáng)土建和鋼結(jié)構(gòu)施工實力的單位較少 ,要嚴(yán)格按規(guī)定又找不 到理想的施工單位。這個例子嚴(yán)格意 義上總包單位都沒有全部自行施工主體結(jié)構(gòu) ,可事實上分包鋼結(jié)構(gòu)的企業(yè)的實力大多 都強(qiáng)于總包單位自己的銅結(jié)構(gòu)施工能力 ,選擇外部銅結(jié)構(gòu)施工企業(yè)更有利于提高工程 建造的速度和質(zhì)量。 (3)“ 禁止肢解分包 ” 在建設(shè)技術(shù)水平、專業(yè)分包市場發(fā)展到一定程度后需要根據(jù)具體情況 區(qū)別對待。 禁止肢解分包的規(guī)定針對防止不具備資質(zhì)承攬 11 / 51 工程、掛靠等情況發(fā)生是適合于建筑市場實際發(fā)生的一些不規(guī)范行為的。在工程實踐中實際上已經(jīng)出現(xiàn)了這種情況。在剩下的主體結(jié)構(gòu)工程中 ,模板系統(tǒng)的設(shè)計與 現(xiàn) 場安裝分包給專業(yè)的模板公司 。考慮到施工場 地狹小 ,采用焊接網(wǎng)技術(shù) ,委托鋼筋加工公司定制加工 ,現(xiàn)場鋪裝 。施工機(jī)械、操作人員、日常維護(hù)檢修可分包給專業(yè)的機(jī)械租賃單 位 。這些專業(yè)分包單位均具 有多年的施工經(jīng)驗和齊全的技術(shù)配備 ,有能力承擔(dān)專業(yè)工程范圍內(nèi)設(shè)計、材料、施 工任務(wù)。這些做法實 質(zhì)上是建筑技術(shù)的不斷提高 ,專業(yè)分包市場不斷 細(xì)分后出現(xiàn)的新情況。因此 ,在新的市場環(huán) 境下 ,有必要對肢解分包的定義進(jìn)一步加以明確的界定 ,以保證建筑業(yè)市場管理的 有 效性。 工程項目實施中 ,經(jīng)?？梢姌I(yè)主直接與分包單位簽訂合同 ,建立經(jīng) 12 / 51 濟(jì)關(guān)系 ,卻要 求納 入 總包商的項目管理范圍 ,甚至還要求總承包商不得收取總包的照管、服務(wù)費。由于無法采用合同和經(jīng) 濟(jì)手段對專業(yè)分包單位進(jìn)行制約 ,就會直接影響總包商對專業(yè)分包商的管理力度和管 理效果。 目前 ,我國建筑市場處 于買方市場 ,業(yè)主經(jīng)常對承攬工程的承包商附加一定的資 金條件 ,如投標(biāo)、履約保證金、工程墊資等。在專業(yè)分包市場競爭非常激烈的情況下 ,承攬專業(yè)工程的分包商可能接受為總包商分擔(dān)資金壓力的附加條件。 (6)某些專業(yè)分包商的技術(shù)和管理水平尚不能滿足高技術(shù)含量工程的需要。二是自身僅僅 是作為國外專業(yè)廠商的“代理” ,僅作 “ 轉(zhuǎn)手 ” 生意 ,對承擔(dān)的專業(yè)工程沒有技術(shù)支持 能力 ,如膜結(jié)構(gòu)分包單位、國外鍋爐、空調(diào)機(jī)組、電梯的國內(nèi)代理商等。前一類情況造成行業(yè)門檻過 13 / 51 低 ,大量資質(zhì)低、技術(shù)力量 薄弱的單位涌 入 ,加劇了競爭 ,形成了惡性循環(huán) 。這些情況都不利于專業(yè)分包單位和行業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)中 ,沒有技術(shù) 特色或管理優(yōu)勢的專業(yè)分包商不能適應(yīng)專業(yè)化分工需要和提高建筑市場經(jīng)濟(jì)效率 ,最 終將被市場淘汰。 工程項目總分包管理中常常存在兩種狀況 :一是總包商將專業(yè) 工程分包給專業(yè)公 司后只對工程質(zhì)量驗收、進(jìn)度節(jié)點以及現(xiàn)場安全等常規(guī)安全問題進(jìn)行管理 ,而對于專 業(yè)施工過程不再進(jìn)行控制 。 這兩種現(xiàn)象的存在反映了總承包管理模式的不成熟。對整個項目目標(biāo)而言 ,總包商對業(yè)主承擔(dān)全部責(zé)任 ,分包商合同工作范圍內(nèi)的一切風(fēng)險與總包商休戚相關(guān)。總 包商如何搭建一個項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本等科學(xué)管理平臺 ,使所有分包商都能充分發(fā) 揮其專業(yè)技術(shù)和市場優(yōu)勢 ,是工程總承包管理中總承包商的應(yīng)盡責(zé)任 ,為了履行這個 責(zé)任總包商需要根據(jù)工程特點和分包商素質(zhì)進(jìn)行認(rèn)真的策劃。在工程實施過程中 ,總包合同和分包合同還沒有能清晰地體現(xiàn)總 包商、專業(yè)分 包商、業(yè)主等各利益主體在責(zé)、權(quán)、利方面的一致性。 (1)有條件地放開關(guān)于再分包的限制。按照國際慣例 ,建設(shè)項目實施過程中的一切經(jīng)濟(jì)活動都是圍繞履行合同責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行的 ,能否 再分包取決于發(fā)包方與分包方的利益和項目實施的效率。 在工程項目的實際建設(shè)過程中 ,再分包的目的是為了便于更好地管理協(xié)調(diào)和 充分利用各自的專業(yè)優(yōu)勢為項目增值。綜合考慮后選定某地礦公司一家單位承包樁基、圍護(hù)、土石方工程更加合理。實施中 ,地礦公司在圍護(hù)支撐施工上明顯力量薄弱。因此 ,地礦公司將圍護(hù)內(nèi)支撐梁的施工進(jìn)行再分包更加有利 于工程實施。再分包必須經(jīng)過總包、業(yè)主認(rèn)可 ,承擔(dān)再分包的企業(yè)必須 具備承擔(dān)相應(yīng)工作內(nèi)容的能力和資質(zhì)。 (2)進(jìn)一步明確或 者調(diào)整 “ 主體結(jié)構(gòu)自行完成 ” 的規(guī)定 ,使之符合工程實施效率機(jī) 制和逐步符合國際慣例。但是 ,“ 主體結(jié)構(gòu) ” 的概念和范圍較為模糊 ,在建筑市場 高速發(fā)展的今天對于具備工程總承包管理能力的企業(yè)而言 ,其自有的設(shè)備和機(jī)具等資 源可能與承接項目的“主體結(jié)構(gòu)”不能完全匹配 ,或者僅僅是與 ‘‘ 主體結(jié)構(gòu) ” 的部分 關(guān)鍵技術(shù)匹配 ,但是并不影響其組織優(yōu)質(zhì)社會資源建造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品 ,在一些 鋼構(gòu)與 鋼 混凝 土結(jié)構(gòu)的超高層建筑中 ,土建公司擔(dān)當(dāng)總包后將 鋼 結(jié)構(gòu)分包給專業(yè)公司的模式 ,總承包商甚至把混凝土 工 程也分包出去的做法已經(jīng)屢見不鮮。 如何進(jìn)一步規(guī)范專業(yè)分包商管理是工程總承包企業(yè)的一項重要工 16 / 51 作 ,我國建筑業(yè) 企業(yè)已經(jīng)普遍 接 受的 ISO9000 族體系標(biāo)準(zhǔn) ,該標(biāo)準(zhǔn)也是一個對分包商管理的有效工 具?！边@里所講的采購產(chǎn)品包括工程物資及工程分包 ,作為總承包企業(yè) ,若要確保 分包服務(wù)在質(zhì)量要求、交付和服務(wù)等各方面符合規(guī)定的采購要求 ,就需要建立對分包 商的選擇、評價和重新評價的準(zhǔn)則。 ISO9000 族標(biāo)準(zhǔn)指出 ,對各種分包服務(wù)選用的控制應(yīng)針對其規(guī) 模、對它控制的復(fù)雜程度等區(qū)別對待。 ② 嚴(yán)格分包商的準(zhǔn) 入 制度。嚴(yán)格的準(zhǔn)入 制度可以有效地防止總包管理的失控。 ISO9000 族標(biāo)準(zhǔn)指出 ,重新評價要求也適用于分包服務(wù)。 ISO9000 族標(biāo)準(zhǔn)還要求組織應(yīng)建立重新評 價的準(zhǔn)則 ,包括履約過程中分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全情況及人員到位、機(jī)械設(shè)備情況 ,重新 評價其提供的服務(wù)是否滿足履行合同的 17 / 51 要求 ,并確保其后續(xù)的施工能力。在 ISO9000 族質(zhì)量管理體系有效運行控制下的專業(yè)分包管理既能 起到規(guī)范有效管理的目的 ,又能與企業(yè)原有管理體系相融合 ,值得在建設(shè)領(lǐng)域廣泛 推行。它形 象而深刻 地說明了分包商的質(zhì)量在工程實施中是最關(guān)鍵的影響因素之一。如果僅僅依靠報價選擇分包商 ,往往會產(chǎn)生低素質(zhì)的分包商逐出高素質(zhì)承包商而中標(biāo)的現(xiàn)象。因此 ,在工程總承包項目 中分包商的選擇是一項絲毫不能馬虎的工作。 (1)公司集權(quán)式采購模式。采用這種方式 是考慮到公司掌握著較項目部更為廣泛的資源和信息渠道 ,公司的采購管理有豐富的 經(jīng)驗積累 ,更為規(guī)范和程序化 ,又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢。這種模式的不足是 ,項 目團(tuán)隊在對分包商的管理中 ,存在對分包 商的了解不全面或管理溝通的磨合期長 ,形成 “ 難管 ” 局面 ,通過建立良好的管理 組織架構(gòu)和溝通渠道 ,這個問題應(yīng)該是可以避免的。一旦出現(xiàn)分包商管理失控的情況 ,追究責(zé)任時容易出現(xiàn)相互推諉扯皮的 現(xiàn)象。這種方式更貼 近實際 ,管理效 率高 ,項目經(jīng)理部對分包商的管理更加直接、有力。 (3)公司與項目經(jīng)理部相結(jié)合的混合采購模式。一般而言 ,對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項 工程由公司集中控 制。筆 者認(rèn)為 ,工程總承包業(yè)務(wù)涉及的專業(yè)面廣、采購的種類多 ,不僅需要多專業(yè)知識的儲 備 ,分包商采購應(yīng)該成為公司集中采購任務(wù)的重要組成內(nèi)容。工程總承包商建立合格的分包商名錄 (數(shù)據(jù)庫 )并且不斷進(jìn)行更 新 和維護(hù) ,這是儲備社會資源的一項十分重要的具體措施。 二、 總承包商與分包商的關(guān)系 在美國的工程建設(shè)行業(yè)中 ,總承包商和分包商的職責(zé)通過合同 來明確 ,不存在上 下級關(guān)系 ,分包商具有較高的獨立性 ,在取得權(quán)利的同時也承擔(dān)風(fēng)險。 在工程開工前 ,系統(tǒng)安排工程建設(shè)中的各種作業(yè)。 分包商在總包合同的基礎(chǔ)上 ,按 照分包合同確定的工作范圍指揮現(xiàn)場的工作 ,直 至完成工程項目任務(wù)。分包商可將承擔(dān)的工程再 次分包 ,業(yè)主 (業(yè)主代表 )和總 承包商對此 20 / 51 并沒有限制。 總承包商通常將承攬的工程按照工程特點劃分成不同的整體分包給不同的專業(yè)分包商。分包商承擔(dān)總承包商承攬的建筑工程中的部 分專業(yè)工程 ,如鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)備、混凝土等。 美國分包合同除了使用 AIA 合同條件 (美國建筑師協(xié)會 ),AGC 合同條件 (美國承 包協(xié)會 )外 ,也采用其他的建設(shè)相關(guān)團(tuán)體或總包企業(yè)自己設(shè)定的合同條件。 AGC 合同條件在華盛頓地區(qū)、AIA 合同條 件在中小總包、小規(guī)模工程中使 用較多。項目經(jīng)理是現(xiàn)場總責(zé)任人 ,擁有與業(yè)務(wù)相關(guān)的全部權(quán)限。監(jiān)督者 是日?，F(xiàn)場運營中心的工程總指揮 ,主要承擔(dān)對分包商的溝通協(xié)調(diào) ,每天的工作進(jìn)展 情況的核實。領(lǐng)班是在總承包商直接施 工的情況下 ,作為總承包商職員被配置在現(xiàn) 場 ,有領(lǐng)導(dǎo)施工班組的作用。分包商應(yīng)為此類分包工程的設(shè)計、實施和完成以及 修補(bǔ)其中任何缺陷 ,提供所需的不管是臨時性還是永久性的全部工程監(jiān)督、勞務(wù)、材 料、工程設(shè)備、總承包商的設(shè)備以及所有其他物品 ,只要提供上述物品的重要性在分 包合同內(nèi)己有明文規(guī) 定或可以從其中合理推論得出。分包商在審閱分包合同和 (或 )主合同時 ,或在分包工 程的施工中 ,如果發(fā)現(xiàn)分包工程的設(shè)計或規(guī)范存在任何錯誤、遺漏、失誤或其他缺陷 ,應(yīng)立即通知總承包商 ,分包商不得將整個分包工程分包出去。任何此類同意均不解除分包合同規(guī) 定的分包商的任何責(zé)任和義務(wù)?？偝邪虘?yīng) 提供主合同 (工 程量表或費用價 格表中所列的總承包商的價格細(xì)節(jié)除外 ,視情況而定 )供分包商查閱 ,并且 ,當(dāng)分包商 要求時 ,總承包商應(yīng)向分包商提供一份主合同 (上述總承包商的價格細(xì)節(jié)除外 )的真實 副本 ,其費用由分包商承擔(dān)。 22 / 51 國內(nèi)工程項目施工總承包商與分包商之間的關(guān)系基本上參照 FIDIC 的分包框架 ,但實踐中根據(jù)國內(nèi)的法律、政策、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境有所調(diào)整?？偝邪滩荒芤驗椴糠址职獬约涸谥骱贤蟹职糠值姆珊徒?jīng)濟(jì)責(zé)任 ,仍需對分包商的工作負(fù)全面 責(zé)任 ,這在國內(nèi)外無論從法律 上還是慣例上都是一致的。 三、 分包商的選擇 建設(shè)工程總承包的 EPC 模式是把項目實施過程的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試驗收四 個階段的工作全部發(fā)包給具有上述功能的一家總承包企業(yè) ,實施統(tǒng)籌管理 ,這家企業(yè) 作為總承包商可以根據(jù)需要依法選擇合適的分包商 ,但總承包商仍將按照合同約定對 其總承包范圍內(nèi)的所有工作包括各項分包工作的質(zhì)量、工期、造價等內(nèi)容向業(yè)主全面負(fù)責(zé) ,就分包而言 ,分包商僅對其分包的工作向總承包商負(fù)責(zé) ,而不直接面向業(yè)主。 總包商可以在投標(biāo)前選擇分包商 ,也可 以在中標(biāo)后選擇分包商 ,各有利弊。這祥總包在投標(biāo)時 ,聯(lián)合相關(guān)專業(yè)分包商能夠增 強(qiáng)自己的競標(biāo)實力 ,也可以通過向分包商廣泛地詢價而降低報價 ,從而增加中標(biāo)的 概率?？偘虘?yīng)該采取措施保證分包協(xié)議的公正性和可操作性?？偘叹屯粋€工作 ,同時請幾家合適的分包商報價甚至可以商談好分包條件和分包價格 ,并要求分包商對 其報價有效期做出承諾 ,但是雙方井不簽定任何文件 ,總包商并不對分包商做任何承 諾 ,保留中標(biāo)后任意選擇分包商的權(quán)利。 在某些工程項目的招標(biāo)文件中 ,有時規(guī)定了業(yè)主可以在指定的分包商名單中選擇 分包商 ,產(chǎn)生這種情況可能有很多原因。 (2)中標(biāo)后選擇分包商 當(dāng)總包商中標(biāo)后 ,全部價格和合同條件已經(jīng)明確 ,在這個前提下可 24 / 51 以十分詳細(xì)地 與分包商逐項商務(wù)談判 ,理論上可以將利潤相對豐厚的工程項目留給自己施工 ,有意 識地轉(zhuǎn)移一些利潤偏低風(fēng)險偏大的項目分包給分包商。 (1)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資源的互補(bǔ)性 總分包合作的前提必須是專業(yè)互補(bǔ)、風(fēng)險分擔(dān)。只有高精尖的技術(shù)水平才可以提高生產(chǎn)效率并降低成本 ,這祥雙方合作才可能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益 ,分包商的低 報價可以降低 總包商的風(fēng)險壓力保證其獲得足夠的管理費和利潤 ,而與競爭實力強(qiáng)的 總包商合作 ,也是分包商工程來源的穩(wěn)定保證。在與某分包企業(yè)交易過程中 ,該分包企業(yè)提出的報價、 質(zhì)量、工程進(jìn)度和合作態(tài)度決定其在分包市場上的信譽和聲望。 (3)分包公司的運營情況 企業(yè)的運營情況對合作伙伴的選擇非常重 要。要核查分 25 / 51 包商財務(wù)狀況和施工設(shè)備以及技術(shù)力量等 ,一般通過這些可以看出分包商的施工能力 ,在財務(wù)上主要要認(rèn)真核 查分包商提供的近幾年的財務(wù)報表 ,研究其資金來德和籌資能力、負(fù)債情況和經(jīng)營 能力。已有業(yè)務(wù)耒往的合作伙伴在信息的交流方面要比沒有業(yè)務(wù)往來的企業(yè)有更多的優(yōu)勢。選擇方則要主動與分包方聯(lián)系尋求廣泛的信息來 源 ,使得評價過程和結(jié)果更具可信性和參考價值。 第三節(jié) EPC 項目實施過程中對分包商的控制與管理 一、 工程項目控制 項目控制就是監(jiān)控和檢測項目的實際進(jìn)展 ,若發(fā)現(xiàn)實施偏離了計劃 ,就應(yīng)當(dāng)找出 原因 ,采取行動使項目重新回到預(yù)計的軌道。項目計劃是項目執(zhí)行的基準(zhǔn) ,在項目的整個實施階段 ,不論項目 的環(huán) 境如何變化 ,項目將進(jìn)