【正文】 五、 要求學生搜集的技術資料（指出搜集資料的技術領域） 六、 設計進度安排第一部分 （4 周）第二部分 （6 周）第三部分 （2 周） 評閱及答辯 （1 周） 指導教師： 年 月 日系主任審查意見： 審 批 人： 年 月 日注：設計任務書審查合格后，發(fā)到學生手上。 河海大學商學院 2013年制 摘 要EPC總承包模式是近年來國際上較為流行的工程總承包模式,在以大型裝置或工藝過程為主要核心技術的工業(yè)建設領域,EPC總承包模式得到了廣泛的應用。所以,總承包商的風險管理成為項目管理的重點內容。本文對風險管理過程中的風險識別方法與步驟，風險規(guī)避和防范進行重點研究,分階段對EPC項目風險進行分析并給出風險應對措施。s risk management bees the main content of project management.Against this background, this paper EPC general contracting mode in the risk management process and risk management method system research. In this paper, the risk management in the process of risk identification methods and steps, risk avoidance and prevention focus, phases of EPC project risk analysis and risk response is given.Keywords: EPC。很多問題與漏洞也凸顯出來，尤其是工程總承包項目。但同時，總承包商在風險管理上還是存在著諸多問題，本文主要針對EPC總承包商的風險管理存在的問題進行初步的探討，尤其是風險識別與風險規(guī)避這兩個方面。隨著最近幾年我國國內建筑業(yè)的快速發(fā)展，這種模式勢頭比較迅猛，工程中某個單項工程的EPC已經是比較常見的了。,其著作提供了將風險管理綜合到項目管理中的框架體系,定義了一般的風險管理過程,并說明了如何將項目風險管理的過程納入到項目生命周期的各個階段中[1]，. ：電子工業(yè)出版社，2003:38,1624,5862,90951]。[3] Chris Risk Engineering Approach to Project Risk Management,1990,18(l):1381413]。,將風險管理劃分為九個階段,并將這九個階段與項目的過程結合起來[4] Chris risks analysis and management PRAM the generic process.Iniemational Journal of Project Management,1997,15(5):273281 4]。,即啟動(參數項目過程團隊),權衡(識別建模估計評價平衡),維護,學習[5] Alfredo delcano, de la Cruz. Iniegrated Methodology for Project Risk of Construction engineering and management,2002,(4):4734855]。此外英國項目經理協(xié)會(APM)及美國項目管理協(xié)會(IPMA)都提出了各自的項目風險管理過程模型,試圖克服大多數風險管理的非正規(guī)性,為項目風險管理提供一種規(guī)范的系統(tǒng)的理論框架[7](PMBOK).:北京現(xiàn)代卓越管理技術交流中心,2001:232一2347]。2003年哈爾濱工業(yè)大學的孫成雙、王要武提出了建設項目的動態(tài)風險分析方法理論[9]孫成雙,2003,36(3):4145 ,把項目壽命期風險損失與最終的收益相聯(lián)系,作為風險評價的標準,以供決策者選擇。 研究內容針對目前國內的EPC總承包商現(xiàn)狀進行研究，概述EPC模式的理論基礎和歷史發(fā)展，結合目前國情分析現(xiàn)有相關政策的制定與建設現(xiàn)狀，探討現(xiàn)實中存在的突出問題，為EPC總承包商的風險管理提出切實可行的建議。第二章 EPC與傳統(tǒng)模式（DBB）的比較分析 EPC模式與DBB模式的利弊比較 DBB（設計招標建造 DesignBidBuild，）是一種傳統(tǒng)的模式，在國際上比較通用，采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。缺點是項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。EPC（設計、采購、施工 Engineer，Procure，Construct）是目前主流的一種模式，對工程負責設計、采購設備、運輸、保險、土建、安裝、調試、試運行，最后機組移交業(yè)主商業(yè)運行。從業(yè)主方面考慮，由于EPC模式中參與工程項目管理的主要是總承包商，分化了業(yè)主對于項目本身所承擔的風險，所以EPC模式 比DBB模式所承擔的風險相對要??；而且EPC對業(yè)主的專業(yè)能力要求也較低，業(yè)主方不用專門管理施工分包商，業(yè)主可以把精力放在工程經濟上面而無需對工程項目管理投入太多人力；但同時，因為業(yè)主不參與細節(jié)控制，在項目管理環(huán)節(jié)有了總承包商的加入，導致項目措施費增加，所需的成本一般也會高出很多；就目前國內的建筑工程行業(yè)中業(yè)主的普遍情況，EPC模式相比DBB模式更適合一些，也是現(xiàn)在以及未來工程管理模式的一個大趨勢。由于EPC總承包項目往往有投資大、工期長、技術復雜等不確定性的特點，因此存在著巨大的風險。所以。因此，EPC風險管理比傳統(tǒng)模式風險管理更為復雜