【正文】 15%左右。 科技密集型企業(yè)，比如軟件或者律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所這類(lèi)企業(yè)，人工成本可能比較大。 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，高科技企業(yè)的人工成本應(yīng)該是營(yíng)業(yè)收入的 30%左右。人工成本控制在10%到 30%左右比較適合。只有兩個(gè)辦法可以控制： 一個(gè)是分母即銷(xiāo)售收 入大，那他的人工成本的比例就小了。 另外一個(gè)辦法就是減少人數(shù)，使員工數(shù)降到最低，每一個(gè)員工都滿負(fù)荷工作。 控制人工成本的具體方法 ●推進(jìn)時(shí)間管理，提高單位時(shí)間效率 —— 減少人數(shù)推行時(shí)間管理就是提高單位時(shí)間的效率，效率高就可以減少人數(shù)。加強(qiáng)時(shí)間管理后，效率提高。那么就可以減少 5 個(gè)人。 ●實(shí)行長(zhǎng)、短期結(jié)合的合同制度 —— 多用合同工 有時(shí)間性的企業(yè)不要長(zhǎng)期雇傭很多員工。通常情況下，按照產(chǎn)量有 50 個(gè)人就夠了，到銷(xiāo)售高峰期， 50 個(gè)人就不夠了，可能需要 300 人，但是不能長(zhǎng)期雇用 300 個(gè)人。平時(shí)只要 50 個(gè)人，到“三大節(jié)”之前，臨時(shí)雇傭 250 個(gè)人，過(guò)期就把這 250 人解聘，使人工成本最小。比如人力資源的人，除了進(jìn)行日常管理、負(fù)責(zé)培訓(xùn)，還會(huì)計(jì)算薪酬， 一個(gè)人可以兼幾項(xiàng)工作。過(guò)了這一段時(shí)間，可能就不太忙，就可以抓員工培訓(xùn)等。 ●內(nèi)部兼職或聘請(qǐng)社會(huì)兼職人員 在社會(huì)上聘請(qǐng)一些兼職人員，忙的時(shí)候，請(qǐng)他們來(lái)幫忙，閑的時(shí)候就離開(kāi)。 ●實(shí)行多種收入的工資管理辦法 忙的時(shí)候，不聘社會(huì)的人員，而是多發(fā)加班工資。 【自檢】 請(qǐng)?zhí)顚?xiě)下表，談?wù)勀闶侨绾慰刂迫斯こ杀?的。那么，如何控制工資的增長(zhǎng)呢？ 年度工資增長(zhǎng)率的確定方法 國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)有一種規(guī)定 —— 工資的增長(zhǎng)一定要低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)率，要低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)率。超過(guò) 10%，就影響企業(yè)的效益了。 8 / 65 相關(guān)行業(yè)情況 —— 比如同行業(yè)的工程師工資加了多少，你就可以增長(zhǎng)多少。 物價(jià)增長(zhǎng)指數(shù) —— 還要考慮物價(jià)的增長(zhǎng)。增長(zhǎng)得少或者沒(méi)增長(zhǎng)，員工可能會(huì)有意見(jiàn)。 工資指導(dǎo)線 —— 還要考慮工資的“指導(dǎo)線”，就是了解本地區(qū)、本行業(yè)最高的工資。 企業(yè)承受力 —— 企業(yè)的承受能力也是一個(gè)必須考慮的因素。 相同策略 —— 所有人員的工資等級(jí)同步增長(zhǎng)。 不同策略 —— 工資隨著不同員工而不同。 【忠告】 比較好的策略是原有工資體系不打亂。比如，從 1500 到 10000 這個(gè)體系不動(dòng)。這樣有利于調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性。實(shí)際上，等于重新設(shè)計(jì)一套薪酬體系。 二是隨著時(shí)代的發(fā)展，某一行業(yè)特別吃香，人才競(jìng)爭(zhēng)特別激烈，這時(shí)候就得調(diào)整。這時(shí)候，這種職業(yè)在社會(huì)上很緊俏，工資額度線就要調(diào)。 二是采取個(gè)別調(diào)整的方法，對(duì)某些人和某些職業(yè)增加補(bǔ)貼。 【事例】 有的剛出校們的大學(xué)生，水平比畢業(yè) 10年的大學(xué)生還高。假如論資歷、學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該是 3000。 健全報(bào)酬激勵(lì)措施，穩(wěn)定企業(yè)員工隊(duì)伍 高級(jí)管理人員 —— 對(duì)于高級(jí)管理人員，實(shí)行股份期權(quán)制和年薪制，通過(guò)這種措施來(lái)穩(wěn)定和激勵(lì)他們。 特殊技能員工 —— （特殊津貼、單獨(dú)工資體系、特別獎(jiǎng)金）有特殊 技能的人員，應(yīng)當(dāng)給予特殊 津貼，給予特殊的鼓勵(lì)?，F(xiàn)在，一般企業(yè)都要給員工進(jìn)行養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等。這些保險(xiǎn)國(guó)家有規(guī)定，企業(yè)承擔(dān)多少，個(gè)人承擔(dān)多少，個(gè)人承擔(dān)部分要在工資中扣除。 按照國(guó)家的規(guī)定，工資額度很高的員工，一定要繳納個(gè)人所得稅。 【總結(jié)】 前面幾講介紹了薪酬體系的設(shè)計(jì)原理、設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備工作及設(shè)計(jì)方法，這一講介紹企業(yè)承受能力的測(cè)算，主要講人工成本的測(cè)算和控制。人工成本廣義上我們也可以叫人力資源成本。接著介紹了在人工成本控制的前提下，工資增長(zhǎng)的原則和穩(wěn)定企業(yè)員工的措施和方法。 第九部分 管理流程設(shè)計(jì) 第 31 講 流程再造 —— 管理的第三次革命 【本講重點(diǎn)】 流程再造（ＢＰＲ）的概念與產(chǎn)生背景 流程再造的意義 流程再造的基本原則 【名言】 在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。就是對(duì)戰(zhàn)略、增值運(yùn)營(yíng)流程，以及系統(tǒng)、政策、組織結(jié)構(gòu)的快速、徹底、急劇地重塑，達(dá)到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化。 規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)固定不變。 ●第二次革命是 60 年代日本以石川新為代表的企業(yè)家所推行的全面質(zhì)量管理，即ＴＱＣ。 目的 提高運(yùn)行效率 —— 比如原來(lái)的流程需要 10 天才能完成，把中間某個(gè)環(huán)節(jié)做一些調(diào)整和改革， 7 天就完成了。 10 / 65 流程再造的作用意義 通過(guò)對(duì)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。 【案例】 1．假如一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，經(jīng)過(guò)流程再造專(zhuān)家的研究，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉。因?yàn)槭中g(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元。這樣一來(lái)，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。假如一次手術(shù)收入 5000 塊，那么一天就可以多收 入 5000塊。后來(lái)福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但只有五個(gè)人。經(jīng)過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度高。 流程再造的背景 當(dāng)前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)字的英文字頭都是Ｃ，所以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）： 來(lái)自顧客的挑戰(zhàn) —— 顧客越來(lái)越精明，客戶需求個(gè)性化，要求越來(lái)越高。 來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn) —— 中國(guó)加入ＷＴＯ以后，給企業(yè)帶來(lái)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 來(lái)自變化的挑戰(zhàn) —— 世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有最大限度地滿足顧客，才能爭(zhēng)得市場(chǎng)。 以人為本 流程再造過(guò)程不是某一個(gè)人的個(gè)人的行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對(duì)一些資源重新進(jìn)行整合。 對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際是流程改造。實(shí)施價(jià)值鏈管理，目的也是提高運(yùn)行效率。 【心得體會(huì) 第 32 講 流程再造的前提和條件 【本講重點(diǎn)】 流程再造的組織條件 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 員工激勵(lì)機(jī)制的重建 營(yíng)造良好的環(huán)境條件 組織發(fā)展的階段性危機(jī) 【名言】 較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。沃爾頓（ 1918－ 1992），沃爾 — 瑪特零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始 流程再造的組織條件 組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。 【事例】 房地產(chǎn)公司的流程是：買(mǎi)地 —— 策劃 —— 規(guī)劃 —— 設(shè)計(jì) —— 施工 —— 銷(xiāo)售 —— 物業(yè)管理。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。 表 32－ 1 職能式管理和流程式管理區(qū)別表 組織結(jié)構(gòu) ●職能式組織結(jié)構(gòu)層次：比較多？□比較少？□ 管理幅度：比較寬？□比較窄？□ ●流程式組織結(jié)構(gòu)層次：比較多？□比較少？□ 管理幅度：比較寬？□比較窄？□ 關(guān)注焦點(diǎn) ●職能式管理關(guān)注的是 —— ●流程式管理關(guān)注的是 —— 業(yè)務(wù)機(jī)制 ●職能式管理形成：局部?jī)?yōu)化？□局部?jī)?yōu)化？□ ●流程式管理形成：局部?jī)?yōu)化？□局部?jī)?yōu)化？□ 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 12 / 65 堅(jiān)持“以人為本”的團(tuán)隊(duì)式管理。團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢(qián)為本或以物為本。通過(guò)目標(biāo)管理，員工能自動(dòng)地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。 組織發(fā)展的階段性危機(jī) 在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，總存在著一些危機(jī)。 表 32－ 2 組織發(fā)展的階段性危機(jī)表 第一階段 —— 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī) 第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，就幾個(gè)員工。 第二階段 —— 自主權(quán)的危機(jī) 第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)固定。 第三階段 —— 控制權(quán)的危機(jī) 如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。這時(shí)候，形成一種官氣危機(jī)。 讓員工感覺(jué)到，我有危險(xiǎn)，我這個(gè)企業(yè)有危險(xiǎn)。 假如員工沒(méi)有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。如果 70%的員工是這種思想的話，那這個(gè)企業(yè)想搞好很困難。 做出行為傳遞危機(jī)信息 —— 象征性行為，比如因?yàn)榻?jīng)營(yíng)形勢(shì)不好，給員工發(fā) 80%的工資。 每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年應(yīng)該做一小改，三年應(yīng)該做一大改。 企業(yè)的價(jià)值觀 —— 企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有共同的認(rèn)識(shí)。比如上班，老板來(lái)得 比誰(shuí)都早，先把自己的辦公室擦一擦，員工一看老板早都來(lái)了，絕對(duì)不敢晚來(lái)。 建設(shè)員工間的溝通體系 —— 要建設(shè)員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間溝通體系。 制定員工的行為規(guī)范。管理流程再造的概念擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。 —— 菲利普從左上角開(kāi)始，級(jí)別從高往低逐步下降。 縱坐標(biāo)是時(shí)間順序，就是先做什么、后做什么。 界定流程范圍和參與部門(mén) 流程圖的層次 第一個(gè)層次是公司級(jí)的，即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。 第三個(gè)層次是某一個(gè)部門(mén)內(nèi)部的，比如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。在ＥＲＰ等系統(tǒng)里，編碼代表結(jié)點(diǎn)。 流程圖下面要注明公司名稱(chēng)、編制單位、編制人和密級(jí)。 注明流程的主管部門(mén)。 第二種圖形是矩形，矩形表示任務(wù)。比如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。如果只有進(jìn)口沒(méi)有出口，或者只有出口沒(méi)有進(jìn)口，說(shuō)明流程圖有問(wèn)題。比如某計(jì)劃 15 / 65 總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。 管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單 管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對(duì)流程圖的解釋。流程圖中不明白的地方，依據(jù)結(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)。比如年度生產(chǎn)計(jì)劃表有三個(gè)程序，第一個(gè)是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計(jì)劃，第二個(gè)是報(bào)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)審查的程序，第三個(gè)是報(bào)公司總經(jīng)理審批的程序。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有結(jié)點(diǎn)號(hào)。 第二步：重新界定參與流程的部門(mén)和范圍。比如物流中心跟銷(xiāo)售公司合并了，流程圖就要重新界定。 簡(jiǎn)明性 —— 里頭不要有羅嗦的東西，如果原有的流程看起來(lái)不簡(jiǎn)潔，或者很羅嗦，那你在描述的時(shí)候要注意把這幾個(gè)流程矩形方塊用紅筆圈一下，那將是改造的對(duì)象。 繪制流程圖 流程圖繪制好之后，就要試用。改進(jìn)之后 ，最后確定新的流程。 營(yíng)銷(xiāo)部業(yè)務(wù)員與客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。 （ 2）節(jié)點(diǎn)Ｂ 3，Ｇ 3合同評(píng)審 生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)車(chē)間生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計(jì)劃安排評(píng)審營(yíng)銷(xiāo)部報(bào)送的定單。 并將評(píng)審過(guò)可以接受的定單通知營(yíng)銷(xiāo)部。 根據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單。 （ 2）節(jié)點(diǎn)Ｅ 5，車(chē)間生產(chǎn) 按任務(wù)單向各班組下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。 （ 3）節(jié)點(diǎn)Ｅ 6，印刷或后加工 17 / 65 按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。 質(zhì)檢員進(jìn)行過(guò)程中檢驗(yàn)。 （ 5）節(jié)點(diǎn)Ｄ 6，生產(chǎn)過(guò)程中的檢驗(yàn) 質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與生產(chǎn)過(guò)程檢驗(yàn)，隨時(shí)把好質(zhì)量關(guān)。 （ 6）節(jié)點(diǎn)Ｄ 7，完工檢驗(yàn) 質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗(yàn)工作。 需要補(bǔ)印和返工的，由車(chē)間下達(dá)“補(bǔ)印單”。 并根據(jù)合同的交貨種類(lèi)、日期等做好詳細(xì)記錄。 將客戶收貨的簽收單送交營(yíng)銷(xiāo)部。 與客戶結(jié)款。 會(huì)同營(yíng)銷(xiāo)部催還應(yīng)收賬款。對(duì)于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計(jì)。 第 34 講 現(xiàn)有流程圖的診斷 【本講重點(diǎn)】 關(guān)鍵流程及增值活動(dòng) 如何確定關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn) 【管理名言】 不是他們找不到解決問(wèn)題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在?？死蛱m（ 1837－ 1908），美國(guó)總統(tǒng) 流程試行 關(guān)鍵流程及增值活動(dòng) 18 / 65 選擇關(guān)鍵流程 每個(gè)企業(yè)都有自己的一些管理習(xí)慣，不是所有的流程都有毛病，有的流程可能沒(méi)有毛病，有的流程可能有毛病。 原則之一：績(jī)效的低下性 —— 流程運(yùn)行效率很低，直接影響其他流程正常運(yùn)行。比如企業(yè)的決策流程非常重要，一定要建立科學(xué)的決策程序。 符合這三個(gè)原則的流程叫做關(guān)鍵流程。一象限重要度最高，績(jī)效又最低，該流程一定要改造。三象限重要度低，績(jī)效也低，可以不管。 橫坐標(biāo)是流程對(duì)顧客的重要性，縱坐標(biāo)是實(shí)施再造的成本。二象限雖然對(duì)顧客很重要，但是實(shí)施再造成本很高，可以暫時(shí)不搞。任何兩個(gè)因素都可以做成矩陣，然后進(jìn)行比較。 增值與非增值活動(dòng) 據(jù)統(tǒng)計(jì)，流程中增值的活動(dòng)通常不到 10%，近 90%的是非增值活動(dòng)。正確的做法是把增值活動(dòng)、提高、改造，重新組成一個(gè)更加有效的流程，盡量將非增值的活動(dòng)減到最少。 然后確定關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，流程圖是由很多結(jié)點(diǎn)組成的，分析哪個(gè)結(jié)點(diǎn)需要改造。 19 / 65 與其他企業(yè)或者類(lèi)似的流程企業(yè)相比較。 ●第二個(gè)環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。 ●這三個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)是生產(chǎn)快餐。 圖 34－ 11 關(guān)鍵點(diǎn)示意圖 最終確定流程 【案例 2】 某服裝公司的流程是： ●進(jìn)行商品策