【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。 【事例】 房地產(chǎn)公司的流程是：買地 —— 策劃 —— 規(guī)劃 —— 設(shè)計(jì) —— 施工 —— 銷售 —— 物業(yè)管理。所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部 —— 設(shè)計(jì)部 —— 工程部 —— 銷售部 —— 物業(yè)部 —— 售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。 【自檢】 職能式管理和流程式管理的區(qū)別，在□中用“√”表示正確答案。 表 32－ 1 職能式管理和流程式管理區(qū)別表 組織結(jié)構(gòu) ●職能式組織結(jié)構(gòu)層次：比較多？□比較少？□ 管理幅度：比較寬？□比較窄？□ ●流程式組織結(jié)構(gòu)層次：比較多？□比較少？□ 管理幅度：比較寬？□比較窄？□ 關(guān)注焦點(diǎn) ●職能式管理關(guān)注的是 —— ●流程式管理關(guān)注的是 —— 業(yè)務(wù)機(jī)制 ●職能式管理形成：局部?jī)?yōu)化？□局部?jī)?yōu)化？□ ●流程式管理形成：局部?jī)?yōu)化？□局部?jī)?yōu)化？□ 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 12 / 65 堅(jiān)持“以人為本”的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。 管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自動(dòng)地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在。具備這種思想境界，才具備流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。 員工激勵(lì)機(jī)制的重建 ●優(yōu)化薪酬與福利 ●創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì) ●提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境） ●建立員工股權(quán)收益機(jī)制（高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度） 營(yíng)造良好的環(huán)境條件 營(yíng)造良好的人文環(huán)境條件是流程再造的基礎(chǔ) ●建立危機(jī)感； ●重新制訂企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 組織發(fā)展的階段性危機(jī) 在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。 表 32－ 2 組織發(fā)展的階段性危機(jī)表 第一階段 —— 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī) 第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，就幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起重要作用，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。 第二階段 —— 自主權(quán)的危機(jī) 第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)固定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理 想辦法能夠取得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。 第三階段 —— 控制權(quán)的危機(jī) 如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。 第四階段 —— 官氣的危機(jī) 企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足。這時(shí)候，形成一種官氣危機(jī)。 第五階段 —— 其他危機(jī) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來的危機(jī) 市場(chǎng)規(guī)則變化帶來的危機(jī) 建立危機(jī)感 13 / 65 建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。 讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我這個(gè)企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感，要求不斷進(jìn)行變革，使企業(yè)渡過難關(guān)，這些企業(yè)將來一定是好企業(yè)。 假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果 70%的員工是這種思想的話，那這個(gè)企業(yè)想搞好很困難。 審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境，找出危機(jī)所在 —— 經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境 在公開場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī) —— 向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。 做出行為傳遞危機(jī)信息 —— 象征性行為，比如因?yàn)榻?jīng)營(yíng)形勢(shì)不好，給員工發(fā) 80%的工資。這樣建立危機(jī)感，使員工感到要努 力。 每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 講戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候提過，一般企業(yè)編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，高薪技術(shù)企業(yè)編制三年，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年應(yīng)該做一小改，三年應(yīng)該做一大改。 企業(yè)文化建設(shè) 流程再造還有一個(gè)前提條件是要求有一個(gè)很好的企業(yè)文化，或者叫企業(yè)的人文環(huán)境。 企業(yè)的價(jià)值觀 —— 企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有共同的認(rèn)識(shí)。 魅力型的領(lǐng)導(dǎo) —— 企業(yè)要是魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如上班，老板來得 比誰都早，先把自己的辦公室擦一擦，員工一看老板早都來了，絕對(duì)不敢晚來。 樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想 —— 要建立以人為本思想的管理團(tuán)隊(duì)。 建設(shè)員工間的溝通體系 —— 要建設(shè)員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間溝通體系。 建立一個(gè)良好的工作氛圍。 制定員工的行為規(guī)范。 【總結(jié)】 這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管理流程再造的概念擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。 【心得體會(huì)】 第 33 講 流程圖的繪制方法 【本講重點(diǎn)】 流程圖的有關(guān)問題 繪制流程圖 初步確定流程 流程圖的有關(guān)問題 流程圖的通常畫法 —— 矩陣式流程圖 表 33－ 1 矩陣式流程圖 總裁 運(yùn)營(yíng) 總監(jiān) 生產(chǎn)管理 部長(zhǎng) 物流公司經(jīng)理 營(yíng)銷公司經(jīng)理 子公司的經(jīng)理 14 / 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 【管理名言】 生活中的一條原則：如果一件事情我不能在 5 分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會(huì)去使用它。 —— 菲利普克羅斯比，由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者 橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱。從左上角開始，級(jí)別從高往低逐步下降。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母，比如總裁用Ａ，部門總監(jiān)用Ｂ，生產(chǎn)管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，營(yíng)銷公司用Ｅ，工廠或者子公司用Ｆ，等等。 縱坐標(biāo)是時(shí)間順序，就是先做什么、后做什么。按照時(shí)間順序編為 10。 界定流程范圍和參與部門 流程圖的層次 第一個(gè)層次是公司級(jí)的，即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。 第二層次是職能部門的，比如說人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃管理流程等。 第三個(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的，比如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。 流程圖的編號(hào) 公司代號(hào) —— ╳ （表示第 ╳ 個(gè)層次） —— ╳╳╳ （表示第 ╳ 個(gè)層次的第 ╳╳╳ 張圖） 編號(hào)為管理信息化提供依據(jù)。在ＥＲＰ等系統(tǒng)里，編碼代表結(jié)點(diǎn)。 結(jié)點(diǎn)一定要有編號(hào)，而且這個(gè)編號(hào)是唯一的。 流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級(jí)。 標(biāo)明流程圖的頁數(shù)。 注明流程的主管部門。 繪制流程圖 圖示方法 ，一般只用三種圖形 第一種圖形是橢圓，橢圓只表示開始和結(jié)束兩個(gè)結(jié)點(diǎn)。 第二種圖形是矩形，矩形表示任務(wù)。 第三種圖形是菱形，菱形表示判定。比如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。 、出口與交叉 通常，矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口。如果只有進(jìn)口沒有出口，或者只有出口沒有進(jìn)口，說明流程圖有問題。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。比如某計(jì)劃 15 / 65 總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。 兩條線交叉時(shí)用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，沒有結(jié)點(diǎn)，而是跳過去了。 管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單 管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對(duì)流程圖的解釋。第一欄是任務(wù)名稱，第二欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的結(jié)點(diǎn)。流程圖中不明白的地方，依據(jù)結(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)。第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，是最核心的一欄。比如年度生產(chǎn)計(jì)劃表有三個(gè)程序，第一個(gè)是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計(jì)劃，第二個(gè)是報(bào)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)審查的程序，第三個(gè)是報(bào)公司總經(jīng)理審批的程序。 管理表單就是對(duì)各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化的表格。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有結(jié)點(diǎn)號(hào)。 繪制流程圖的步驟 第一步：描述公司原來的管理流程。 第二步：重新界定參與流程的部門和范圍。流程 再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。比如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。 繪制流程圖的原則 完整性 —— 描述流程的時(shí)候，要表達(dá)完整，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。 簡(jiǎn)明性 —— 里頭不要有羅嗦的東西，如果原有的流程看起來不簡(jiǎn)潔，或者很羅嗦，那你在描述的時(shí)候要注意把這幾個(gè)流程矩形方塊用紅筆圈一下，那將是改造的對(duì)象。 便于計(jì)算機(jī)操作 —— 重點(diǎn)是流程圖、結(jié)點(diǎn)的編號(hào)和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作等。 繪制流程圖 流程圖繪制好之后，就要試用。試用過程中要注意收集反饋信息，重點(diǎn)是檢查存在哪些問題。改進(jìn)之后 ，最后確定新的流程。 【案例】 16 / 65 圖 33－ 9 公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖 第一階段市場(chǎng)開發(fā) （ 1）節(jié)點(diǎn)Ａ 2，市場(chǎng)開發(fā) 營(yíng)銷部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、公關(guān)活動(dòng)及客戶開發(fā)。 營(yíng)銷部業(yè)務(wù)員與客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。 將定單報(bào)送生產(chǎn)技術(shù)部和財(cái)務(wù)部評(píng)審。 （ 2）節(jié)點(diǎn)Ｂ 3，Ｇ 3合同評(píng)審 生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)車間生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計(jì)劃安排評(píng)審營(yíng)銷部報(bào)送的定單。 財(cái)務(wù)部根據(jù)毛利率評(píng)審營(yíng)銷部報(bào)送的定單。 并將評(píng)審過可以接受的定單通知營(yíng)銷部。 （ 3）節(jié)點(diǎn)Ａ 4，簽訂合同 營(yíng)銷部與客戶簽訂合同。 根據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單。 第二階段安排生產(chǎn) （ 1）節(jié)點(diǎn)Ｂ 5，安排生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)技術(shù)部向車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。 （ 2）節(jié)點(diǎn)Ｅ 5，車間生產(chǎn) 按任務(wù)單向各班組下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。 各班組安排生產(chǎn)計(jì)劃。 （ 3）節(jié)點(diǎn)Ｅ 6，印刷或后加工 17 / 65 按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。 持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料。 質(zhì)檢員進(jìn)行過程中檢驗(yàn)。 （ 4）節(jié)點(diǎn)Ｆ 6，發(fā)放材料 物資供應(yīng)部及時(shí)按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。 （ 5）節(jié)點(diǎn)Ｄ 6，生產(chǎn)過程中的檢驗(yàn) 質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與生產(chǎn)過程檢驗(yàn)，隨時(shí)把好質(zhì)量關(guān)。 記好各次檢驗(yàn)原始記錄。 （ 6）節(jié)點(diǎn)Ｄ 7，完工檢驗(yàn) 質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗(yàn)工作。 將成品運(yùn)送成品庫(kù)。 需要補(bǔ)印和返工的，由車間下達(dá)“補(bǔ)印單”。 （ 7）節(jié)點(diǎn)Ｃ 7，成品入庫(kù) 將成品入庫(kù)。 并根據(jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細(xì)記錄。 第三階段交貨 （ 1）節(jié)點(diǎn)Ｂ 7，送貨 生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)營(yíng)銷部與客戶商定的交貨時(shí)間安排送貨。 將客戶收貨的簽收單送交營(yíng)銷部。 （ 2）節(jié)點(diǎn)Ａ 7，結(jié)款 客戶驗(yàn)收貨物。 與客戶結(jié)款。 （ 3）節(jié)點(diǎn)Ｆ 8，收款 財(cái)務(wù)部及時(shí)向客戶回收貨款。 會(huì)同營(yíng)銷部催還應(yīng)收賬款。 【自檢】 依據(jù)上面的例子繪制一個(gè)流程圖 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【總結(jié)】 流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對(duì)原有流程的描述；第二個(gè)階段是實(shí)施改造，提高運(yùn) 行效率和經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計(jì)。流程圖有很多模式，但是大家要習(xí)慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。 第 34 講 現(xiàn)有流程圖的診斷 【本講重點(diǎn)】 關(guān)鍵流程及增值活動(dòng) 如何確定關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn) 【管理名言】 不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。 —— 格羅弗克利夫蘭（ 1837－ 1908），美國(guó)總統(tǒng) 流程試行 關(guān)鍵流程及增值活動(dòng) 18 / 65 選擇關(guān)鍵流程 每個(gè)企業(yè)都有自己的一些管理習(xí)慣，不是所有的流程都有毛病，有的流程可能沒有毛病，有的流程可能有毛病。有較大毛病的流程稱為關(guān)鍵流程。 原則之一：績(jī)效的低下性 —— 流程運(yùn)行效率很低，直接影響其他流程正常運(yùn)行。 原則之二：位置的重要性 —— 某流程對(duì)企業(yè)來說很重要，這種流程就要很好地進(jìn)行檢查研究。比如企業(yè)的決策流程非常重要，一定要建立科學(xué)的決策程序。 原則之三：落實(shí)的可行性 —— 流程改革之后，很容易落實(shí)，給企業(yè)帶來效益。 符合這三個(gè)原則的流程叫做關(guān)鍵流程。 尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法 —— 需求和準(zhǔn)備程度分析矩陣 表現(xiàn)跟重