【正文】 范的管理體制，管理上 仍舊是一片混亂。 2020 年是公司的轉折點，公司總經理用 350 萬從另一個股東手中買了另外 的 50%股份，即公司的總經理手上擁有 100%的公司股份，但公司負債率也直線 上升，股權轉讓之后，公司負債 450 萬，負債率將近 30%。公司人力資源管理 上的種種弊端在這個時候是 最體現(xiàn)的時候，大多數的業(yè)務員辭職，車間生產人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷 入嚴重人員緊缺狀態(tài)。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因為股權轉讓之后，各層 管理者都是總經理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化 管理模式。但總體來說整個 2020 年的發(fā)展是 比較好的，實現(xiàn)了產值超過 1000 萬，達到 1380 萬，比 2020 年增長 53%。 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀 經過幾年來的打拼及股權重組等，企業(yè)經濟效益在當地已經攀升到了中等水 平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經營。 6 人力資源管理職能掛在總經理辦公 室 A 公司現(xiàn)有員工 60 多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力 資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經理批示后各 自執(zhí)行。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排， 總經理負責審核。 有較為明確的薪酬獎勵體系 A 公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資 公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿 3 個月，公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每 年兩次的福利物資發(fā)放。根據私營經濟網的統(tǒng)計資料， 有 70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務報表， 90%以上的 民營企業(yè)主不懂英語和計 算機。例如 公司在 2020 年年底總結的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應收款已經嚴重超出公司資金能承 受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長，由業(yè)務員自己追回具有很大的難度， 公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這 個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè) 的人才，這使得 2020 年的年底應 收款報告同比減少了不少應收款。 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人 力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源 7 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略 階段，該配置什么樣的人才。 所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。按 A 公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產、銷售、市場、 品牌 、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業(yè)前列，在這樣前提之下， 我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業(yè)前列。 老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進新的人才，但很少引進的高 端人才，大多是一些平庸的人。 機 構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 目前，大多數民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源 部的企業(yè) ,部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內。 就 A公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理 人員了，其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產 廠長負責了。 企業(yè)薪酬激勵約束制度不 到位 大多數民營企業(yè)過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和 健全企業(yè)的激勵機制。 但也有許多民營企業(yè)已經認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其 他物質激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。 A 公司在企業(yè)采用物質激勵時，沒 有根據科學的考核評估機制，在分配時只 8 是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據，則往往是企業(yè)花了錢卻收 到激勵的預期效果。且流失的人才 大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業(yè)技術特長。在民營企業(yè)中，企業(yè) 前景不明朗或內部管理混亂，員工職業(yè)生涯計 劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職 業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員 工跳槽。特別是銷售部門的人 員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一 批業(yè)務單位，并且有泄漏公司機密的隱患。根據最新的一次全國民營企業(yè)普 查資料．民營企業(yè)內部已婚企業(yè)主的配偶 %在本企業(yè)從事管理工作， %負 責購銷。 且民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機構招募新人，大部 分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進的，或通過他人的介紹。另外， 有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。在企業(yè) 創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有 序發(fā)展。在激烈的市場競爭 中，企業(yè)人力資本質量的高低和數量的多寡是影響 企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。 9 在對浙江省民營企業(yè)進行調查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題，除了幾家規(guī)模較大 的知名企業(yè)外絕大多數是家族管理式的企業(yè)。 對職位沒有進行詳細的工作分析 對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的 薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗 的人才充實。結果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能 得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的 管理。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單 的面談后，今后的工作全部由自己安排。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設 置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增 強應變能力。 A 公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產車間開 始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長匯總、調度。再將生產車間的生產能力和營銷計劃相 10 結合，制定出生產車間的人力資源規(guī)劃。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越 少。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是 如何建立一個人才梯隊。 ” 吳迪年的人才培養(yǎng)觀具有普遍 的代表意義。每年他都會親自從高校中 挑選人才，進到企業(yè)先做理論培訓，然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管 理的省級經理來訓練他們。其次，對于省級經理的培養(yǎng)，吳 迪年總是早做人才儲備，從現(xiàn)有的組織中 ，舉行儲備經理的培訓，以備不時之需。我們其他的公司中也可以借鑒 雅士利的個案，重視人才梯隊的培養(yǎng)，以確保在人才流失時及時從公司內部的儲 備人員中選拔。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內部培養(yǎng)和 選拔體系。 外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易 獲得所需人才。 ③ 從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。具體的是偏向 于內部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略 、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等 因素的影響。在實踐過程中并不存在標準答案。 實施現(xiàn)代人力資源管理方案 人力資源規(guī)范化管理 —— 3P模式 現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā) 等方面。為了適合目前中小企 業(yè) 的 現(xiàn) 實 特 點 ， 降 低 管 理 成 本 ， 只 要 抓 住 人 力 資 源 管 理 的 關 鍵 ， 在 崗 位 (POSITION )職責、工作績效 (PERFORMANCE)考核、工資 (PAYMENT)分配等方 面（簡稱 “ 3P模式 ” ）。 3P 模式的內涵及操作步驟為： （ 1）根據企業(yè)的生產經營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。 （ 2）根據企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具。考核結果 及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。此方案的設計涉及三部 分： ① 考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現(xiàn)了 國家的有關政策； ② 根據各自的崗位職責及員工 的相關情況，使用面談或宣傳的 方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇； ③ 綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部 門的經營業(yè)績，根據這三者的業(yè)績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發(fā)放 方案。在這里可以有效地體現(xiàn) 獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想。 從實驗中發(fā)現(xiàn)， 3P模式貫徹了 “ 以人為本 ” 的人力資源管理理念，抓住了 現(xiàn)代人力資源管理的核心技術，適合民營企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。 雖然年薪制在企業(yè)的應用已較為廣泛， 但在實際應用中仍存在一些問題，其 中最亟待解決的就是如何制定出一個較為合理或是激勵效果較好的業(yè)績基數。 該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個能完成的年度業(yè)績基數 X，在這個基數的基礎上乘以一個系數 W(WI)確認為正式的年度考核業(yè)績基數。在年終考核時，將年初業(yè)績基數 X與年終實際完成業(yè)績數 Y進行比較， 如果年初業(yè)績基數小于年終實際完成的業(yè)績數，則要按差額的一定比例 Q(QI) 對高管人員進行罰款。除了高管人員自報業(yè)績基數 X外，企業(yè)還需要確定 超額獎勵系數 P、少報受罰系數 Q和高管人員自報數權數 W這 3個參數的取值，值 得注意的是，聯(lián)合基數法要求以上 3個參數之間必須滿足： PQW P0，即： 超額獎勵系數 少報受罰系數 高管人員自報數的權數 超額獎勵系數。經過計算可以得出他實際能拿到的績效 獎金是 34萬元。 民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包 人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起。 民營企業(yè)面臨的主要問題 是資源不足，包括管理資源。由于管理資 源的不足，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇 和培訓機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實中則表現(xiàn)為難以招聘到高素 質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。 建立富有凝聚力的企業(yè)文化 民營企業(yè)應當有意識的建設企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關鍵的核心 競爭力。一個企業(yè) 的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè) 的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。 給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡單點就是讓員工對自己未來的發(fā) 展有個清晰的認 識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動率。 由于民營企業(yè)的現(xiàn)金流并非很充足，因此在員工的物質獎勵方面會有一定的限 制。因為這樣可以使員工有一種歸屬 感，是一種很好的激勵方法。因為在給員工進行培訓的時候，也使 一個對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對 他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認識到即使在 民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。我們認為企業(yè)需要的不是少數的精英，而是 14 一個能完成任務的團隊。首先，精英的要求一般都很高，民營企業(yè)沒有那么多 資本聘用精英。精英都有一種高高在上的感覺，一 旦組織目標和他個人的目標發(fā)生沖突時，他們不大愿意