【正文】 ，但是在整個(gè)江淮供應(yīng)鏈運(yùn)作中又是緊密合作的。 第三，江淮供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈多級性。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體的關(guān)系看作一對“供應(yīng) 購買”關(guān)系，對于江淮供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種 關(guān)系應(yīng)該是多級的，而且同一級涉及多個(gè)供應(yīng)商和購買商。 第四，江淮供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動態(tài)的。根據(jù)江淮公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場變化的需要，江淮供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要動態(tài)地進(jìn)行更新。 ◆現(xiàn)有新供應(yīng)商的引進(jìn) 研發(fā)中 心供應(yīng)商開發(fā)管理部有權(quán)引進(jìn)新供應(yīng)商，引進(jìn)流程較為簡單，供應(yīng)商只需提交《企業(yè)基本情況調(diào)查表》，供應(yīng)商開發(fā)管理部審核通過，就可納入江淮汽車供應(yīng)鏈體系，如有必要，會派人前往考察，但基本無任何輸出報(bào)告。再次招標(biāo)原則上是在供應(yīng)鏈配套體系內(nèi)選擇，但也不排除引進(jìn)新供應(yīng)商，與研發(fā)中心不同的是，江淮制造公司供應(yīng)商管理部引進(jìn)新供應(yīng)商需要對其進(jìn) 行布點(diǎn)及質(zhì)量管理體系審核。設(shè)計(jì)部門對零部件進(jìn)行定義，按照重要性分為 A 類零部件，B 類零部件， C 類零部件，其中 A、 B 類零部件供應(yīng)商選擇必須是已建立完善的ISO/TS16949 質(zhì)量管理體系，并通過第三方質(zhì)量體系認(rèn)證。對通過 ISO/TS16949 質(zhì)量管理體系認(rèn)證， ISO14001 環(huán)境體系認(rèn)證和 OHSAS18001 職業(yè)健康安全體系認(rèn)證的供應(yīng)商優(yōu)先選擇。新選供應(yīng)商應(yīng)具備擬供應(yīng)零部件所需的充分 開發(fā)能力，具備從事相同或相似零部件開發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)。同行業(yè)內(nèi)成本具有競爭力的企業(yè)優(yōu)先考慮。供應(yīng)商具有較強(qiáng)的合作及服務(wù)意識，能把 JAC 新產(chǎn)品作為重點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)；在新產(chǎn)品開發(fā)過程中能及時(shí)配合新產(chǎn)品順利推進(jìn)，確保新項(xiàng)目進(jìn)度。具備“系統(tǒng)集成，模塊供貨”能力和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商優(yōu)先考慮。 a、研發(fā)中心 供應(yīng)商開發(fā)管理部或制造公司供應(yīng)商管理部提名新供應(yīng)商； b、制造公司供應(yīng)商管理部安排專業(yè)人員對供應(yīng)商進(jìn)行相關(guān)審核； c、制造公司輸出供應(yīng)商《布點(diǎn)審核報(bào)告》，《質(zhì)量管理體系審核報(bào)告》，《供方基本情況調(diào)查表》。 ◆現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理 由于江淮汽車供應(yīng)鏈管理是以產(chǎn)品為載體的管理模式，當(dāng)產(chǎn)品處在研發(fā)試制階段時(shí)，研發(fā)中心供應(yīng)商開發(fā)管理部對此負(fù)責(zé)，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入批量生產(chǎn)時(shí)，江淮制造公司供應(yīng)商管理部對此負(fù)責(zé)。 ● 招議標(biāo)階段供應(yīng)商管理 研發(fā)中心設(shè)計(jì)部門向供應(yīng)商開發(fā)管理部輸出新項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)書，零部件先期技術(shù)資料及技術(shù)狀態(tài)確認(rèn)，零部件試驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品試制技術(shù)協(xié)議。供應(yīng)商根據(jù)江淮提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及圖紙，提交零部件報(bào)價(jià)表，供應(yīng)商開發(fā)管 理部與供應(yīng)商議價(jià)談判，最終輸出商務(wù)報(bào)告及價(jià)格意向書等相關(guān)文件的簽訂。工裝樣件是指 供應(yīng)商按照 JAC 提供的數(shù)字化、圖紙、技術(shù)資料或樣件、邊界條件、功能要求。 供應(yīng)商開發(fā)管理部向供應(yīng)商下發(fā) OTS 試制圖紙，并根據(jù)每一個(gè)零部件特性明確其檢測手段、實(shí)驗(yàn)地點(diǎn)、實(shí)驗(yàn)方式，供應(yīng)商按照圖紙開發(fā)模具，夾具，工裝及檢具生產(chǎn)出 OTS 樣品， 提交供應(yīng)商開發(fā)管理部，該部門再委托質(zhì)量部門對供應(yīng)商提交的樣件按照最初明確的檢測手段和試驗(yàn)方式進(jìn)行檢測，由質(zhì)量部門出具尺寸檢測報(bào)告，材料及性能實(shí)驗(yàn)報(bào)告，如果供應(yīng)商提交的樣件均檢測合格，最終由供應(yīng)商開發(fā)管理部出具 OTS 認(rèn)可報(bào)告。 在整個(gè) OTS 階段，為了達(dá)到零部件與車身的最佳匹配，會反 復(fù)試制零部件，在這過程必然會發(fā)生技術(shù)工程更改，圖紙就會反復(fù)修改，設(shè)計(jì)部門會不斷要求供應(yīng)商提交新的零部件，這中間需要供應(yīng)商開發(fā)管理部工作人員進(jìn)行配合，直至試制工作完成，再次下發(fā)工程更改達(dá)標(biāo)后的圖紙。 PPAP 的西方術(shù)語叫 生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序 ，為規(guī)范 PPAP 階段江淮汽車公司對外購件在檢具制作、質(zhì)量改進(jìn)、 PPAP 文件提交審批、 PPAP 現(xiàn)場審核、產(chǎn)能提升以及工位器具制 作復(fù)制等過程的管理，確保經(jīng)過 PPAP 批準(zhǔn)以后，供應(yīng)商可以持續(xù)提供滿足 JAC 要求的產(chǎn)品 。 PPAP 文件與 OTS 文件有類似之處，只是針對零部件在不同階段的技術(shù)性文件。具體檢測工作由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)執(zhí)行，如果檢測結(jié)果滿足標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商帶回一套封存，質(zhì)量部門保留一套進(jìn)行封樣。該審核主要針對供應(yīng)商在該零部件上投入的生產(chǎn)能力，交付能力及質(zhì)量控制能力是否達(dá)到江淮汽車公司的標(biāo)準(zhǔn)。 量產(chǎn)階段的供應(yīng)商主要由 4 個(gè)部門對應(yīng)管理，采購部負(fù)責(zé)零部件交付及時(shí)性，成本部負(fù)責(zé)零部件每年一度的價(jià)格談判，質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)零部件生產(chǎn)現(xiàn)場及市場反饋問題的質(zhì)量整改，供應(yīng)商管理部在管理職能在該階段被弱化，只負(fù)責(zé)供應(yīng)商的體系提升，二點(diǎn)開發(fā)及月度考核匯總。 量產(chǎn)期間的供應(yīng)商日常管理由各部門分別對應(yīng)分工，各職能部門都有考核供應(yīng)商的權(quán)利，只是考核權(quán)重不同而已，質(zhì)量管理部考核權(quán)重 30%，技術(shù)部考核權(quán)重 10%，采購部考核權(quán)重 20%，成本部考核權(quán)重 10%，供應(yīng)商管理部考核權(quán)重 20%，生產(chǎn)車間考核權(quán)重 5%，每月匯總至供應(yīng)商管理部，由供應(yīng)商管理部根據(jù)各部門考核情況排列出月度前十名和后十名供應(yīng)商清單，并在網(wǎng)絡(luò)平臺公布，要求供應(yīng)商針對各部門提出的問題限期整改到位，并根 據(jù)考核結(jié)果重新分配下月度的供貨份額（此項(xiàng)管理方法只能針對一個(gè)零部件有兩家或兩家以上供應(yīng)商）。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎(chǔ)，根據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，同時(shí)還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運(yùn)行的總成本，最 后確保江淮汽車公司能生產(chǎn)出最具個(gè)性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時(shí)還具有最強(qiáng)的競爭力。 ◆全球性資源優(yōu)化 江淮公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及 KD 件的采購戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。 ◆供應(yīng)商管理庫存（ VMI）的管理方式 在江淮供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中，有一點(diǎn)很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫（ Vendor Managed Inventory, 簡稱 VMI）的思想。江淮公司的 VMI管理策略和模式，通過與江淮公司的供應(yīng)商 之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場的化的要求。例如，在江淮公司的采購過程中，江淮公司每六個(gè)月與供應(yīng)商簽訂一個(gè)開口合同或者閉口合同，在每個(gè)月初告訴供應(yīng)商每個(gè)月的要貨計(jì)劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個(gè)要貨計(jì)劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運(yùn)送到江淮公司的中間倉庫，而江淮公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計(jì)劃憑領(lǐng)料單按時(shí)到中間倉庫 提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應(yīng)商采集并及時(shí)作出補(bǔ)充庫存的決策，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化供貨，節(jié)約了庫存成本，為提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力作出了貢獻(xiàn)。 ◆頻繁的工程更改 零部件在試制階段發(fā)生工程更改在所難免，但是過于頻繁的工程更改不僅加大供應(yīng)商對零部件的投資成本，而且延緩整體項(xiàng)目的進(jìn)度，造成一款車型的零部件推進(jìn)進(jìn)度不一致。 ◆ 圖紙與零部件實(shí)物問題 先有圖紙后有實(shí)物，原則上發(fā)生設(shè)計(jì)工程更改，應(yīng)該先修改圖紙，再將修改后的圖紙下發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商按照新圖紙生產(chǎn)零部件再次提交，然而，由于無法確定修改后的狀態(tài)是否符合實(shí)際需要，因此，往往是以會議紀(jì)要的形式要求供應(yīng)商先進(jìn)行技術(shù)變更。到 2020 年江淮汽車供應(yīng)鏈體系數(shù)量已經(jīng)增加到 284 家。 ● 供 應(yīng)鏈體系能力偏弱 江淮汽車供應(yīng)商主要集中在江浙一帶，以私營企業(yè)為