【文章內容簡介】 確其檢測手段、實驗地點、實驗方式，供應商按照圖紙開發(fā)模具，夾具，工裝及檢具生產出 OTS 樣品， 提交供應商開發(fā)管理部，該部門再委托質量部門對供應商提交的樣件按照最初明確的檢測手段和試驗方式進行檢測，由質量部門出具尺寸檢測報告，材料及性能實驗報告，如果供應商提交的樣件均檢測合格，最終由供應商開發(fā)管理部出具 OTS 認可報告。 供應商除提交 OTS 樣品外，還需提交 OTS 相關文件，該文件涉及 16 份不同性質的資料，其中以圖紙和實驗報告最為重要，供應商開發(fā)管理部委托設計部門核對圖紙是否準確，并委托質量部門核對實驗報告，如果是關鍵零部件還需提交第三方實驗報告。 在整個 OTS 階段，為了達到零部件與車身的最佳匹配，會反 復試制零部件，在這過程必然會發(fā)生技術工程更改，圖紙就會反復修改，設計部門會不斷要求供應商提交新的零部件，這中間需要供應商開發(fā)管理部工作人員進行配合，直至試制工作完成，再次下發(fā)工程更改達標后的圖紙。 ●試生產階段 為了平穩(wěn)從設計階段過渡到量產階段，研發(fā)中心和制造公司會聯合成立項目組，由項目組成員管理供應商，該階段主體職能由制造公司供應商管理部承擔。 PPAP 的西方術語叫 生產件批準程序 ，為規(guī)范 PPAP 階段江淮汽車公司對外購件在檢具制作、質量改進、 PPAP 文件提交審批、 PPAP 現場審核、產能提升以及工位器具制 作復制等過程的管理，確保經過 PPAP 批準以后，供應商可以持續(xù)提供滿足 JAC 要求的產品 。 供應商管理部向供應商明確 PPAP 提交要求，根據產品重要度不同確認零部件提交等級，并組織相關部門對 PPAP 文件進行有效性審核。 PPAP 文件與 OTS 文件有類似之處，只是針對零部件在不同階段的技術性文件。 供應商除提交文件外還需提交兩套 PPAP 樣品，供應商管理部組織質量部門對 PPAP 樣品進行檢測及實驗，每一個零部件 PPAP 樣品檢測手段和實驗方法必須與 OTS 階段的策劃一致，但是由于 OTS 策劃在執(zhí)行過程中經常發(fā)生變更，而變 更情況又沒有信息共享，導致 OTS 零部件策劃很難與 PPAP 策劃保持一致性。具體檢測工作由質量部門負責執(zhí)行，如果檢測結果滿足標準，供應商帶回一套封存，質量部門保留一套進行封樣。 文件審核及樣品檢測達標后，供應商管理部組織相關部門對供應商開展PPAP 現場審核，以確保供應商能夠正確理解顧客要求及設計規(guī)范，滿足顧客需求的生產能力及按照持續(xù)生產節(jié)拍條件下能夠生產出質量達標的產品。該審核主要針對供應商在該零部件上投入的生產能力，交付能力及質量控制能力是否達到江淮汽車公司的標準。 ●量產階段（ SOP） 零部件通過 PPAP 審核批準就意味著進入量產階段，在批準后三個月內，供應商對零部件進行 100%全尺寸檢測，并將檢測報告提交至供應商管理部。 量產階段的供應商主要由 4 個部門對應管理，采購部負責零部件交付及時性，成本部負責零部件每年一度的價格談判，質量管理部負責零部件生產現場及市場反饋問題的質量整改，供應商管理部在管理職能在該階段被弱化，只負責供應商的體系提升，二點開發(fā)及月度考核匯總。 如果某供應商的交付、成本、質量在任一方面發(fā)生風險，各對口部門都可提出二點開發(fā)需求，供應商管理部接收到需求報告，就要針對風險供應商所供應零部件 進行再次開發(fā)，開發(fā)流程和前面一致，只是二點開發(fā)不需要研發(fā)中心的參與，主體工作由江淮汽車制造公司各職能部門承擔。 量產期間的供應商日常管理由各部門分別對應分工，各職能部門都有考核供應商的權利，只是考核權重不同而已，質量管理部考核權重 30%，技術部考核權重 10%，采購部考核權重 20%，成本部考核權重 10%，供應商管理部考核權重 20%，生產車間考核權重 5%，每月匯總至供應商管理部，由供應商管理部根據各部門考核情況排列出月度前十名和后十名供應商清單，并在網絡平臺公布，要求供應商針對各部門提出的問題限期整改到位，并根 據考核結果重新分配下月度的供貨份額（此項管理方法只能針對一個零部件有兩家或兩家以上供應商）。 第三篇 江淮汽車供應鏈管理利好面 ◆業(yè)務外包 江淮公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現了供應鏈管理中的業(yè)務外包及擴展企業(yè)（ Extended Corporation）思想。這種組合的優(yōu)勢體現在充分利用國際大平臺的制造基礎，根據市場需求的變化選擇新的產品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產準備期，同時還可以共享銷售網絡和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產成本和物流成本，從而減少了供應鏈整體運行的總成本，最 后確保江淮汽車公司能生產出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。江淮公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務，而將其它業(yè)務（如制造、倉儲、物流等）外包出去。 ◆全球性資源優(yōu)化 江淮公司的技術引進戰(zhàn)略以及 KD 件的采購戰(zhàn)略體現了全球資源優(yōu)化配置的思想。江淮公司大部分的整車設計技術是由日產和臺灣裕隆提供的，而采購則包括了 KD 件的國外進口采購和零部件的國內采購，整車裝配是在國內的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內不同地區(qū)的專營店進行，這就實現了從國內資源整合到全球資源 優(yōu)化配置的供應鏈管理，大大增強了整個供應鏈的競爭能力。 ◆供應商管理庫存（ VMI）的管理方式 在江淮供應鏈的運作模式中，有一點很值得學習和借鑒的就是其供應商管理庫（ Vendor Managed Inventory, 簡稱 VMI）的思想。關于 VMI，國外有學者認為：“ VMI 是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監(jiān)督和修正以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境”。江淮公司的 VMI管理策略和模式，通過與江淮公司的供應商 之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應市場的化的要求。 VMI 是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理客戶行使庫存管理的決策權。例如，在江淮公司的采購過程中，江淮公司每六個月與供應商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應商每個月的要貨計劃，然后供應商根據這個要貨計劃安排自己的生產，然后將產品運送到江淮公司的中間倉庫，而江淮公司的裝配廠只需要按照生產計劃憑領料單按時到中間倉庫 提取產品即可，庫存的消耗信息由供應商采集并及時作出補充庫存的決策，實現了準時化供貨，節(jié)約了庫存成本，為提高整個供應鏈的競爭力作出了貢獻。 第四篇 江淮汽車供應鏈管理存在的問題 ◆工裝樣件階段與試生產階段問題 OTS 與 PPAP 是上下游的關系，如果 OTS 工作開展不力，勢必會影響到 PPAP的工作質量，零部件的 OTS 項目策劃及相關指標，都是由研發(fā)中心提出，在執(zhí)行中發(fā)生變更，未能信息共享，下游的制造公司在后期策劃 PPAP 工作內容中及容易發(fā)生兩個階段的不對稱，這對零部件的技術狀態(tài)及項目推進不利。 ◆頻繁的工程更改 零部件在試制階段發(fā)生工程更改在所難免，但是過于頻繁的工程更改不僅加